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디자인싱킹에 따라 신제품 개발(NPD) 과정에서 콘셉트 발굴과 검증 단계에 지나치게 매몰되면 시장에서의 성공을 보장하지 못할 수 있다. 소비자는 가상 조사실에서의 설문과 달리 실제 구매 현장에서 실질적인 편리함과 가치를 기준으로 제품을 선택한다. 따라서 디자인싱킹을 무조건 맹신하거나 배척하기보다 혁신의 유형(점진적, 급진적 등)에 맞춰 프로세스를 유연하게 설계해야 한다. 아울러 가상의 콘셉트 단계와 회의실을 신속히 벗어나 실제 매대에서 소비자를 만나 빠르게 제품을 검증해야 한다.
2018년, 필자는 디자인싱킹의 맹신자였다. 삼성전자에서 8년간 상품전략을 담당하며 IDEO
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를 비롯한 미국의 혁신 컨설팅 회사들과 일했고 한 프로젝트에 2억~3억 원이 투입되는 현장을 직접 지켜봤다. 디자인싱킹 프로세스대로 하면 좋은 콘셉트가 나오고, 그 콘셉트를 상품화하면 히트 상품이 된다고 믿었다.
그 믿음을 안고 몇 차례 회사를 옮겼다. 첫 번째 회사에서는 디자인싱킹을 활용해 콘셉트를 제안했지만 상품화에 이르지 못했다. 두 번째인 미국계 회사에서는 상품화에 성공했다. 그런데 뜻밖의 일이 벌어졌다. 디자인싱킹을 거치지 않은 제품이 오히려 더 잘 팔린 것이다. 돌이켜보니 삼성전자 시절 디자인싱킹을 통해 찬사를 받았던 제품들도 오래 살아남지 못한 경우가 적지 않았다. 이런 경험이 반복되다 보니 디자인싱킹을 혁신 방법론으로 확산시킨 인물인 팀 브라운 IDEO CEO를 만나 직접 물어보고 싶은 마음마저 들었다. “디자인싱킹, 이거 맞는 겁니까?”
디자인싱킹은 소비자를 관찰해 페인포인트를 발견하고 이를 해결하는 기능을 설계해 제품으로 구현하는 프로세스다. 사용자와 눈높이 맞추기, 시도와 개선의 반복 등 디자이너의 사고방식을 제품 개발에 접목한다는 점에서 그 이름이 붙었다. IDEO와 팀 브라운이 이 방법론을 체계화했고 삼성전자를 포함한 글로벌 기업들이 앞다투어 도입했다. 파급력 자체를 부정하기는 어렵다. 문제는 파급력과 적중률이 같은 말이 아니라는 데 있다.
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