안드레는 멜라토닌 약병을 멍하니 왼손으로 만지작거렸다. 손목이 움직일 때마다 병 안의 알약들이 가볍게 흔들렸다. 브라질 리우데자네이루까지 가는 20시간의 비행 중에 모자란 잠을 보충할 참이었다. 릴리패드 호텔 및 리조트의 최고경영자(CEO)인 그에게는 이 출장이 미국 전역, 중동, 남미를 포괄하는 6주 간의 일정 중 마지막이었다. 그는 보잉767의 퍼스트클래스에 편하게 앉아 있었다. 기내 실내화를 신고 베개도 푹 자는 데 도움이 되도록 조절해 두었다.
그러나 안드레는 아직도 긴장한 채 노트북에 펼쳐진 파워포인트 파일에서 벗어나지 못하고 있었다. 파일은 릴리패드의 영업 및 마케팅 담당 부사장인 애비게일 로스가 제출한 새로운 브랜드 전략과 관련한 것이었다.
처음 파일을 봤을 때 안드레는 회사의 현행 브랜드 전략도 나름대로 괜찮다고 생각했다. 릴리패드는 지역의 문화적 특성을 반영하는 12개의 부티크 호텔과 리조트를 전 세계적으로 운영하고 있다.
모든 호텔은 계약에 의해 릴리패드가 지정하는 건축양식, 인테리어, 각 지방의 문화와 입맛을 반영하는 음식메뉴를 제공하도록 되어 있다. 각 호텔은 고유한 무형 자산과 지역색을 보유하고 있다.
회사의 간판 호텔인 매리타임은 샌프란시스코의 유명한 피셔먼스워프 근처의 버려진 회계 사무소 자리에서 시작했다. 회사의 설립자이자 이 도시의 토박이인 베시 T. 헤일은 매리타임의 개발권을 인수해 자비를 투자했다. 그녀는 회계 사무소를 높은 창문과 널찍한 거실, 멋진 도시의 경치를 구경할 수 있는 테라스가 있는 8층짜리 호텔로 변신시켰다.
옹이가 많은 소나무 목재로 치장한 내부 장식은 늙은 선장의 집 분위기가 났다. 이 호텔은 깔끔한 마룻바닥과 고품질의 면직물 등 단순히 좋은 시설만 제공하는 호텔이 아니라 고객의 숨은 욕망을 충족시키기 위해 디자인됐다.
회사의 주요 경쟁자들은 다른 방식으로 고객들을 끌어들이고 있었다. 그들의 방식은 안드레가 ‘몰개성적인(cookie-cutter) 고상함’이라 부르는, 고급이긴 하지만 천편일률적이고 충분히 예측 가능한 고객 경험을 제공하는 것이었다. 이들의 호텔은 이국풍의 분위기가 부족했고, 이런 약점을 광범위한 고급 서비스로 보완했다.
안드레는 18개월 전 릴리패드의 사령탑에 올랐다. 그 후 릴리패드는 캘리포니아 오클랜드의 유명한 리모델링 건물인 베이사이드 맨션을 인수했고, 사우디아라비아 리야드의 신규 호텔인 아프잘의 경영권을 자산에 추가했다. 안드레는 지금 회사의 한 중역이 앞으로 운영계약을 맺을 가능성이 있다고 판단한 브라질의 독립 호텔인 라 플라자(La Plaza)의 CEO와 추가 미팅을 갖기 위해 브라질로 가는 중이다.
릴리패드의 이사진은 이런 방식의 성장을 기대하고 있었다. 이 점은 미국의 대규모 호텔 투자회사에서 인수 및 자산관리 전문가로 활동한 안드레가 릴리패드로 자리를 옮길 때 면접 및 이사진과의 개별 면담을 통해 이미 충분히 잘 알게 된 사실이었다.
그렇지만 안드레는 “더 많은 자산을 인수하려는 최근의 노력에도 불구하고 각각의 호텔이 회사의 장기적인 전략에 기여하고 있는지는 의문”이라는 영업 및 마케팅 담당 부사장의 발언에 상당히 곤혹스러워졌다. 마케팅팀이 수행한 설문조사에서 독립된 브랜드를 가진 개별 릴리패드 호텔의 충성 고객들은 다른 릴리패드 계열 호텔을 거의 이용하지 않는다는 사실이 드러났다. 대부분의 고객들은 그들이 가장 좋아하는 호텔들이 같은 그룹에 속해 있는지도 모르고 있었다. 심지어 몇몇 여행사 직원들조차 릴리패드의 호텔들이 계열화되어 있다는 사실을 몰랐다고 응답했다.
지난해 릴리패드의 호텔이나 리조트 중 한군데에 숙박한 방문객의 5%만이 이 회사의 다른 시설을 이용한 경험이 있었다. 반면 포시즌이나 리츠칼튼 같이 기업 브랜드를 가진(corporate branded) 다른 호텔 기업의 교차사용률(CUR, Cross-property Usage Rate)은 매년 10∼15%나 됐다. 로스 부사장은 “현재 우리의 전략은 기존 고객에게 더 나은 서비스를 제공하고, 새로운 방문객을 유치하기 위해 효과적으로 경쟁한다는 두 가지 측면에서 자신의 역량을 제약하고 있다”고 말했다.
그녀가 제안한 처방은 비교적 명확했다. 마케팅 비용과 기타 자원은 CUR을 높이기 위해 투자하고, 이를 통해 기존 고객의 생애가치를 증대시키는 동시에 새로운 고객을 유치하자는 것이었다. 릴리패드 브랜드를 많은 사람이 다니는 곳에 있는, 눈에 잘 띄는 모든 호텔에 내세우자는 것도 주요 내용이었다. 지금까지는 기업 로고가 문구용품이나 옷걸이 같이 눈에 잘 띄지 않는 제품에 조심스럽게 부착돼 있었다. 호텔 전화 응대 때에도 릴리패드가 언급되지 않았으며 개별 호텔 이름만 사용됐다. 로스가 안드레와 다른 사람들에게 얘기한 목표는 릴리패드의 추종자, 즉 최고급의 릴리패드 호텔들을 돌아다니며 기념품 수집을 비롯한 수준 높은 사용 경험을 자랑스럽게 여기는 충성스러운 출장 및 여행 고객을 창출하는 것이었다.
안드레는 릴리패드가 모든 호텔을 하나의 브랜드 밑에 두는 것에 대해 규모의 효율성 측면에서 반대할 이유가 없다고 생각했다. 호텔 용품을 대량으로 주문할 수 있고, 광고 캠페인도 시너지 효과가 있을 것이기 때문이다. 그러나 다른 측면에서 보면 각 호텔과의 계약을 재조정해야 하고, 나름대로의 기업가 정신을 지닌 지배인들을 달래야 하는 문제가 있었다. 그들에게 약간의 통제권을 포기하게 하려면 엄청난 다리품과 서류작업이 필요했다.
안드레는 컴퓨터 스크린 오른쪽 하단에 있는 시계를 흘깃 보고 시간을 변경했다. 상파울루에 도착하려면 일곱 시간이 남았다. 릴리패드의 이사회는 2주 후에 있고, 이는 변화를 추구하거나 변화에 반대하기 위한 설득력 있는 주장을 준비하기에 적절한 시간이다. 이번 여행이 끝난 뒤에 그는 로스 및 릴리패드의 최고재무책임자(CFO)인 샘 보일과 함께 이번 기획안을 자세히 살펴볼 예정이었다. 안드레는 다시 약병을 흔들었다. 이번에는 먹어볼까 생각했지만 멜라토닌 효과를 보기에는 너무 늦었다는 생각이 들었다. 그는 해야 할 일이 많았다.
