닌텐도의 파괴형 혁신과 산업 리더십

2008년 9월 영국 파이낸셜타임스(FT)에 작은 기사가 실렸다. 제목은 ‘닌텐도의 직원 1인당 이익 창출이 골드만삭스를 앞섰다’였다. 글로벌 신용위기 전만 해도 골드만삭스는 세계 투자은행(IB) 업계의 지존으로 군림했다. FT 조사에 따르면 2007년 골드만삭스 직원 한 사람이 창출한 이익이 무려 124만 달러에 달했다. 그러나 게임기기와 소프트웨어를 생산하는 닌텐도가 2007년에 창출한 직원 1인당 이익은 골드만삭스의 124만 달러를 훨씬 능가하는 무려 160만 달러였다. 닌텐도의 시가 총액이 게임산업의 경쟁업체이자 세계적인 전자제품 기업인 소니의 4배라는 점도 잘 알려져 있지 않다.

닌텐도의 정상 복귀

닌텐도는 과연 어떤 회사인가. 닌텐도는 19세기 후반에 일본의 교토 지역에서 화투 생산 회사로 시작해 1970년대 비디오 게임 산업에 진출했다. 1980년대에는 일본과 미국의 3가구 가운데 1가구가 닌텐도 게임기를 보유했을 정도로 게임 산업에서 독보적인 위치를 지켰다. 그러나 이후 게임 산업의 변화에 발 빠르게 대처하지 못한 채 쇠락의 길을 걸었다.

소니의 플레이스테이션과 마이크로소프트의 X박스 360 등에 밀려 고전을 면치 못하던 닌텐도가 위기를 극복하고 세계 게임업계의 리더로 복귀할 수 있었던 이유는 역설적이게도 닌텐도 DS와 닌텐도 위(Wii)라는 ‘상대적으로 열등한’ 제품의 성공에서 기인한다. 여기서 ‘상대적으로 열등한’ 제품이라고 표현한 까닭은 다음과 같다.

세계 게임 산업의 역사는 경쟁사의 제품보다 더욱 성능이 좋은 하드웨어, 더욱 현실적인 그래픽, 더욱 복잡한 스토리의 게임을 한 발 앞서 출시한 기업들이 업계 최고의 위치를 차지해 온 과정이었다. 닌텐도 경쟁사의 제품 역시 고성능 마이크로프로세서와 그래픽프로세서, 엄청난 용량의 하드 드라이브를 기반으로 하고 있다. 또 대서사시와 같은 복잡한 구조의 게임을 영화 같은 화질로 제공함으로써 주요 고객인 10대들의 흥미를 자극해 왔다.

그러나 닌텐도의 최근 성공을 이끈 두 제품은 보기에 좀 엉성해 보이는 그래픽을 지니고 있다. 이 가운데에는 컬러도 아닌 흑백 화면을 이용하는 게임마저 있다. 게다가 닌텐도 DS는 두뇌 훈련을 위한 덧셈·뺄셈 게임과 같은 아주 단순한 게임을 제공한다. 닌텐도 위는 마치 10년 전 비디오 게임을 보는 듯한 느낌을 주는 그래픽으로 야구·볼링 등 게임을 제공하고 있다. 게임기의 성능이나 게임의 복잡성 관점에서 볼 때 경쟁 제품보다 ‘열등하다’는 평가를 받기에 충분하다.

비(非) 소비자를 소비자로 끌어와

그렇다면 닌텐도는 경쟁 제품에 비해 기술적으로 열등한 제품으로 어떻게 큰 성공을 거두었을까. 답은 간단하다. 닌텐도가 열등한 제품으로 기존 비(非)소비자를 소비자로 전환시킴으로서 시장을 엄청나게 확대했기 때문이다.

지금까지 세계 게임업계의 화두는 어떻게 기존 핵심 고객인 10대의 만족도를 더욱 높일 수 있느냐에 달려 있었다. 즉 기존 게임보다 더욱 복잡한 스토리라인을 가진 게임을 만들고, 이를 더욱 현실적인 화면을 통해 제공하는 것이 중요했다. 때문에 이를 가능하게 해 주는 최첨단 마이크로프로세서를 장착한 고성능 게임기를 개발하고, 그 기기가 가진 성능을 최대한 발휘하는 복잡한 내용의 게임을 경쟁업체보다 빨리 개발하는 것이 승패를 좌우했다.

물론 더욱 현란한 그래픽과 복잡한 내용의 게임은 업계의 충성 고객인 10대들로부터 열광적인 지지를 받았다. 그러나 이 매력이 비(非) 소비자에게는 통하지 않았다. 닌텐도의 경쟁업체들이 간과한 점은 새로운 게임이 성공하면 할수록 지금까지 게임을 즐기지 않은 고객들이 게임업계의 새로운 고객이 될 가능성은 점점 희박해진다는 사실이다.

사실 게임을 즐기지 않는 사람들에게는 기존의 게임도 이미 너무 복잡하고 어려웠다. 그렇게 복잡한 게임을 즐기려면 게임의 구조와 기기 작동법을 이해하기 위해 상당히 많은 시간을 투자해야 한다. 그런 시간을 낼 수 없어 기존의 게임을 즐기지 않은 사람들이 새로 출시된 더 복잡한 게임을 이해하기 위해 더 많은 시간을 낼 수 없음은 자명하다.