시나리오별 구매 혁신 방법론

‘구매 체스판’으로 모든 것을 점검하라

19호 (2008년 10월 Issue 2)

구매가 회사의 경쟁력을 결정짓는 시대다. 생산과 판매는 기업의 기본 역량이 됐고, 이제 더 나아가 구매를 잘해야 글로벌 경쟁력을 확보할 수 있는 시대가 됐다. 특히 환율 상승과 원자재 수요 증가, 인수합병(M&A)으로 인한 공급업체의 대형화 등으로 시장에서 구매자보다 공급자의 영향력이 더 강해지는 추세를 보이고 있다. 이에 따라 구매 역량은 기업의 경영 성과를 결정하는 매우 중요한 요인이 되고 있다.
 
또 아웃소싱과 턴키 방식의 수주, 글로벌 소싱 확대로 최종 제품의 가치에서 구매가 차지하는 비중은 물론 최종 제품 원가에서 구매 원가가 차지하는 비중도 커지고 있다. 개발 및 생산 리드타임에서 협력사의 리드타임이 차지하는 비중이 늘고 있으며, 협력사의 품질 수준에 따라 최종 제품의 품질이 결정된다. 결국 기업이 최종 제품의 차별화 요소를 원가나 품질, 속도 등 어떤 것으로 잡더라도 외부 공급망 역량을 효과적으로 활용하고 관리하지 못하면 경쟁력을 확보하기 어려운 상황이 됐다.
 
판매 시장의 경쟁 심화와 고객의 구매력 확대라는 중대한 외부 환경 변화에 전략적으로 대처하기 위해 기업이 마케팅 활동을 본격화한 것처럼 이제 구매도 공급 시장 변화에 대한 전략적 대응을 위해 그 기능과 역할을 대폭 강화해야 한다. 공급자 중심으로 변한 시장에서는 과거처럼 공급자 간 경쟁을 유발하거나 단순히 가격 인하 협상을 하는 것만으로 소기의 성과를 거둘 수 없다.
 
이제부터 기업들은 공급 시장의 다양한 기회와 위협 요인들을 면밀히 파악하고, 중장기적 관점에서 지속 가능한 ‘바잉 파워’를 확보해야 한다. 공급 시장 구조에 대한 인사이트를 얻기 위해 공급 시장 전문가를 육성하는 것은 물론 공급 시장에 대한 체계적 대응을 위해 조직 간 역할과 프로세스도 정립해야 한다.
 
이를 위해서는 구매의 전략적 접근을 위한 검증된 방법론을 도입하는 것이 좋다. 물론 모든 방법론이 그렇듯 구매 전략 방법론이 완벽한 정답을 제시하지는 못한다. 그러나 새로운 업무에 대한 시행착오를 줄이고, 전략적 구매 업무가 신속하게 조직 내에 정착할 수 있도록 도움을 줄 수 있을 것이다.
 
구매 체스판(The Purchasing Chessboard)
글로벌 전략 컨설팅사 AT커니는 기업들의 구매 전략에 도움을 주고자 ‘구매 체스판’ 을 개발했다. 이는 AT커니가 최근 3년 동안 전 세계적으로 수행한 500여 건의 구매 프로젝트 자료와 지난 30년 동안 축적한 경험을 토대로 고안한 구매 전략 툴이다.
 
구매 체스판은 공급자와 구매자 간의 영향력에 따라 크게 네 가지 기본 시나리오별로 효율적인 구매 전략을 제안한다.(그림1 참조) 체스판은 이 네 가지 주요 구매 전략에 따라 기본 16개 접근법을 도출하고, 다시 이를 기반으로 총 64개에 이르는 독립되고 차별화한 구매 방법론을 보여 준다.(그림2 참조)
 
현재 전 세계 AT 커니 글로벌 네트워크에서 이 체스판을 사용하고 있으며, 운송·식자재·의료품·기계설비·이동통신·은행 등 다양한 산업에서 이를 활용하고 있다. 기업들은 3단계에 걸친 견고하고 종합적인 구매 매트릭스를 통해 현장에서 쉽게 적용할 수 있는 구매 전략을 도출할 수 있을 것이다.


시나리오 01 공급자의 영향력이 높은 경우
수요의 본질 변화(Change nature of demand)
공급자가 기술적 전문성을 갖고 있거나 독점적인 지위에 있는 시장에서는 수요자의 영향력이 약할 수밖에 없다. 특히 공급자 독점 시장에서 공급자와 장기적인 파트너십을 구축하면 수요자의 영향력이 더 약화될 수 있다. 기술적 전문성이라는 측면에서 공급자에 대한 의존도가 높아지기 때문이다.
 
따라서 이런 상황에서 기업들은 기술력 획득이나 비용 절감, 기업의 가치 증대 등을 통해 경쟁력을 높이고 공급자에 대한 선택의 폭을 넓혀 수요의 본질을 변화시켜야 한다. AT커니의 경험에 따르면 거의 모든 시장에서 구매자는 수요의 본질적인 변화를 통해 독점을 피할 수 있는 것으로 나타났다. 공급자에게 편향된 영향력은 기업이 그저 관망함으로써 벌어지는 경우가 대부분이었다.
 
리스크 관리(Risk management)
기업이 수요의 본질을 바꾸기 위해서는 최우선적으로 관련 리스크부터 관리해야 한다. 향후 물품 구매의 병목 가능성을 미리 파악해 어떤 상황에서도 최종 제품에 대한 공급 여부를 확실히 해야 한다. 공급품의 가격 상승으로 물품 부족 상황이 벌어진다 하더라도 적시 구매를 위해 공급자를 설득하는 역량도 확보해야 한다. 또한 독점적인 지위를 가진 공급자에 대해서는 적절한 로비를 통해 다른 수요자에 비해 유리한 입장을 차지하고 있어야 한다. 특히 독점 공급자와 구매 계약을 할 때는 자사에 적합한 수요 구조에 따라 계약 사항을 면밀히 정해 꼭 필요한 부분만 구매하는 것이 경쟁력을 높이는 지름길이다.
 
혁신으로 돌파(Innovation breakthrough)
공급자가 독점이나 특허 형태를 취하고 있을 때는 이에 대응할 수 있는 혁신이 중요하다. 특허를 갖고 있는 공급자에 대해서는 먼저 ‘TRIZ 방법(수요 발명이 생긴 근본적 원인에서 답을 찾아 현 상황의 문제를 해결하는 방법)’으로 접근해 혁신 방법을 찾을 수 있다. 또 기존 방법에서 벗어나 제로 베이스에서 필수 요소만 뽑아 비용을 산출함으로써 구매 비용을 절감할 수 있다. 구매 부서와 연구개발(R&D) 부서가 협력해 특정 제품에만 적용되는 사항을 일반화하는 디자인을 적용해 구매를 단순화하는 방법도 고려할 수 있다. 두 부서의 협동으로 혁신 기술에 대한 인사이트를 가지면 기존의 만성적인 공급 의존 상황에서 자유로워질 수 있다.
 
구매 영역 재평가(Re-specification)
구매 영역을 재평가해 추가적으로 비용을 절감할 수 있는 방안도 있다. 각 제품의 기능별 비용에 대한 중복 부분을 확인해 비용을 줄일 수 있고, 현재의 명세서가 비용과 복잡성만 높이고 있지는 않은지 검토해 불필요한 부분을 수정할 수 있다. 이 밖에 경쟁사 제품을 부품별로 구분해 자회사의 제품과 비교한 뒤 비용 절감 요소를 발견할 수 있으며, 제품의 디자인을 간략화하는 방법을 통해 비용을 줄일 수도 있다.
 
기술적인 데이터 수집(Technical data mining)
제품의 종류가 다양해지고 제품 생산 주기가 줄어들면서 공급자로부터 규모의 경제에 의한 구매 혜택이나 번들링 구매를 기대하기는 갈수록 어려워지고 있다. 따라서 다른 제품의 공정 및 구매 과정을 벤치마킹하고 데이터를 수집해 이를 R&D와 생산 공정에 도입해야 한다. 일단 시장 내 다른 제품의 디자인을 비교해 비용 절감 요소를 찾거나 개별 제조 단계가 아닌 외부 과정 상에서 프로세스 비용을 줄일 수 있는 부분을 찾아 공급자와 협상할 수 있다. 또 복잡한 제품 생산 과정을 간단하게 시스템화할 수 있으며, 공급자로부터 제품별로 종합적인 제안을 받아 가장 우수한 제안을 채택할 수 있다.

시나리오 02 구매자의 영향력이 높은 경우
공급자간 경쟁 이용(Leverage competition among suppliers)
기업들이 가장 선호하고 많이 사용하는 구매 전략은 공급자 간 가격 경쟁을 유발하는 것이다. 공급자 영향력은 낮지만 수요자의 영향력이 높을 때, 즉 구매자가 공급자보다 유리한 입장에 있을 때 유용한 전략이다. 기초 단조물이나 강철판 구매 등이 이러한 전략을 적용하기에 적합하다.
 
해외 공급 시장 활용(Globalization)
공급자 풀을 넓히기 위해 우선적으로 해외 공급 시장 활용을 고려할 수 있다. 글로벌 소싱을 시작으로 어느 지역의 어떤 공급자가 가장 적합한지 찾을 수도 있고, 생산 제조비가 상대적으로 저렴한 국가를 공급자로 활용할 수도 있다. 핵심 기술을 제외하고 내부 제품과 공급자의 제품을 서로 경쟁시켜 예기치 못한 효과를 거둘 수도 있다.
 
공급 가격 재검토(Supplier pricing review)
의외로 많은 공급자가 주먹구구식으로 가격을 책정하는 경우가 많다. 따라서 이를 되짚어 봄으로써 가격 책정 과정의 투명성 및 경쟁력을 확보할 수 있다. 총비용을 일회성 비용, 제조 비용, 운송 비용, 운영 비용 등 항목별로 나눠 검토하는 게 좋다. 다양한 업체가 생산한 비슷한 물품들의 가격과 계약서를 비교해 공급자 간 가격 경쟁을 야기시킬 수도 있다.
 
입찰(Tendering)
현재의 공급자와 잠재적인 공급자의 정보를 수집·평가·활용해 공급자에 대한 이해를 높인 뒤 이들에게 정보 제공 요청서(RFI)나 프로세스 제공 요청서(RFP)를 요구함으로써 입찰을 진행할 수 있다. 입찰할 때는 인터넷을 이용한 역경매를 이용하거나 서비스 수준 또는 배송 기간 등에 따라 공급자의 조건적 제안을 받을 수도 있다.
 
목표 가격 강화(Target pricing)
수요자의 영향력이 더 높기 때문에 구매자가 목표 가격을 설정할 수 있다. 참고가격 모델링을 통해 개별 과정상의 가치 생산을 파악해 목표 가격을 정하는 방법이 있다. 가격회귀분석을 통해 개별 과정 상의 기준을 파악한 뒤 그 통계 수치에 근거해 가격을 결정할 수도 있다. 사실비용분석을 통해 다양한 여러 공급자를 비교해 목표 가격을 정할 수도 있고, 선형 가격 분석을 이용해 여러 재료로 구성된 제품 가격 가운데 주요 기술 비용을 확인함으로써 가격 결정에 영향을 주는 방법도 있다.
 
시나리오 03 공급자와 구매자의 영향력이 모두 높은 경우
공급자와 협업을 통한 상호이익 도모(Seek joint advantage with suppliers)
공급자와 수요자의 영향력이 모두 높은 시장이라면 구매자는 공급자들과의 전략적인 협업을 통해 공통 이익을 창출하기 위해 노력해야 한다. 이때 협업 정도는 기업의 금융 상황에 대한 공유에서부터 가치사슬에 대한 인사이트 공유까지 상황에 따라 다양하게 결정될 수 있다.
 
가치사슬 관리(Value chain management)
우선 구매자와 공급자가 전체 가치사슬을 함께 관리하는 것을 목표로 삼을 수 있다. 이는 가치를 창조할 수 있는 요소에 대한 이해력을 높여 가치사슬 관리를 극대화하는 방안이다. 이를 위해서는 먼저 기업의 매출액, 구매 비용 등 기업의 전반적인 상황을 상당 부분 이해하고 있어야 한다. 그리고 이를 요소별로 세세하게 분리해 파악해야 한다. 이렇게 서로의 핵심 역량을 내재화할 때 가치사슬의 중요 과정을 함께 관리할 수 있다.
 
구매 부품이 제품의 비용 절감에 큰 부분을 차지할 때에는 공급자에게 매출의 일정 부분을 배분해 공급 우선권을 높일 수 있다. 중요도에 따라 주요 공급자를 집중적으로 관리할 수도 있다. 나아가 거시적 시각에서 기업이 처한 경제·사회·법·환경적 원칙을 충분히 고려할 수 있는 가치사슬을 함께 관리해야 한다. 예를 들어 환경 보호를 위해 기업이 준수해야 할 요건이 강화된다면 이를 가치사슬에 충분히 반영해 비용 절감뿐 아니라 기업 이미지도 관리해야 한다.
 
비용이 접목된 파트너십 형성(Cost partnership)
소수 공급자와 파트너십을 형성해 투명하고 통합된 운영 계획을 함께 세움으로써 비용 절감을 이룰 수 있다. 공급자의 단점을 먼저 파악해 이를 제거하도록 협조하면서 파트너십 혜택을 받을 수 있다. 작은 규모의 새로운 공급자를 발굴해 기업의 주요 공급자로 삼은 뒤 가격이나 파트너십 계약 조건에 대한 혜택을 받을 수도 있다. 이 밖에 공급자와 구매자가 함께 비용 절감 아이디어를 개발할 수 있다.


가치가 접목된 파트너십 형성(Value partnership)
이 접근법의 핵심은 기업 운영의 리스크를 구매자와 공급자가 공유해 가치 성장을 위한 파트너십을 공고히 하는 것이다. 구매자가 내부적으로 특정 역량을 확보하지 못할 때에는 공급자와 영구적으로 협업할 수 있고, 공급자가 구매자 사업 성과에 상당한 영향을 받을 때에는 구매자가 비용을 지불하는 것에서 나아가 이윤을 공급자와 나눌 수도 있다. 구매자와 공급자가 한정된 영역에서 프로젝트를 토대로 협동하거나 공급자들을 능력에 따라 선별해 혁신을 위해 지속적으로 함께 노력함으로써 양자간의 가치를 극대화할 수도 있다.
 
통합 운영 계획(Integrated operations planning)
이 접근법은 구매자와 공급자 간 상호 지속적인 협업을 통해 불완전한 커뮤니케이션으로 발생할 수 있는 병목이나 의도하지 않은 손실을 제거하는 것이 목표다. 더불어 공급자가 구매자의 재고 관리에 접근해 비용 절감에 대한 계획을 직접 세우도록 하는 것 또한 목표로 삼고 있다. 이를 위해 공급자와 구매자·유통회사를 포함한 모든 재고는 최적화 과정을 거쳐야 하며, 정보기술(IT) 시스템이 이를 지원하지 않을 때에는 보조 해결책을 마련해야 한다.
 
시나리오 04 공급자와 구매자의 영향력이 모두 낮은 경우
지출 관리 (Manage spend)
수요자와 공급자의 영향력이 모두 미진할 때는 수요 강도를 조절해 비용 절감을 추구해야 한다. 이를 위해 기업은 어느 부서가 어느 공급자로부터 물품을 구매하는지에 대해 상세한 매핑(mapping)을 해야 한다. 그러고 나서 수요의 번들링을 통해 기업 내 또는 기업 간의 다양한 방식을 통해 비용 절감을 시도할 수 있다. 주로 기업의 소모성 자재나 사무용품 등의 구매에서 이런 전략이 적합하다.
 
수요 관리(Demand management)
이 접근법은 기본적으로 수요의 양을 조절해 구매를 줄임으로써 비용을 절감하는 것을 목표로 한다. 예를 들어 ‘항공 출장을 비디오 콘퍼런스로 대체할 수 없는가’ 등과 같이 지출 항목에 대한 기본적인 질문을 던져 재고함으로써 지출을 관리한다. 수요-공급자 간의 계약 사항을 검토해 기업 측에 유리한 점을 파악하거나 제품 활용도를 높이는 방법을 찾을 수도 있다. 무엇보다 활용되지 않는 지출 조항을 찾아 이를 삭제하거나 이용을 극대화하는 것이 중요하다.
 
통합 구매(Co-sourcing)
특정 구매를 목적으로 기업 간이나 기업 내 조직들을 연계해 통합 구매 시스템을 구축하는 방법이 있다. 구매자와 공급자 간의 거래 물량을 전체적으로 크게 만들어 상호 이득을 취할 수 있도록 구매 파워가 더 큰 외부 업체에 구매를 위탁하거나 규모가 더 큰 공급자에 구매 물량을 집중하는 방안을 고려해 볼 수 있다.
 
업무상 정보 수집(Commercial data mining)
모든 구매품과 공급자를 분류해 표준 데이터로 정리하는 것이 이번 전략의 기본이다. 명세화한 구매 내용을 표준화하고, 소싱 그룹별로 수집된 데이터를 다른 그룹의 비용과 지속적으로 비교하고 분석하면 중복 구매를 차단하는 등 비용 절감 요소를 찾을 수 있다. 또한 제품 그룹이나 공급자·지역별로 정보를 표준화함으로써 회사의 비용 지출을 투명화할 수 있다.
 
물량 번들링(Volume bundling)
구매량을 조절해 원천적으로 비용을 절감하는 방안이다. 예를 들어 세계적으로 동일한 공급자를 이용하거나 모든 제품 라인에 동일하게 들어가는 구매품을 한 회사에서 구입하는 등의 방법으로 비교적 저렴한 가격에 계약을 체결할 수 있다. 유사한 제품을 공급하는 공급자 가운데 규모가 크고 전략적으로 중요한 공급자 중심으로 거래를 할 수도 있다. 상품이 업그레이드될 때는 같은 사양의 부품을 같은 가격에 제공할 수 있는 공급자를 찾는 것도 중요하다.
 
구매 전반에 대해 방법론을 폭넓게 통합한 AT커니의 구매 체스판은 산업별 및 회사별 전략구매에 모두 적용될 수 있다. 그림 3과 같이 체스판은 각 산업의 특성을 반영해 산업별로 다르게 적용된다.
 
예를 들어 한 온열기 제조업체는 고객의 니즈에 맞춘 제품들을 제조하다 보니 매우 다양한 구매 품목을 보유하고 있었으며, 실제 293개의 구매 품목을 15군데 공급자에게 구매하고 있었다. 이 경우 체스보드의 ‘D5 Complexity Reduction’을 통해 공급자를 9군데로 줄이고 관련 비용의 절감을 이룰 수 있었다.

같은 산업이라도 품목별로 다를 수 있다. 자동차 제조업의 경우 여러 공급 업체가 차별성이 없는 내장재를 제공하고 있다면 이 경우 ‘공급자간 경쟁 이용’의 방법론을 고려해 볼 수 있다. 그러나 독점 또는 과점적 지위를 지닌 특수 엔진 등의 공급자에 대해서는 ‘수요의 본질 변화’나 ‘공급자와 협업을 통한 상호이익 도모’의 방법론 가운데 하나를 고려해야 할 것이다. 또한 모든 구매 항목에 구매 체스판 적용이 가능하기 때문에 해당 산업의 수요와 공급 패러다임에 대한 총체적인 시각에서 효율적인 전략구매를 수행할 수 있다.
 
구매 체스판의 각 말판은 회사의 구매 조직과 공급자 사이에 발생하는 시장 상황을 기반으로 구매자가 취할 수 있는 옵션을 보여 준다. 전략 구매를 원하는 회사들은 이 체스판을 활용해 원자재 가격 상승을 비롯해 앞으로 발생할 구매 시장 환경의 새로운 도전에 전략적이고 유연하게 대응할 수 있을 것이다.
 
[DBR TIP] 사례
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커니 독일 오피스는 북미·유럽·아시아 등지에 공장을 보유하고 한 해 8조5000억 원 이상의 매출액을 올리는 한 건설 설비 회사의 소싱 방안을 구매 체스판을 기반으로 재검토했다. 이 회사는 17개의 주요 소싱 그룹을 통해 구매하고 있었다.
 
이 회사는 건자재 중 수작업이 많이 들어가 인건비 비중이 높은 타일들은 글로벌 소싱을 통해 중국 또는 동남아시아에서 같은 품질의 제품을 저렴한 가격에 구매함으로써 비용절감을 달성할 수 있었다. 또한 건설업에 만연한 입찰 담합으로 인한 비용 증가는 역경매(reverse auction)를 통해 입찰 방식을 발주 사업자에게 유리하게 변경함으로써 기존 구매 비용의 약26%를 절감했다.
 
단순 항목들에 대한 구매비용 절감뿐 아니라 오너십 총비용 또한 고려됐다. 실린더와 같은 제품의 경우 제품 자체 가격이 가장 낮은 제품만을 고려하는 것이 아니라 이를 가공·조립·교육·유지하는 데 들어가는 전체적인 직·간접 비용을 산정해 구매 전략을 세웠다. 이로 인해 추후에 발생할 수 있는 추가 비용을 방지할 수 있었다.
 
이와 같은 구매에 대한 전체적인 접근을 토대로 공급자와의 새로운 관계를 형성함으로써 총 110억 원 가량의 구매 비용 절감을 달성했다.
 
필자는 한국 공인회계사로, 연세대 경영학과를 졸업한 뒤 서울대 경영학 석사 학위를 받았다. 은행·증권·보험 등 금융업을 대상으로 운영전략개발, 경영관리체계, 구매 및 원가혁신 등의 분야에서 다수의 프로젝트를 수행했다.
동아비즈니스리뷰 294호 The Centennial Strategy 2020년 4월 Issue 1 목차보기