SR1. 리스킬링 시스템의 4가지 구성 요소

외부 인재 확보로 변화 대처하기엔 한계
기존 인력의 능력, 새로운 스킬로 전환하라

333호 (2021년 11월 Issue 2)

Article at a Glance

지속적으로 변화하는 사업 모델에 맞춰 필요한 스킬이 무엇인지 예측하고, 그러한 스킬을 보유한 인재를 지속적으로 파악하며, 개발이 필요한 스킬에 대해서는 전략적으로 신속하게 스킬 개발 기회를 제공할 수 있는 기업이 되기 위해서는 보다 체계적인 ‘리스킬링 시스템’이 필요하다. 리스킬링 시스템은 (1) 스킬 인벤토리(Skill Inventory) 관리 체계, (2) 스킬 진단 체계, (3) 스킬 기반 인력 계획 수립 체계, (4) 스킬 개발 체계 등 네 가지 구성 요소가 갖춰져야 한다. 이러한 리스킬링 시스템은 관련 데이터와 프로세스의 디지털화를 통해 비로소 실질적으로 운영할 수 있을 것이다.



디지털 기술의 도입에 따른 디지털 트랜스포메이션의 흐름 속에 많은 기업이 비즈니스 모델의 변화를 시도하고 있다. 새로운 비즈니스 모델로의 변화를 실현시키기 위해서는 기존에 지니고 있는 스킬 체계를 해당 비즈니스 모델이 요구하는 스킬 체계로 변환시키는 것이 필수적이다. 2020년 세계경제포럼(World Economic Forum)이 발간한 ‘일의 미래(Future of Jobs)’ 리포트에 따르면 디지털 트랜스포메이션으로 인해 2025년까지 20개 주요 국가에서 8500만 개의 기존 일자리가 다른 일로 대체되면서 새로운 유형의 일자리가 9700만 개 이상 만들어질 것으로 예상된다. 기업 입장에서는 기존 스킬 보유 인력의 규모와 새롭게 필요한 스킬 보유 인력의 규모 간의 격차가 클수록 외부 인력의 확보만으로는 필요한 규모의 새로운 스킬 확보가 어려울 가능성이 높다. 또한 기존 보유 스킬이 새로운 사업이나 비즈니스 모델의 실행에 필요가 없어질 경우 기존 스킬 보유 인력을 어떻게 활용할 것인가의 문제도 중요한 이슈로 대두될 것이다. 이처럼 기존 인력의 스킬 활용도는 줄어들고 새로운 스킬 확보를 위한 외부 인재 영입도 여의치 않을 경우 체계적인 스킬 개발을 통해 기존 인력의 스킬을 새로운 스킬로 대체하도록 하는 ‘리스킬링(reskilling)’에 대한 관심이 높아질 수밖에 없다.

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새로운 비즈니스 모델의 실행을 가능하게 하는 리스킬링 역량은 기업의 미래를 결정하는 핵심 경쟁 우위 요소가 되고 있다. 지속적으로 변화하는 사업 모델에 맞춰 필요한 스킬이 무엇인지 예측하고, 그러한 스킬을 보유한 인재를 지속적으로 파악하며, 개발이 필요한 스킬에 대해서는 전략적으로 신속하게 스킬 개발 기회를 제공할 수 있는 기업은 그렇지 못한 기업에 비해서 환경 변화에 능동적으로 대처하면서 지속적인 경쟁 우위를 확보할 수 있을 것이다. 또한 인재들에게는 스킬 개발을 통한 지속적인 경력 개발 기회를 제공한다는 점에서 경쟁사 대비 매력적인 직장으로 자리매김할 수 있을 것이고, 이는 인재의 확보 및 유지 측면에서도 커다란 이점이 될 수 있을 것이다.

비교적 최근에 일부 선도적인 글로벌 기업과 국내 대기업을 중심으로 이러한 리스킬링 역량을 확보하기 위한 시도가 이뤄지고 있다. 대표적으로 아마존은 AI 전문가에 대한 수요가 급격히 증대되고 있는 상황에서 외부 AI 인재를 확보하는 데 한계를 느끼고, 자체 교육센터를 통해 IT 분야의 기존 인재들을 대상으로 머신러닝 분야 학습을 지원한다. 월마트의 경우 급변하는 유통 시장 환경에 대응하기 위한 전략의 일환으로 새로운 필요 직무를 정의하고 수만 명의 기존 우수 직원을 대상으로 새로운 직무에 필요한 스킬 교육을 제공하고 있다. 직무 전환 기회를 제공함으로써 새로운 전략의 실행에 필요한 인재를 선제적으로 확보하기 위해서다. 예를 들어 새롭게 추진하고 있는 헬스케어 관련 사업에서 일할 수 있는 인력을 확보하기 위해서 기존 인력 대상으로 헬스케어 관련 자격 취득을 위한 리스킬링 교육을 지원해 신규 사업이 안착될 수 있도록 한 바 있다. 국내 기업 중 SK그룹은 그룹 차원의 직원 교육 플랫폼인 ‘마이 서니’를 출범했고, 미래성장 관련 주제(인공지능, 디지털 트랜스포메이션, 미래 반도체, 에너지 솔루션)와 비즈니스 모델 혁신 관련 주제(사회적 가치, 더블 보텀 라인, 글로벌 사업, 비즈니스 모델 디자인) 등 그룹의 미래를 위해 필요한 중점 개발 분야를 선정해 전 직원 대상으로 직원 1인당 연간 200시간 이상 교육을 이수할 수 있도록 하고 있다.

이처럼 리스킬링의 중요성을 인식하고 교육에 투자하는 것도 중요하지만 변화하는 비즈니스 모델과 연계해 지속적으로 리스킬링하려면 체계적인 시스템이 필요하다. 리스킬링 시스템의 구성 요소와 운영되는 구체적인 모습에 대해 살펴보자.

리스킬링 시스템의 4대 구성 요소

리스킬링 시스템이 완결 있게 작동하기 위해서는 (1) 스킬 인벤토리(Skill Inventory) 관리 체계, (2) 스킬 진단 체계, (3) 스킬 기반 인력 계획 수립 체계, (4) 스킬 개발 체계 등 네 가지의 구성 요소가 갖춰져야 한다. (그림 1) 네 가지 구성 요소 중 하나라도 빠지게 되면 지속적인 리스킬링 역량 확보에 한계가 있을 수밖에 없을 것이다. 또한 기업의 인력 규모가 클 경우에는 이러한 네 가지 요소가 IT 시스템에 의해 지원이 돼야 현실적으로 운영이 가능할 것이다.

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1. 스킬 인벤토리 관리 체계

리스킬링을 위해서는 먼저 필요 스킬이 명확히 정의돼야 한다. 스킬은 간단히 정의하면 ‘특정 과업 (task)’을 수행할 수 있는 능력을 의미한다. 이러한 스킬을 정의하는 접근 방법에는 여러 가지가 있을 수 있으나 두 가지 접근 방법이 현실적으로 고려될 수 있다. 하나는 과업 또는 활동(Activity) 기반의 접근법으로서 주요 과업 또는 활동 자체를 스킬로 정의하는 것이다. 이러한 과업은 관리자들이 조직 내 업무 분장을 할 때 ‘업무’라고 부르는 것들, 또는 직무 기술서에 있는 ‘주요 업무’에 해당하는 것이다. 예를 들어 프로그래머 직무의 경우 ‘○○ 애플리케이션 개발’이 주요 업무라면 이를 그냥 스킬로 정의하는 것이다. 이러한 접근법은 애플리케이션 개발을 잘하기 위한 능력, 예를 들어 업무 분석력, 프로그래밍 언어 이해 등을 상세히 정의하기보다는 어떤 ‘일’을 할 수 있는지 여부와 그 일을 어느 수준으로 할 수 있는지에만 관심을 두는 것이다. 대부분의 직무는 이 정도의 스킬 정의면 활용하는 데 어려움이 없다.

또 하나는 기술 분류 체계에 기반해 스킬을 정의하는 방법이다. 주로 연구개발 분야 직무 등 기술 자체가 직무 수행에 있어서 중요한 요건인 경우 고려될 수 있다. 연구개발 활동을 수행하는 기업들은 대부분 필요 기술 확보를 위한 계획 또는 기존 보유 기술의 관리 체계가 있는데 이때 활용되는 기술 분류 체계에서 정의되는 개별 기술을 스킬로 정의하는 것이다. 이러한 두 가지 접근법을 활용해 특정 기업에 필요한 스킬의 리스트 및 분류 체계, 즉 스킬 인벤토리를 개발할 수 있을 것이다.

스킬 인벤토리는 필요 스킬의 변화에 따라서 지속적으로 업데이트돼야 하는데 이를 위해서는 스킬 인벤토리 관리 프로세스와 관련 주체의 역할 및 책임이 명확히 정의돼야 한다. 스킬 인벤토리 관리 프로세스의 첫 번째 단계는 기술 변화 트렌드와 사업 모델 변화를 파악해 이것이 기존 스킬 체계에 어떤 변화를 요구하는지 시사점을 도출하는 것이다. 두 번째는 그러한 시사점에 대한 이해를 바탕으로 새로운 필요 스킬의 생성, 기존 스킬의 변경 또는 폐지 등 스킬 인벤토리의 변경 작업을 수행하는 것이다. 이러한 스킬 인벤토리 관리 프로세스는 전략 기획, 연구개발 기획, HR의 스킬 관리자가 함께 긴밀하게 협업을 하고 아이디어를 교환해야 실제로 활용 가능한 상태로 유지, 관리할 수 있을 것이다.

2. 스킬 진단 체계

스킬 인벤토리가 갖춰지고 이것이 IT 시스템상에 등록이 됐다면 현재 인력들이 이러한 스킬을 개인별로 어느 수준으로 보유하고 있는지 진단하고, 진단된 결과가 인력별 스킬 숙련 수준에 대한 데이터로 관리될 수 있도록 하는 체계가 필요하다. 진단을 위해서는 진단 척도가 필요한데 일반적으로 스킬 보유 유무로만 진단하거나 숙련도에 따라 지도 및 가이드가 요구되는 수준, 독립적인 수행이 가능한 수준, 타인에 대한 지도가 가능한 수준 등의 단계로 구분해 진단에 활용한다.

진단 프로세스는 일반적인 인사 평가 프로세스와는 시점이나 활용 목적 측면에서 별도로 구분해 운영하는 것이 바람직하다. 인사 평가와 연계해 운영될 경우 평가자의 특정한 의도, 예를 들어 승진이나 보상 측면의 고려 때문에 진단 결과의 신뢰성 확보가 어려울 수 있다. 진단 프로세스는 본인이 1차 진단을 하고 상사가 리뷰해서 필요 시 조정하고 확정하는 방식으로 운영되는 것이 일반적이다. 스킬 진단이 인사 평가에 활용되는 것은 아니라 개발 및 이동 배치에 활용되는 것으로 이해할 경우 지나치게 관대한 진단을 할 오류를 줄일 수 있다. 기술 분류 체계 기반의 접근법을 활용해 진단을 할 경우 특정 기술 분야 전문가가 진단 과정에 진단자 또는 진단 결과 리뷰 역할 수행자로 참여할 수 있다.

IT 시스템상으로 구현될 경우, 각 개인에게 주기적으로 스킬 진단 알림이 보내지고 담당 직무와 기존 직무 이력 정보에 기반해 관련 스킬 리스트와 진단 척도가 함께 보이면 스킬에 대한 진단이 더욱 쉽게 이뤄질 수 있다. 또한 진단 결과는 데이터화돼 리스킬링 목적에 활용되기 용이할 것이다. 각 구성원은 입사 이후 다양한 직무를 수행하는 과정에서 보유한 스킬이 지속적으로 업데이트되고 점점 많은 수의 스킬을 보유하게 돼 회사 내에서의 경력 개발 기회가 확대되는 효과를 누릴 수 있게 된다. 기업 차원에서는 소속 인력 그룹별로 집계했을 때 필요 스킬을 어느 정도로 확보하고 있는지, 확보 여부와 관련해 갭(Gap)이 큰 스킬 영역과 해당 조직 또는 인력 그룹은 어디인지 파악할 수 있게 돼 인력 개발의 개발 영역 및 우선순위를 전략적인 방향에 맞게 결정할 수 있다.

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3. 스킬 기반 인력 계획 수립 체계

지속적인 리스킬링을 위해서는 미래에 필요한 스킬 보유 인력의 규모를 예측하고 현재 확보 수준과 비교해 어떤 스킬 분야에 어느 정도 인력 규모의 갭이 있는지 추정한 이후에 이러한 인력 규모 갭을 메꾸기 위한 인력 확보 및 개발 계획을 수립하는 프로세스를 운영해야 한다. 이러한 스킬 기반 인력 계획은 구체적으로 다음과 같은 세부 프로세스로 운영된다. (그림 2)

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첫째는 미래 인력 규모에의 영향 요인 분석 단계다. 이 단계에서는 사업 모델 또는 구체적인 사업 계획과 기술 변화 동인에 대한 분석을 통해 어떤 스킬 분야의 인력 규모에 어떤 변화(예: 증가/감소)가 예측되는지 시사점을 도출한다.

둘째는 미래의 변화가 예상되는 스킬 분야를 선정해 총 필요 인원(FTE) 규모를 1차로 추정하는 단계다. 이를 위해서는 해당 스킬 분야의 인원 규모에 영향을 주는 핵심적인 산출물의 필요 규모와 해당 산출물을 만들어 냄에 있어서 현재 기준의 인당 생산성을 파악한 다음, 미래 산출물 규모를 인당 생산성으로 나누게 되면 총 인원 규모를 산정할 수 있다.

셋째는 미래의 기술 및 프로세스 변화로 인한 생산성 변화를 예측해 해당 스킬 분야의 총 필요 인원 규모를 조정하는 단계다. 이때 기술 변화로 인한 생산성 변화 정도와 프로세스 변화로 인한 생산성 변화 정도를 대략적으로 추정해 기존에 적용한 생산성 수준을 조정해 적용한다. 예를 들어, 소프트웨어 개발 분야가 새로운 사업 모델의 변화를 통해 가장 크게 변화하는 스킬 분야라고 하자. 미래에 필요한 소프트웨어 개발자의 숫자는 핵심적인 산출물인 예상되는 필요 애플리케이션 수를 인당 평균 개발 애플리케이션 수로 나누면 구할 수 있을 것이다. 이때 인당 평균 개발 애플리케이션 수는 새로운 디지털 기반의 개발 도구 활용으로 인해 현재보다 일정 비율(예: 20%) 생산성이 높아질 것으로 예상된다면 높아진 생산성을 적용해 총 필요 인원 규모를 조정할 수 있을 것이다.

넷째는 스킬별 필요 인원 규모 대비 현재 인원을 비교해 어떤 스킬 분야에, 어느 정도 인력이 부족하거나 남는지 파악한 후 스킬 확보 계획을 수립한다. 스킬 진단 결과에 따라 스킬 보유 여부 및 보유 수준이 데이터화돼 있을 경우 필요한 스킬 보유 수준의 기준을 정하고 필요 스킬별로 필요 인원수와 현재 인원수를 비교하면 스킬별 부족 또는 초과 인력 규모를 쉽게 파악할 수 있다. 이를 바탕으로 외부 영입이나 아웃소싱을 통해 확보하고자 하는 인력 규모와 내부 인력의 스킬 개발을 통해 확보하고자 하는 인력 규모를 산정한다. 내부 인력의 스킬 개발 계획, 즉, 리스킬링 계획은 구체적으로 어떤 인력을 대상으로, 어떤 스킬을 개발하도록 할 것인지 방안까지 포함한다.

4. 스킬 개발 체계

스킬 기반 인력 계획 프로세스를 통해 리스킬링 계획까지 수립하면 해당 인력 대상으로 스킬 개발 활동이 이뤄지도록 한다. 스킬 개발에는 회사 주도의 개발 프로세스와 직원 주도의 프로세스 두 가지로 운영될 수 있을 것이다. 회사 주도의 개발 프로세스는 스킬 기반 인력 계획을 통해서 큰 규모의 스킬 갭이 파악되고, 개발의 시급성이 클 경우 회사 차원에서 프로그램을 전략적으로 개발 또는 소싱해서 제공하는 것이다. 일례로 B2C 사업 모델에서 B2B 사업 모델로 확장한 A 통신사는 새로운 비즈니스 모델의 실행을 위해서는 기업 고객 니즈 기반의 솔루션 영업 스킬의 확보가 시급히 필요한 것으로 파악했다. 새로운 스킬의 개발을 위해 A 통신사는 B2B 영업 프로세스를 설계한 다음, 프로세스 단계별로 핵심적인 이벤트와 업무 시나리오를 개발해 구체적인 업무 상황에서 해당 업무를 어떻게 실행할지 ‘역할 연기 방식의 실습 및 코칭 프로그램’을 도입해 기존 직원들을 교육했고, 특히 향후 인력 수요가 줄어드는 B2C 채널 관리 담당 직원들을 대상으로 집중적으로 교육을 진행해 스킬 갭을 메울 수 있었다.

직원 주도의 개발 프로세스는 회사 차원에서 필요로 하는 스킬이 무엇인지 직원들이 쉽게 알 수 있도록 필요한 스킬의 가시성을 높여주고, 그러한 스킬 개발에 필요한 개발 리소스를 쉽게 검색하고 활용할 수 있도록 시스템상으로 지원함으로써 필요 스킬이 직원 주도의 경력 개발 차원에서 이뤄질 수 있도록 지원하는 것이다. 많은 직장인이 미래에 대한 불확실성 때문에 개인 차원에서 자기 개발을 위한 노력을 많이 기울이고 있다. 그렇지만 자기 개발 활동에 투입되는 시간과 노력이 개인의 경력 개발 차원에서 과연 얼마나 실효성이 있을지는 의문이다. 만일 기업 차원에서 미래에 필요로 하는 스킬이 무엇인지, 그러한 스킬 개발을 위해서는 어떤 리소스가 있는지 지원해준다면 개인의 자기 개발 활동이 훨씬 효과적인 방향으로 이뤄질 수 있을 것이다. 특히 기업 내 리스킬링 체계가 개인의 경력 개발 니즈와 맞물려서 운영이 되면 점점 고령화돼 가는 인력의 기업 내 활용도를 높이고 기업의 인적 자본을 지속적으로 축적할 수 있는 좋은 기회를 제공할 수 있을 것이다.

스킬 개발 체계의 구축에서 또 하나 중요한 포인트는 개발 프로세스 전반에 신속성을 확보하는 것이다. 필요 개발 스킬 선정, 개발 대상 인력 파악 및 개발 참여 독려, 개발 프로그램의 신속한 설계 및 개발 소싱, 개발 프로그램 진행 및 효과성 분석 등 전체 프로세스가 신속하게 진행될 수 있도록 프로토콜이 잘 정립돼 있으면 지속적으로 변화하는 스킬 개발 니즈에 유연하고 신속하게 대응할 수 있을 것이다.

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리스킬링 시스템의 성공적 정착을 위하여

리스킬링 역량이 조직에 체화되기 위해서 기업의 HR 부문은 우선 리스킬링 시스템의 모든 구성 요소가 제대로 구축돼 운영될 수 있도록 해야 할 것이다. 즉, 스킬 인벤토리의 마련 및 지속적인 업데이트, 개인별 스킬 수준의 진단 프로세스, 필요 스킬 인력 규모에 대한 예측 및 현재 수준과의 비교를 통한 개발 계획 수립 프로세스, 회사 주도 또는 개인 주도의 리스킬링 프로세스 등이 모두 연계돼 작동할 수 있도록 프로세스와 시스템을 하나하나 정비해야 할 것이다.

이러한 리스킬링 시스템은 관련 데이터와 프로세스의 디지털화를 통해 비로소 실질적으로 운영할 수 있다. 최근 등장하고 있는 디지털 기반의 HR 솔루션들은 이러한 리스킬링 시스템의 구성 요소들이 기술적으로 구현될 수 있는 방향으로 진화하고 있다. 솔루션에서 제공할 수 있는 다양한 기능을 자사의 프로세스에 맞게 효과적으로 활용함으로써 리스킬링 역량의 확보를 더욱 앞당길 수 있을 것이다. 이러한 프로세스의 시스템화를 통해 지속적으로 축적되는 스킬 데이터를 체계적으로 분석할 수 있고 변화 및 조직별 스킬 확보 수준 진단, 스킬 개발 활동에 대한 파악 등을 할 수 있을 것이다. 이는 회사 차원의 중장기 HR 전략 수립 및 중점 투자 영역을 결정하는 데도 많은 도움이 될 것이다.

또한 리스킬링 활동이 효과적으로 이뤄지기 위해서는 스킬 개발을 위한 시간과 여력이 확보될 수 있도록 지원하는 것도 중요하다. 현재 업무 성과 창출에만 집중하다 보면 미래를 위한 스킬 개발에 쓸 시간과 여력이 부족할 수밖에 없을 것이기 때문이다. 3M이 운영하는 15%룰이나 구글의 20% 룰 등이 좋은 참고 자료가 될 수 있다. 3M의 15%룰은 1920년대 시작된 제도로 업무 시간의 15%를 창의적인 아이디어를 고민하고, 신상품 신기술을 연구하는 데 사용할 수 있도록 제도화한 것이다. 구글의 20%룰은 3M 모델을 벤치마킹한 것으로 이 제도를 활용해 지메일, 구글어스, 유튜브 등 현재 구글을 먹여 살리는 비즈니스들이 탄생했다. 이처럼 근무시간의 일정 비율을 스킬 개발 활동에 쓸 수 있도록 원칙을 정하는 것도 고려해 볼 수 있을 것이다.

지금까지 리스킬링 시스템의 구축이 실질적으로 어떻게 이뤄질 수 있는지 접근 방법을 중심으로 살펴봤다. 기업들은 리스킬링 시스템의 성공적 운영을 통해 지속적인 경쟁 우위 확보의 기반이 되는 스킬을 끊임없이 확보할 수 있다. 또한 구성원들에게는 스스로의 인적 자본을 지속적으로 개발할 수 있는 기회를 제공함으로써 불확실한 미래를 대비하는 데 도움이 될 수 있다는 점을 명심하길 바란다.


참고문헌
1. The Future of Jobs Report 2020, World Economic Forum.
2. 원지현, 2020, 월마트의 Upskilling•Reskilling, 위기를 뛰어넘다. LG경제연구원.
3. 최지현, 2020, 끊임없이 학습하는 문화, SK가 그리는 HR 전략. KB금융지주경영연구소.


정철 레딩대 헨리비즈니스스쿨 부교수, 커니(Kearney) 전문위원 cchung212@hanmail.net
필자는 영국 레딩대 헨리비즈니스스쿨에서는 국제인적자원관리 분야 부교수로, 한국에서는 커니(Kearney)의 조직, 리더십, HR 분야 전문위원으로 기업 대상 컨설팅 및 연구, 강의 활동을 하고 있다. 영국 랑카스터대에서 HR/KM 석사 및 경영학 박사, 연세대에서 경영학 학사/석사 학위를 취득했다. IBM 글로벌비즈니스서비스, 윌리스타워스왓슨, LG경제연구원에서 조직, HR 분야 컨설턴트로 일했다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기