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포르셰의 니치 전략 배우기

프리츠 크뢰거 | 33호 (2009년 5월 Issue 2)
산업 내 통합(consolidation)이 진행될 때, 니치(niche) 기업들이 수년에 걸쳐 이뤄낸 성장은 일순간에 무너지고 만다. 니치 기업들은 거대 기업들에 의해 시장에서 밀려나거나, 매력적인 인수 대상이 되기도 한다. 글로벌 금융위기로 인한 최근의 불안정한 경제 상황은 니치 기업의 이러한 위기를 더욱 가중시키고 있다. 유례없는 달러 약세와 기업 가치 하락에도 불구하고, 아직까지는 산업 내 통합의 위험이 본격화하지 않고 있다.
 
하지만 통합의 위험이 본격화하면 애플, 듀카티, 스와치 등 대표적인 니치 기업들이 생존의 위기에 처할 수 있다. 최근 7000억 달러 규모의 자산 이동으로 산업 내 통합을 노린 재투자 시대가 도래했다는 평가도 나온다.
 
그동안 소수의 학자나 경영자만이 ‘니치’라는 주제를 중요하게 다뤄왔다. 니치 전략이 중요한 이유는 그 영향력(impact)이 크기 때문이다. 역사적으로 볼 때, 잘못된 니치 전략만큼 기업 오너나 경영진을 실패의 길로 몰아간 것은 없다.

9가지 니치 전략 옵션
AT커니는 60만 개 이상의 기업 분석 자료를 바탕으로 9가지 성공적인 니치 전략 옵션을 제안했다. 각각의 니치 전략 옵션은 <그림1>처럼 각 산업 통합 과정의 특정 단계에서 가장 효과적으로 작용한다.
 
AT커니는 수년간 산업별 통합을 연구해 모든 산업이 4가지 통합 단계(opening, scale, focus, balance)를 따른다는 사실을 발견했다. 9개 전략은 그 자체로 성공에 도움을 준다. 특히 산업 내 통합 과정의 특정 단계에서 가장 강력한 전략이다. 

특정 지역에 집중(regional) 타 지역과는 특성이 확연히 다른 그 지역 고객을 명확히 이해하고, 이를 바탕으로 특정 지역에 집중하는 기업이다. 쌉쌀한 맛으로 독일 북부 지역을 장악한 맥주회사 예퍼필스(Jever Pils)가 대표적인 예다.
 
특정 고객에 집중(target group) 포시즌스와 같은 고급 호텔 체인은 최상류층 고객을 목표로 하고, 각 고객에게 특화된 서비스를 제공하고 있다.
 
특정 영역의 제품 제공(product) CNN은 누구나 반대했던 24시간 뉴스 채널을 만들어 세계에서 가장 유명한 케이블 채널이 됐다.
 
브랜드로 고객의 라이프스타일 창출(branding and lifestyle) 포르셰나 몽블랑과 같은 고급 브랜드들은 구매력이 큰 목표 고객과 니치 제품을 결합해 자신들의 브랜드 가치를 높이 평가하는 충성 고객 커뮤니티를 만들어냈다.
 
신속한 산업 지배(speed and lightning consolidation) 2000년대 초반 닷컴 붐이 전형적인 예다. 페이스북이나 아마존과 같은 닷컴 기업들은 급속한 성장으로 기존의 시장 리더를 몰아내고 지배적 위치를 차지했다.
 
혁신적인 제품(innovation) 애플이나 로지텍은 혁신적인 제품을 통해 강력한 시장 지위를 확보하고 있다.
 
효과적인 제휴 전략(cooperation) 상대적으로 작은 기업들은 글로벌 공룡 기업들과 경쟁하기 위해 제휴 전략을 효과적으로 활용한다. 아시아나항공이 가입한 세계 최대 항공 연합체 ‘스타 얼라이언스’가 좋은 예다.
 
시장 나누기(splitting) 기존 시장의 가치사슬 상의 약점을 이용하는 전략이다. IBM은 정보기술(IT) 서비스를 몇 개의 분리된 시장으로 나누는 시장 쪼개기를 통해 각 시장에서 선두주자가 됐다.
 
시장 리더의 강·약점 역이용(counter) 1등 기업의 강점이나 약점을 역이용해 해당 기업이 기존 전략을 수정하도록 만들거나, 니치 기업들이 특정 시장 내에서 활동하는 것을 지켜볼 수밖에 없도록 하는 방법이다. 두 번의 오일 쇼크를 계기로 고연비, 고효율 자동차를 선보이며 글로벌 시장 지배력을 확보한 일본 완성차 회사들이 좋은 예다.
 
자동차 산업의 사례
롤스로이스: 기존의 니치 전략을 무조건 고집해 실패 1906년 설립된 롤스로이스는 최상위층을 위한 최고급 자동차를 생산하고자 했다. 당시 세계 자동차 산업은 막 ‘규모의 경제’를 추구하기 시작했다. 최상위층이라는 ‘특정 고객 집중’ 전략은 적절한 움직임이었다. 롤스로이스는 소수의 특정 계층을 위한 자동차로 빠른 성공 가도를 달렸다. 하지만 제2차 세계대전 이후 부유층 인사들이 재정적 어려움을 겪게 되자, 롤스로이스도 어려움에 처했다. 상황 악화에도 불구하고 롤스로이스는 고집스럽게 기존의 니치 전략만을 고수했다. 결국 롤스로이스는 1971년 파산 후 국유화됐다가 우여곡절 끝에 2003년 BMW에 인수됐다.
 
니치 전략을 추구하는 기업들은 현금 창출(cash-out value) 여부를 주된 성과 척도로 관리해야 한다. 롤스로이스는 초기에는 니치 전략을 훌륭히 실행했으나, 이 관리를 제대로 하지 않았기에 실패했다.
 
포르셰: 산업 통합 단계별로 변화된 니치 전략을 통해 성공 롤스로이스와 비슷했지만 완전히 다른 결과를 낸 회사가 포르셰다. 순수 스포츠카 공급자로 1931년 세워진 포르셰는 처음 몇 해 동안 롤스로이스처럼 특정 영역(스포츠카) 내에서 강력한 브랜드를 형성했다. 포르셰의 순수 스포츠카 전략은 자동차 산업 통합 초기에는 잘 들어맞았으나, 해가 갈수록 시들해졌다.
 
하지만 롤스로이스와는 달리, 포르셰는 위기 속에서도 ‘포르셰’라는 회사 및 브랜드를 본인과 동일시하는 고객층으로부터 안정적인 이익을 창출했다. 이는 ‘특정 고객 집중’ 전략에서 ‘브랜드와 라이프스타일 전략’으로 완전히 탈바꿈함을 알리는 서곡이었다. 1992년 이래 포르셰는 초기의 순수 스포츠카 공급자에서 4인용 스포츠 리무진 등 다양한 자동차들을 생산하는 회사로 변신하면서 큰 성공을 이뤄냈다.
 
니치 기회를 활용하라
일반적으로 하나의 산업은 25년 내에 4단계의 통합 라이프 사이클을 따른다. 산업 내 통합 과정 속에서 니치 전략으로 살아남은 기업은 극소수에 불과하다. 대다수 기업들은 살아남지 못했고, 향후에도 그럴 것이다. 오늘날 기업들의 90%가 설립된 지 25년이 채 되지 않았다고 한다. 특히 자본, 사람, 통신, 물류 등의 국경 없는 교류가 가져오는 오늘날의 냉혹한 경쟁은 과거에 안전하게 여겨졌던 대부분의 니치 기회들조차 사라지게 만들 것이다.
 
글로벌 통합 게임 아래서 모든 니치 기업에는 게임에서 싸우고 스스로를 팔 수 있는 기회가 주어진다. 반대로 모든 통합 기업(consolidator)에는 사람들의 엄청난 이목을 끌 수 있는 인수 기회가 존재한다. 최근의 글로벌 비즈니스들은 이러한 의사결정을 위해 더 강한 토대를 요구하고 있다.
 
글로벌 통합에 따라 각 산업별로 3, 4개의 기업이 전 세계 시장점유율의 약 70%를 차지할 것이다. 그러나 남아 있는 30%에 대한 기회는 무궁무진하다. 작은 규모에도 불구하고 많은 기업들은 확고한 니치 전략을 바탕으로 글로벌 통합의 위험에서 살아남을 수 있다. 시장과 경쟁 환경을 제대로 분석하고, 미처 활용되지 않은 잠재적 기회를 잡는 기업만이 살아남을 것이다.
 
글로벌 금융위기로 세계 경제가 침체되고 기업 환경이 악화됨에 따라, 향후 몇 년간 글로벌 통합 과정은 더욱 가속화할 것이다. 이러한 글로벌 통합 게임에서 살아남기 위해 많은 한국 기업들 또한 다양한 니치 전략을 강구하고 있다. 즉 세계적으로 성공한 니치 기업들을 떠올리며 특정 지역 집중, 특정 고객 집중, 특정 영역 제품 제공 등 다양한 니치 전략을 구사하기 위해 부단히 노력하고 있다. 그러나 산업 통합 과정이라는 주요 변수를 고려하지 않으면 니치 전략은 절대 성공하지 못한다. 다양한 니치 전략들은 해당 산업의 통합 정도에 따라 그 의미가 전혀 달라지기 때문이다. 많은 한국 기업들이 흐르는 강물을 홀로 거스르기 위해 노력하고 있는 것은 아닌지 돌이켜봐야 한다.
 
프리츠 크뢰거(fritz.kroeger@atkearney.com)는 AT커니 독일 베를린 사무소 파트너, 안드레이 비야크(andrej.vizjak@atkearney.com)는 뮌헨 사무소 파트너다. 마이크 모리어티(mike.moriarty@atkearney.com)는 AT커니 미국 시카고 사무소 파트너다.
 
편집자주 이 글은 전 세계 기업의 고위 경영자를 대상으로 컨설팅사 AT커니가 발행하는 최신호에 실린 아티클 ‘A Dangerous Time to Be a Niche Player’를 번역 및 편집한 것입니다.
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