Top
검색버튼 메뉴버튼

영업혁신

본사 vs. 대리점은 가족처럼 끈끈? 통제냐 경영이냐 그것이 문제로다

최용주 | 153호 (2014년 5월 Issue 2)

 

 

Article at a Glance - 마케팅

 흔히성공하는 영업 전략이 무엇이냐고 물으면 대부분관계형성이라고 답한다. 개별적영업사원의 입장에서 물론 고객과의 끈끈한 관계는 핵심적인 성공 요소다. 그러나 급변하는 환경 속에서 본사와 가맹점(대리점)의 통합 전략을 고민하는 기업들에본사와 대리점 간의 관계 맺기에 대한 집착은 오히려 경쟁력을 떨어뜨릴 수 있다. 중요한 건 본사와 대리점 사이에 필연적으로 나타나는관점 차’ ‘시각 차’, 혹은입장 차를 극복하고 공통의 전략을 실행하는 것이다.

 

성공적인 경영이란 무엇일까? 밤새 토론해도 끝나지 않을 주제지만 아주 간단하게 설명할 수도 있다. 바로투입보다 산출이 많은 것이다. 이는 영업에서도 예외가 아니다. 소비재를 제조해 판매하는 기업들은 다양한 판매채널을 운영한다. 그 중에서도 중요한 채널이 대리점 또는 가맹점이다. 그런데 본사 영업본부와 대리점(또는 가맹점) 간 추구하는 목적이 다른 경우가 많다. 목적이 다르면 상호 거래 과정에서 여러 문제가 나타나고 영업비용이 상승한다. 본고에서는 개별 영업사원의전술이 아닌 소비재 업의 경우를 예로 들어서 본사-가맹점(대리점)의 시각 차이를 고려한 성공적 영업전략에 대해 알아보고자 한다.

 

All Pain No Gain”

거래 당사자 간의 시각 차가 만드는 비극

본사와 대리점(가맹점)은 근본적으로 다른 이해관계를 갖고 있다. 대리점주의 이익은 대리점 판매액에서 대리점의 매출원가를 뺀 것이다. 대리점주는 이익 증대를 위해 판매량을 높이거나 매출원가를 낮춰야 한다. 매출원가를 낮추려면 본사로부터 제품을 낮은 가격으로 공급받거나 장려금 같은 각종 영업비용의 지원을 받아야 한다. 판매액을 높이는 부분에서는 본사와 대리점이 같은 이해관계를 갖고 있지만 매출원가와 관련해서는 전혀 다른 시각을 가질 수밖에 없다.

 

경기가 좋거나 업황 자체가 좋을 때에는 이런 문제가 쉽게 불거지지 않지만 불황이 되거나 업계 상황이 변화하면 시각 차이는 표면화될 수 있다. 예를 들어보자. 방문판매 사업의 경우 일반적으로 판매원을 모집함으로써 매출을 올리게 된다. ‘증원은 매출 증가로 연결될 수 있는 효율적인 투자다. 그런데 불경기에는 판매원을 새로 뽑기 쉽지 않다. 따라서 기존 판매원이 올리는 매출을 중심으로 성장할 수밖에 없다. 그러나 불경기에는 기존 판매원도 고전할 수 밖에 없다. 이 때문에 판매원을 관리하는 대리점 장은 매출 목표를 달성하기 위해 무리한 판촉 활동을 진행하는 사례가 많다. 무리한 판촉은 완전판매1 가 되지 못한 상태에서 매출 목표를 달성하기 위해 밀어내기를 하는 형태로 진행된다. 무리한 판매는 대리점, 판매원 중 어딘가에 미판매 재고로 쌓이게 된다. 미판매 재고가 많은 상황에서는 영업이 침체 현상을 보이게 된다. 영업본부는조용한(침체된) 상황에서는 활력이 떨어진다고 판단하기 때문에 판매원의 붐 업을 위해 또다시 판촉행사나 이벤트를 하게 된다. 다른 한편으로 판매원의 이탈을 막기 위해 고정급 제안을 하거나 권한을 더 부여하기도 하는데 이 과정에서 비용은 늘어나고 성과는 향상되지 않는 악순환이 생겨나기도 한다. ‘All Pain No Gain(모두를 고통스럽게 했지만 아무것도 얻는 것은 없었다)’이라는 말은 바로 이런 상황을 설명하는 적절한 문구다.

 

영업본부는 대리점 영업활성화를 위해 자신이 투자하고 있는 총비용 관점에서 영업 지원비를 계산한다. , ‘총비용(Total Expenditure) 관점에서본부가 전체적으로 영업의 활성화를 위해 얼마를 쓰고 있다(공급가+장려금+광고 홍보비+마케팅 비용+교육+컨설팅 지원 등)”는 주장을 한다.

 

반면 대리점은총원가(Total Cost) 관점을 갖고 있다. 영업본부가 판매 활성화에 사용하는 비용은 대리점 입장에서는 인식도 안 될뿐더러 관심을 갖기가 쉽지 않다. 결국, 대리점 입장에서는 오로지본부가 제공하는 공급가격의 수준’(매입가+장려금+완제품 수준에서 제공되는 현실적인 마케팅 비용 등)에 초점을 두게 된다. 실제로 영업에 투입되고 소득과 직결되는 것들만을 기반으로 마진을 계산하게 된다는 것이다. 이 같은시각 차는 본사와 대리점이 각자의 역할과 기여해야 할 바가 무엇인지 정리와 공유가 안 돼 있을 경우 발생하게 된다. 또 왜곡된 영업비용의 집행이 관행처럼 이뤄졌을 때에도 이런 시각 차가 두드러진다. , 백 마진(Back Margin)2 이 대리점의 이익이라는 인식이 암묵적으로 대리점과 본사 사이에 퍼져 있을 경우에 주로 발생하는 현상이다.

 

‘대리점이나 가맹점 채널 관리를 어떠한 관점으로 하는가에 대한 시각의 차이도 무시할 수 없는 부분이다. 영업본부는 대리점을자신이 통제 가능한 채널로 인식한다. 따라서 대리점 혹은 가맹점 관리를 위해 관리 시스템(Management System)을 정교하게 구축하기 위해 노력한다. 반면 대리점이나 가맹점들은본사는 (최대한 싸게) 제품을 넘기면 그만이다. 나머지는 내 사업이니 내가 알아서 한다라는 입장이다.

 

‘고객 정보 공유와 관련해서도 시각 차는 발생한다. 보통 영업본부는 대리점(가맹점)을 상대하고 대리점(가맹점)은 고객을 상대하게 된다. 이 과정에서 영업본부는 영업정책을 개발하고 마케팅 활동을 하기 위해 대리점이 상대하는 고객에 대한 정보를 갖고 싶어 한다. 그러나 대리점(가맹점)은 고객정보를 제공하면 본사 영업본부와의 협상력이 약해지고 자신의 존재 기반이 없어질 수 있다고 우려한다. 영업본부 관리자는 별도의 계약과 합의서를 통해 대리점이나 가맹점이 고객정보를 입력하도록 하는 제도적인 장치를 시도한다. 영업정책 입안자는 고객정보를 본사와 공유하는 것이 궁극적으로 충성고객을 만들어 대리점 판매에 도움이 된다는 점을 설득하려 하지만 이 역시 만만치 않은 작업이다.

 

 

사례연구

사례 1대리점과의 끈끈함에 집착하다시각 차 극복에 실패한 G

건강식품 방문판매 사업을 하는 G사의 경영자인 K 사장은 1970년대 말 창업 이후 방문판매 사업을 성공적으로 일으킨 경험을 갖고 있다. 그는 본사와 대리점 간의 관계를 중시하는 경영자다. 본사와 대리점 간 가족 같은 분위기가 사업의 성공요인이라 보고 관계관리에 역점을 뒀다. 좋은 제품에 대한 믿음을 기반으로 본사와 대리점을 선후배 혹은 형님 동생과 같은 관계로 설정했다. 이는 방문판매 영업조직의 힘으로 작용했고 사업초기에 큰 성공으로 이어졌다. 이렇게 형성된 좋은 유대관계는 본사와 대리점 간 공동의 영업목표를 힘을 합쳐 달성해가는 원동력이 됐다. 그러나 2000년대에 접어들면서 방문판매 영업환경은 급변하기 시작했다. 사업 초기만 해도 건강식품을 방문판매 형태로 판매하던 기업은 소수에 불과했다. 그러나 강력한 브랜드파워를 가진 다단계 업체가 등장했고 점포사업의 형태로 유사한 제품을 판매하는 경쟁사까지 등장하면서 방문판매 영업모델 경쟁력은 점차 약화돼 갔다. K 사장은 몇 차례에 걸쳐 사업 체계와 대리점과의 관계를 강화하고 변화를 위한 시도를 했지만 스스로가 갖고 있던 과거의 성공 경험에서 벗어나지 못하면서 번번히 실패를 거듭했다. 과거의 성공은건강기능식품에 정보가 부족했던 고객을 대상으로건강한 기업 이미지를 홍보하며신선하고 의욕적인 젊은 대리점장이건강식품 강의와 체험을 통해 고객을 대량으로 모집하고 판매하던 방식이었다.

 

시대 변화로 고객들은 점차적으로 방문판매 모델을 구태의연한 방식으로 인식하기 시작했다. 경쟁사들은 본사와 대리점이 각자의 사업을 영위하는 사업주체라는 인식을 기반으로 방문판매의 영업모델을 재정립하기 시작했다. 또 다른 여러 방문판매업체는 전문판매원을 양성해서 판매방식을 선진화했다. 특히, 고객지향적으로 제품과 세일즈 토크를 단순화하고 체계화했다. 반면, G사는 여전히 사조직과 같은 조직력을 추구하는 관계설정과 대량 모집을 통한 판매모델이라는 성공요인에 발목이 잡힌 나머지 시대의 변화를 읽지 못하고 있었다. 당연히 성과도 하락했다.

 

무엇이 문제였을까? 바로관계에 대한 집착으로 본사와 대리점 간시각 차를 놓친 게 결정적이었다. 우선 영업본부와 대리점 상호관계에 집중한 나머지 고객이라는 본질을 놓쳤다. G사가 취급해 온 건강기능식품의 효능을 보기 위해서는 몇 개월치를 구입해서 꾸준히 복용해야 한다. 따라서 고객에게 건강강좌를 열어 관련 지식을 전파했고 제품을 권유하는 시스템을 활용했다. 그러나 환경이 바뀌어 건강강좌와 같은 툴은 더 이상 고객에게 어필하지 못했고 고객 또한 점차 수많은 정보를 접함으로써 수준이 높아졌다. 그 결과 G사가 과거의 판매방식으로 접할 수 있는 고객의 범위와 대상이 좁아졌다.고객의 폭이 좁아지고 고객을 묶을 방법이 약하니 고객에게 한 번에 제품을 왕창 안기는 행태가 영업현장에서 나타났다. 이 때문에 제품을 판매하면서고객의 건강을 책임지겠습니다라고는 했으나 막상 고객 입장에서는 판매원을 만나는 것 자체가 부담스러웠다.

 

또 본사의 대리점 정책의 잦은 변화로 인해 최종 고객의 정보를 쥐고 있는 판매원들이 정보를 본사와 공유하려 하지 않았다. 본사가 새롭게 대리점 영업정책을 적용했음에도 불구하고 본사가 고객으로부터 멀어짐으로써 본사가 제공하는 고객에 대한 서비스 개선안을 활용할 수 없는 상황에 처했다.

 

앞서도 설명했듯 G사는 과거 성공적인 영업시절의 상호관계하에서는 가족적이며 형제 같은 관계에 주력해 왔다. 그러나 영업환경이 급변하면서 본사와 대리점의 관계가 냉혹한 비즈니스 관계로 변화했다. 비즈니스 관계에서 가장 중요한 것은 본사의 할 일과 대리점의 할 일을 서로 명확히 하고 이를 합의하는 것이지만 결코 쉽지 않았다. 본사의 입장에서 대리점주와 판매원들은 과거에 가족같이 일한 직원이었지만 대리점 입장에서는 과거에 자신들이 일해서 본사가 성장했고, 그 혜택을 본사만 누렸다고 생각하고 있었기 때문에 본사가 대리점을 위해 더욱 많은 것을 베풀어야 한다는 인식을 갖고 있었다. 비즈니스 상황 및 사업 부진의 원인에 대한 현격한 시각 차이가 있었던 셈이다. 오랫동안 지속됐던 가부장적인 환경은 커뮤니케이션의 부재로 이어졌고 사업 자체보다는 상호 간에 상대방의 의도가 무엇일까 하는 데에만 관심을 두게 됐다. 변화한 방문판매 환경에서 함께 전략을 수립해 공동으로 대처해 나가기는 어려운 상황이 됐다.

 

사례 2대리점과의 시각 차를 성공적으로 극복한 N

시각 차를 극복하고 가맹점주와 본사가 경영환경의 변화에 맞춰 성공적으로 혁신한 사례를 살펴보자. 세계 최대의 생수기업 중 하나인 N사는 전 세계적으로 배달제품 전문 가맹점을 효과적으로 관리해왔다. 하지만 시장 경쟁이 치열해지면서 신규 고객 창출이나 기존 고객 유지가 어려워졌고 소규모 가맹점 운영에 들어가는 비용은 높아졌다. N사는 소형 가맹점 체제가 유지될 경우 시장 개척 및 고객서비스에 투자할 수 있는 시간, 인원, 비용이 절대적으로 열세에 놓일 수밖에 없다고 판단했다. 실제 소형 가맹점들은 제품 배송에 급급했고 성장이 정체됐다. 이는 소득 감소로 이어져 가맹점 자체의 경쟁력 강화를 위한 투자가 이뤄지지 않는 악순환이 반복됐다.

 

N사는 가맹점을 대형화하면서 돌파구를 마련했다. 소규모 가맹점의 통합을 유도했고 추가 투자를 유치해 가맹점 규모를 이전보다 키웠다. 또 본사에서 가맹점을 관리하는 영업사원의 역할도 현장에서 직접 고객을 상대로 영업이나 판촉을 진행하는 것에 한정하지 않았다. 오히려 영업사원들이 자신이 담당하는 소수의 대형 가맹점 운영 및 배송 서비스 수준을 밀착 관리·감독하는 슈퍼바이저(supervisor) 역할을 수행하도록 하는 데에 중점을 뒀다. 실제로 N사의 아시아 지역사업부는 본사 영업사원이 가맹점 배송사원의 생산성을 측정하고, 이를 평가관리하고 있을 뿐만 아니라 지역별로 배송사원의 서비스 수준, 예를 들어 차량 청결 상태, 재고 상태, 배송사원의 차림새, 배송 루트의 적절성 등을 체크하고 이를 통해 고객 만족도를 향상시키기 위한 대안을 제시했다. 본사와 가맹점(대리점)이 함께고객확보 및 증대라는 공통의 목표를 상정하고 다양한 시각 차이를 좁힌 것이다.

 

특히, N사는 가맹점이 보유한 고객 정보를 본사가 공유하고 이를 바탕으로 철저한 고객관계관리(CRM) 정책을 실시하는 것이 매우 중요하다는 사실을 인식했다. N사는 가맹점의 고객관리를 위한 독자적인 IT 프로그램을 적극 활용했다. IT 프로그램의 핵심은 고객정보관리와 효율적인 배송 루트의 작성이었다. , 본사는 IT 프로그램을 매개체로 콜센터를 이용해 고객으로부터의 주문 및 불만사항 등을 직접 접수하고 가맹점에 전달하는 것은 물론이고 고객데이터의 체계적인 관리를 통해 휴면 고객과 신규 고객을 개척했다. 또 가맹점에 가장 효율적인 배송 루트를 조언해줬다. 가맹점이 본사가 제공한 배송루트를 이용해 효율적인 배송과 함께 고품질 서비스를 고객에게 제공할 수 있도록 한 것이다. CRM을 위해서는 필히 가맹점이 보유하고 있는 고객 정보를 본사와 공유해야 하는데 가맹점주들은 가맹점 스카우트가 공공연히 일어나는 상황 속에서 고객 정보를 가장 중요한 자산이라고 생각했기에 이를 본사와 쉽게 공유하려 하지 않았다. 이 문제를 해결하기 위해 본사는 가맹점과의 전략을 공유하고 각자의 역할을 명확히 하며 가맹점의 성장과 수익성 개선을 위한 각종 활동을 통해 상호 신뢰를 높여나가는 활동을 꾸준히 진행했다. 이러한 활동을 바탕으로 체계적인 고객 서비스를 제공하면서 사업을 성장시켰다.

 

시각 차 극복과 바람직한 관계설정을 위한 3S

대리점이 본사와 새로운 관계를 정립하기 위해서는 투철한 사업가정신이 필요하다. 이 과정에서 본사와 대리점 간 시각 차가 근본적으로 극복된다. 과거 오랜 기간 동안 많은 기업에서 본사는 대리점을 과도하게 통제해왔다. 이 과정에서 대리점의본사 의존적 문화가 고착화됐다. 이런 여건에서 사업가정신의 발현은 기대하기 어려웠다. 대리점 주가 사업가정신을 발휘하지 않으면 본사와 대리점 간 시각 차이는 더욱 커진다. 예컨대, 본사가 평등하게 대리점들을 대해왔던 정책에서 탈피해 비즈니스 논리에 따라서 대리점 간의 경영능력과 규모, 성장성 차이에 의해 차별화시키는 영업정책을 도입했을 때 대리점은 쉽게 적응하지 못할 것이다.

 

 

그림 1대리점(가맹점) 사업의 구조

 

 

<그림 1>은 최근 본사와 대리점과 고객에 이르는 전략 수립과 주도의 주체로서의 역할을 새롭게 정리한 기업에서 사용하고 있는 개념도다.

 

과거에는 대리점 또는 가맹점을 독려해서많이 팔게 만드는 것이 본사의 목표였다면 앞으로는생산성(Productivity)을 높이는 것이 목표가 돼야 한다. 이를 위해서는 세 가지의 S (3-S)를 염두에 둬야 한다.

 

3S란 전략적(Strategic)인 관점에서 본사와 대리점의 경쟁력 향상을 위해 노력하는 것, 체계적(Systematic)인 관점에서 상호 성장을 위한 제도와 시스템을 설계하는 것, 과학적(Scientific)인 관점에서 영업사원 및 대리점 관리를 진행하는 것이다.

 

첫째, 전략적(Strategic)인 관점부터 살펴보자. 영업본부와 대리점은 미래지향적 거래 관계를 설정해야 한다. 대리점의 판매를 일시적인 조치는 당장의 매출을 늘릴 수 있지만 얼마 지나지 않아 그 효과가 줄어드는 딜레마 현상이 나타난다. 이 딜레마 해결을 위해서는 두 가지를 염두에 둬야 한다. 무엇보다 인식의 공유가 필요하다. 대리점이나 가맹점의 성장이 곧 본사의 성장이라는 점을 강조하면서 본사와 대리점은 구체적인 성장 방안을 모색하기 위한 동반자라는 인식이 필요하다. 두 번째로 대리점이나 가맹점의 구조에 대한 전략적 의사결정이 필요하다. 예컨대, 대형화를 통해서 시장환경 변화에 대응할지, 소형화를 더 많이 해서 지역 밀착형 전략으로 승부할지를 정해야 한다. 대리점이나 가맹점은 영업본부의 계획을 실행하는 데 그치지 말고 그들 스스로가 매출을 올리고 이를 통해 수익을 향상시킬 수 있는 주체가 돼야 한다. 본사와도 단순히 좋은 관계를 맺는 게 중요한 것이 아니다. 사업에 대한 서로 다른 관점을 하나의 전략 안에서 일치시켜야 한다.

 

둘째, 체계적(Systematic)인 관점에서 제도를 설계해야 한다. 전략적 관점에서 대리점이나 가맹점을 성장시키기 위한 방향이 정해졌다면 어떤 운영체계가 바람직한지 판단해야 한다. 대리점이나 가맹점 관리를 체계화하기 위해서는 대리점을 관리하는 본사 영업사원의 역할부터 명확하게 해야 한다. 본사 영업사원이 자기 사업을 하는 대리점이나 가맹점 주에 대해 어떤 기여를 해야 하는지도 고민해야 한다. 이는 본사의 역할과 대리점 또는 가맹점의 역할을 명확히 하는 것과 연계돼 있다.

 

셋째, 과학적(Scientific)인 관점에서 관리가 이뤄져야 한다. 본사가 통제를 위해 대리점 정보를 관리하는 게 아니라 대리점주의기업가정신 함양 및 성장을 위한 데이터 공유가 이뤄져야 한다. 대리점 차원의 계획 수립 역량에 차이가 나는 경우가 많기 때문에 본사가 시장분석을 도와주고 성장의 포인트를 함께 찾아 나아가기 위해 노력해야 한다.

 

최용주 서울과학종합대학원 교수 yjc@assist.ac.kr

필자는 본사와 대리점 간에 형성된사회적 자본이 영업성과에 어떤 영향을 미치는지에 대한 연구로 서울과학종합대학원(aSSIST)에서 박사 학위를 받았다. 국내 제약회사 및 식품회사의 현장사업본부장 및 부사장, 컨설팅사 대표를 역임해 학계(Academy)와 업계(Business), 컨설팅(Consulting) 분야에서 두루 경력을 쌓았다. 현재 서울과학종합대학원 (aSSIST) 교수이자 기획처장으로 재직하고 있다.

관련기사