이항재 휴잇어소시엇츠 이사 인터뷰

인력감축과 기업성과 상관관계 없어

23호 (2008년 12월 Issue 2)

불황기에 HR 전략을 수립할 때 가장 중요한 점은 불황 그 자체가 아니라 불황을 극복한 다음 어떻게 회사를 꾸리고 인력을 배치할 것인가를 고민하는 겁니다. 그러나 많은 기업이 지나치게 비용 절감에만 급급한 나머지 직원들의 정서적 동의 없이 인력 감축을 추진하다 역효과를 내곤 합니다.”
 
HR 전문 컨설팅 회사인 휴잇어소시엇츠의 이항재 이사가 한국 기업들에 던진 충고다. 인사전략, HR 프로그램 설계, 조직진단, 변화관리 분야의 전문가인 이 이사는 고려대 심리학과를 졸업하고 대한항공 인재개발실, LG CNS 컨설팅 사업부, 딜로이트 등을 거쳐 휴잇에서 HR 업무 전반을 담당하고 있다.
 
그는 불황기 HR 전략의 핵심이 효과적인 커뮤니케이션에 있다고 강조했다. 구조조정이나 급여 삭감과 같은 부정적 뉴스를 전하더라도 지속적인 커뮤니케이션을 통해 직원들이 정서적으로 이를 받아들일 준비 시간을 줘야 한다는 것이다. 비용 절감을 위해 관리자급이 솔선수범해 화장실 청소에 나선 한 기업의 예처럼 ‘말’이 아니라 ‘행동’으로 의사를 표시하는 것이 중요하다고 설명했다.
 
불황기의 HR 전략이 호황기 HR 전략과 다른 점은 무엇인가

불황이건 호황이건 HR 전략 자체에는 큰 변화가 없다. 전술에 변화가 올 뿐이다. 중요한 점은 단순히 불황이라는 지금 이 순간만을 봐서는 안 된다는 것이다. 생존이 불황기 절체절명의 과제임에는 맞지만 불황이 영원하지는 않다. ‘불황을 어떻게 극복할 것인가’에만 집중하지 말고 ‘생존 이후에 회사를 어떻게 꾸려나갈 것인가’ ‘호황기가 돌아왔을 때 어떤 사업을 어떻게 할 것인가’를 함께 고민해야 한다. 이 고민을 하는 기업과 안 하는 기업은 현 시점이 지나면 상당한 차이를 보일 것이다.
 
많은 경영자가 ‘새장 속 카나리아에게는 맛난 먹이를 주지 않는다’는 말을 한다. ‘지금처럼 어려운 시기에 임금, 성과급, 복리후생을 줄인다고 해서 너희가 어디 갈 곳이 있겠냐. 엄동설한에 나가봤자 소용없다’는 식으로 접근해선 곤란하다.
 
직원들의 정서적 동의 없이 비용 절감을 밀어붙이면 호황기 때 이것이 부메랑으로 돌아온다. 불황기 때 인력 이동이 낮은 것은 사실이지만 직원들의 실망감과 상처는 그대로 남는다. 특히 회사의 우수 인재일수록 이때 받은 감정적 상처를 간직했다가 호황기 때 가장 먼저 회사를 나갈 수 있다. 이 부분에 대해 경영자에게 적극 조언하는 것이 인사 부서의 역할이다. 회사 입장에서 보면 불황은 조직의 체질 개선을 할 수 있는 최적의 기회이기도 하다.”
 
어떤 식의 체질 개선을 의미하는가. 이번 불황을 극복하는 것이 한국 기업들에 중요한 이유는 무엇인가

한국 기업은 IMF 때 사상 최초로 연공서열 중심 문화와 노조 저항을 극복하고 연봉제로의 전환을 이뤄냈다. 그러나 여전히 무늬만 연봉제를 실시하는 기업이 많다. 생산성과 상관없이 연차를 채우면 자동으로 승진하고 급여가 올라가는 기업이 대부분 아닌가. 이제는 그 동안 묵혀 놓은 숙제, 진정한 의미의 연봉제를 어떻게 시행할 수 있을지를 고민할 시점이다.
 
중요한 점은 불황 때는 구조조정에 대한 직원들의 정서적 동의를 얻기 쉽다는 것이다. 직원들 스스로 변화를 수용할 수 있는 마음의 준비를 하고 있기 때문이다. 회사가 잘 나갈 때야 직원들이 자기 몫을 더 달라고 요구하지만 불황기에는 ‘지금 회사가 생존해야 하는데 우리 몫을 양보해야지’란 생각을 저절로 갖는다. 사회적 분위기까지 또 하나의 자원으로 이용하는 전략이 필요하다.”
 
10년 전에 한 회사의 인사 부서에서 구조조정 실무를 담당했다. 10년 전과 지금 기업들의 불황기 HR 전략이 많이 달라졌다고 생각하는가 

“IMF
학습효과가 남아 있지만 변화 자체가 크다고 보기는 어렵다. 한국뿐만이 아니다. 1997년 외환위기를 겪은 기타 아시아 국가나 9·11 테러를 경험한 미국 기업의 사례를 봐도 마찬가지다. 교훈은 얻었지만 이를 실천하는 것은 다른 문제라고나 할까.
 
그래도 건설적인 변화는 있다. IMF 당시 구조조정 업무를 할 때는 고령자나 근속연수가 높은 사람을 먼저 해고하는 것이 정석이었다. 단칼에 한계 인력을 자른 것이다. 그때는 그 방법만이 최선이라는 인식이 팽배했다. 살아남기 위해서는 이 고통을 감내해야 하고, 대안이 없다고 생각했기 때문이다.
 
그러나 요즘에는 이런 식의 인력 감축이 유일한 대안은 아니라는 분위기가 생긴 것 같다. 일부 기업에서는 무급 휴가와 같은 다양한 방안을 강구하고, 사람에 대한 투자를 대폭 줄인 기업도 많지는 않다.
 
구조조정과 비용 절감을 통해 기업의 생존 가능성은 높일 수 있다. 그러나 인력 감축이 비즈니스 성과와는 큰 상관이 없다는 연구 결과도 여럿 나와 있다. 어차피 기업들이 구조조정을 통해 얻고자 하는 목표는 단순한 비용 절감이 아니라 생산성 향상과 경쟁력 확보다. 이에 관한 전략적 고민, 즉 구조조정 이후(post restructuring)를 고민하는 기업이 조금 늘어난 것은 분명하다.”

불황 때의 성과 측정이나 보상 전략은 호황 때와 어떻게 달라야 하는가

호황기의 키워드는 얼마나 ‘성장’을 했느냐다. 반면에 불황기에는 생산성, 효율성과 같은 ‘질’에 초점을 맞춰야 한다. 이때 예외 부서가 있다. 바로 영업 부서다. 영업 인력은 불황기에도 성장에 중심을 두고 평가해야 한다. 다만 이 성장은 호황 때 성장과 달리 ‘현실 가능한 정도’의 성장이어야 한다.
 
저성장 시대일수록 세일즈가 회사 전체에서 차지하는 비중이 매우 크다. 호황기 때는 어떤 물건을 만들어도 어느 정도는 팔린다. 그러나 불황인 때 팔리는 제품이 진짜 경쟁력 있는 제품이며, 이때 성공하는 사람이 진짜 능력 있는 세일즈맨이다.
 
문제는 많은 회사에서 호황기 때도 달성하기 힘든 목표를 영업 부서에 부과한다는 점이다. 이때 영업 인력이 그냥 포기하는 경우가 많다. 불황 때는 영업 인력의 동기 부여 측정 지표를 대대적으로 재조정, 경영 환경에 맞는 현실성 있는 목표를 제시해야 한다.”
 
인력 감축이나 교육비 삭감이 기업 성과와는 큰 상관이 없다고 말했다. 실제 사례를 좀 들어 달라

한 중견 그룹의 사례는 좋은 교훈을 준다. 이 그룹은 IMF 때 혹독한 구조조정을 단행했다. IMF를 넘기고 난 다음 이 그룹이 핵심 성장 전략으로 삼은 키워드가 인수합병(M&A)이었다. 문제는 IMF 때 혹독한 구조조정을 했기 때문에 중간 관리자 역할을 할 사람들이 다 나갔다는 것이다. M&A를 통해 여러 기업을 인수했지만 피인수 기업에 가서 이 그룹의 문화와 철학을 전파하고 M&A 후 통합을 담당할 사람이 사라졌다. 결국 10년이 지난 아직도 완전한 통합을 이루지 못하고 있다.
 
구조조정을 하더라도 나중에 필요한 인력을 미리 감안해서 계획을 수립해야 한다. 무턱대고 사람을 자르면 최악의 결과를 가져올 수 있다. 결국 이 그룹은 우리 회사에 중간 관리자를 빨리 성장시키는 프로그램을 짜 달라고 의뢰했다. 물론 HR 프로그램을 통해 중간 관리자의 성장 속도를 앞당길 수 있지만 기본적 자원이 없기 때문에 그 수를 무턱대고 늘릴 수는 없다. 컨설턴트 입장에서 매우 아쉬운 부분이었다.
 
반대로 페덱스는 대표적인 성공 사례라고 할 수 있다. 1990년대 말 페덱스는 세계 경기 침체와 관계없이 내부적 요인 때문에 어려움에 빠져 있었다. 이때 인위적 구조조정을 하지 않고 직원들 스스로 보상 및 근무시간을 줄여 전체의 고용 보장을 이뤄냈다. 어려운 시기를 스스로 넘겼다는 자부심이 페덱스 사장부터 말단 직원까지 광범위하게 퍼졌으며, 이것이 회사의 큰 자산으로 남았다.”
 
한국 직장인들이 불황 때 상사에게 가지는 흔한 불만은 상사가 비용 절감에 지나치게 집착한다는 것이다. 특히 ‘이면지를 쓰고 소등을 꼭 해라’라는 식의 훈계를 하는 상사가 많다. 아랫사람 입장에서는 ‘과연 이것이 얼마나 비용을 줄일 수 있을까. 근로 의욕만 떨어뜨린다’고 생각할 수 있다

불황기 HR 전략의 가장 중요한 점은 직원들 간 정서적 교류다. 대부분의 상사는 ‘얼마의 비용을 줄였는지’에만 집착한다. 작은 조치를 시행하더라도 직원들의 동의와 이해를 이끌어내고 설득해야 하는데 이 과정을 중요하다고 생각하지 않는다.
 
좋은 사례가 있다. 모 회사에서는 비용 절감을 위해 관리자급이 직접 화장실 청소를 하기로 했다. 사실 청소비용을 아껴봐야 얼마나 아끼겠는가. 비용 측면에서 큰 부분을 차지하지는 않았을 것이다. 그러나 그 모습을 본 직원들은 감동했다. 어떤 식으로 비용을 절감하건 직원들에게 ‘우리 회사가 아직 희망이 있다. 일할 만한 곳이다’를 알려주는 것이 중요하다.
 
커뮤니케이션은 항상 중요하지만 불황기 때 그 중요성이 더 커진다. 불황 때는 회사 내에서 좋은 얘기를 하는 사람이 거의 없다. 모두가 부정적이고 흉흉한 얘기만 나눌 뿐이다. 이럴 때 나쁜 얘기를 전달하거나 말하기 싫다고 관리자 역시 침묵하면 최악의 결과를 맞는다. 상사가 중간 과정을 모두 생략하고 더 이상 미룰 수 없는 마지막이 돼서야 갑자기 감원과 같은 안 좋은 얘기를 내놓는다고 가정해 보자. 그러면 직원들은 감정적 준비를 전혀 하지 못한 상황에서 강도 높은 이야기를 듣고 정서적 패닉 상태에 빠진다. 그 다음에 오는 것은 분노다. 직원들의 불안감보다 더 나쁜 것이 바로 분노다.”
 
같은 맥락에서 불황 때 유독 상사들이 근무태도 관리에 집착한다는 평가도 나온다

윗사람과 아랫사람이 성과 측정에 대한 명확한 기준을 합의하지 못했기 때문이다. 목표에 대한 확실한 합의가 없다 보니 윗사람은 근무 태도를 기준으로 성과를 평가하려 하고, 아랫사람은 ‘내 할 일 다 하고 있는데 왜 근무 태도를 가지고 시비를 거나’라는 반발심을 가질 수밖에 없다.
 
한국 기업에서는 아직도 근무 태도를 조직에 대한 충성도와 결부시키려는 분위기가 있다. 그러나 근무 태도와 충성도는 큰 관계가 없으며, 성과 몰입도와 충성도 역시 엄연히 다른 개념이다.
 
개인적으로 한국의 기업 문화가 가장 극복해야 할 점이 다양성이라고 생각한다. 여성, 인종, 나이에 대한 다양성도 중요하고 나와 다른 것을 수용하려는 자세도 필요하다. 윗사람들이 이를 좋아하건 싫어하건 젊은 세대는 자신이 회사와 대등한 관계라고 생각한다. 종속 관계라고 생각하지 않는다. 실제로 직업 선택의 기회나 이동 가능성 자체도 많아졌다. 윗사람들이 ‘아, 저 세대는 나와 다르구나’라고 다양성을 인정해야 할 부분이다.”

불황 때 효과적인 커뮤니케이션 전략을 펼치려면 어떻게 해야 하나

두 가지다. 일단 지속적인 커뮤니케이션이 중요하다. 다음으로 커뮤니케이션은 ‘말’이 아니라 ‘행동’이라는 것을 인식해야 한다. 행동으로 자신이 전달하려는 뜻을 보여 줘야 한다.
 
e메일을 보내거나 사내 게시판에 공고문을 붙여 나쁜 소식을 알리는 행태는 행동의 중요성을 간과하기 때문에 일어난다. 상사의 화장실 청소는 백 마디 말보다 효과적인 의사전달 수단이다. 지금부터라도 직원들을 끊임없이 만나고, 대면을 통해 서로의 감정을 교류해야 한다.
 
남아 있는 자들이 분노하면 조직이 성과를 낼 수 없다. 커뮤니케이션이 원활하지 않으면 조소, 냉소, 부정적 루머가 판을 친다.
 
심리학에 ‘자기충족적 예언(self-fulfilling prophecy) 이론’이 있다. 다른 말로 ‘피그말리온 효과’라고도 하는데, ‘어떻게 행동하리라는 주위의 예언이나 기대가 행위자에게 영향을 주어 결국 그렇게 행동하도록 만든다’는 이론이다.
 
1930년대 대공황기에 어떤 은행에 망한다는 소문이 돌았다. 대대적인 예금 인출 사태가 일어나 실제 이 은행은 망했다. 지금도 마찬가지다. ‘우리 회사 구조조정 한다며? 진짜? 어떡해? 누가 잘린대!’ 회사 내에서 이런 말들만 오가다 보면 실제 그 사건이 일어난다. 이런 사태가 일어나지 않도록 경영자들은 항상 커뮤니케이션 전략을 고민해야 한다.”
 
아무리 불황 이후의 성장 전략을 고민하는 것이 중요해도 당장 생존이 시급하고 인력감축이 불가피한 기업이라면 어떤 식으로 인력을 감축해야 하나

인력 감축이 현실 과제로 등장한 기업은 대부분 ‘몇 명 또는 몇 % 감축해서 인건비를 얼마나 줄일까. 얼마의 퇴직 가산금을 줘야 직원들이 나갈까’하는 문제만 고민한다. 한 마디로 전략이 없는 기업이다.
 
인력 감축 때 중요한 점은 인력 감축과 미션을 함께 줘야 한다는 것이다. 남아 있는 직원과 나갈 직원에게 모두 미션을 줘야 한다. 남아 있는 직원들에게는 그들이 동요하지 않고 일에만 몰두할 수 있는 미션을 줘야 한다. IMF 당시 제일은행 직원이 만든 눈물의 비디오와 같은 것이 다시는 안 나와야 한다는 의미다.
 
나갈 직원들에게는 ‘지금의 해고가 영원한 해고가 아니라 일시적으로 고용을 해지하는 것일 뿐’이라는 느낌을 갖게 해줘야한다. 해고 이후 관리가 매우 중요하다. 인력 풀과의 관계를 끊지 않고 항상 관계를 유지할 필요가 있다.
 
모 외국계 기업은 한국 철수 계획을 수립한 1년 전부터 공장 매각과 사업 정리에 들어갔다. 이 기업은 남아 있는 1년 중 9개월을 소속 근로자의 재취업을 돕는 데 썼다. 사실 그냥 손 털고 떠나도 법적으로는 별다른 책임이 없는 상황이었다. 그러나 끝까지 책임을 다하려고 노력하는 모습이 신선한 충격을 줬다. 나중에 어떤 식으로든 보상을 받을 것이라고 생각한다.”

이번 위기를 계기로 한국 기업 문화가 바뀌어야 할 점이 있다면
 

한국 기업은 어떤 사람이 성과를 낼 때까지 오랫동안 기다려 주지 않는다. 즉각적인 성과를 원하고 책임도 지나치게 빨리 지운다. 그러나 이는 당사자도 억울하고 조직도 손해를 보는 일이다. 조금 더 장기적 안목을 가지고 근로자를 평가하는 시스템을 마련할 필요가 있다.
 
또 하나는 관리자의 양성 체계가 바뀌어야 한다. 지금 한국의 관리자, 특히 중간 관리자급은 ‘사람을 관리하는 사람(people manager)’이 아니라 ‘그 자신이 우수한 성과를 올린 사람(high performer)’이다. 자신이 우수한 성과를 올렸다고 해서 아랫사람을 잘 조련한다고 장담할 수는 없다. 스타 운동선수가 감독으로 변신한 뒤 모두 성공하지 못하는 것과 마찬가지 이치다. 설령 그 개인의 성과는 뛰어나지 않더라도 아랫사람을 잘 다독이고 그들로부터 최대한의 성과를 이끌어낼 수 있는 사람이 중간 관리자로 오히려 더 적합할 수 있다.”
동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기