확실한 친절 vs. 로봇 같은 서비스. 매뉴얼의 딜레마, 어떻게 해결할까?

Article at a Glance

서비스의 특성 중 기업들이 가장 골머리를 앓는 부분이 ‘이질성’이다. 서비스를 제공하는 사람 또는 서비스를 받는 사람이 달라지면 서비스 품질 역시 달라지기 때문이다. 그래서 서비스의 ‘매뉴얼화’가 중요하다. 그러나 단순히 매뉴얼에 따라 똑같이 제공되는 서비스는 소위 ‘영혼 없는 서비스’가 되기 일쑤다. 이를 고객 서비스의 7대 죄악 중 ‘로봇화’라고 한다. 이를 극복하기 위해서는 대화의 마지막은 항상 ‘긍정형’으로 마무리해야 한다. 또 모든 매뉴얼과 대화를 고객중심적인 표현으로 바꿔야 한다.

 

서비스 산업의 중요도가 점점 높아지고 있다. 그런데 과연 제대로 된 서비스를 결정하는 요소는 무엇일까? 서비스의 특성에는 무형성, 비분리성, 소멸성 등이 있지만 서비스 기업의 입장에서 가장 고민되는 것은 이질성이다. 이것은 서비스를 제공하는 사람, 또는 서비스를 받는 사람이 달라지면 서비스 품질 역시 달라진다는 것이다.

그렇다면 이를 어떻게 해결할 수 있을까? 제품의 품질 표준화와 같이 정확할 수는 없지만 고객에게 제공하는 서비스를 표준화하려는 노력을 해야 한다. 대표적인 것이 서비스 매뉴얼 작업으로 ‘서비스의 지식화’라 할 수 있다.

CS 마케팅 전문가이자 경영컨설턴트인 장정빈 스마트경영연구소장은 <히든 서비스 : 우리가 몰랐던 서비스의 디테일(올림, 2016)>에서 눈앞에 보이는 서비스 경쟁력만으로는 서비스가 완성되지 않으므로 보이지 않는 곳의 힘인 ‘히든 서비스’를 키워야 한다고 말한다. 대표적인 방법으로 서비스 매뉴얼 작성을 들며 한 호텔의 매뉴얼 사례를 이야기한다.

한 호텔의 CEO가 룸메이드 직원들에게 매뉴얼이 얼마나 중요한지 알려주기 위해 실험을 진행했다. 실험은 이틀 동안 직원들이 호텔의 매뉴얼에 따르지 않고 요령껏 일하는 것이었다. 무슨 일이 일어날지 호기심을 느낀 직원들은 이 실험에 적극적으로 참여했다. 그들은 베개를 전처럼 정성껏 부풀리지 않고 건성으로 처리하는가 하면 욕조도 전과 달리 광이 날 정도로 닦지 않았고, 수건도 가지런히 정리하지 않았다. 그렇게 직원들은 매뉴얼을 지키지 않고 요령껏 일했다.

영향은 즉각 나타났다. 고객들은 예전에 비해 직원들에게 “감사합니다”라는 표현을 잘 쓰지 않았다. 또한 안내데스크 직원들에게 룸서비스를 부탁할 때도 퉁명스럽게 말했을 뿐만 아니라 아침을 먹을 때 팁도 조금만 남겼다.

실험이 끝나고 고객들에게 호텔에 머무는 동안 경험했던 서비스의 질에 대해 어떻게 느꼈는지를 물어봤다. 고객들은 “참을 수 없을 정도는 아니었지만 작은 부분들이 아쉬웠다”고 답했다. 매뉴얼에 나오는 세부사항들이 훌륭한 호텔을 만드는 핵심 요소였던 것이다. 실험에 참여한 룸메이드 직원들은 고객들의 답변을 통해 업무 매뉴얼에 따르는 일이 얼마나 중요한지 느낄 수 있었다. 샌프란시스코에 본사를 두고 있는 호텔그룹 주아 드 비브르(Joie de Vivre)의 창업자 칩 콘리(Chip Conley)의 이야기다.

앞의 사례처럼 서비스는 표준화를 통해 고객에게 제공돼야 한다. 서비스 표준화는 직원들 개개인의 특성으로 인한 오차를 줄이고 서비스의 일관성을 달성할 수 있는 효과적인 수단이다.

전 세계 어느 스타벅스를 가도 똑같은 커피를 맛볼 수 있는 것도 이러한 표준화 덕택이다. 잘 알려진 맥도날드의 성공 신화도 메뉴를 단순화하고, 모든 공정을 표준화하고, 화장실 운영규칙 등 5만여 가지가 넘는 매뉴얼을 통해 ‘어디서 누가 만들어도 똑같은 햄버거 맛’을 낼 수 있게 한 데 있었다. 예를 들어 감자튀김을 익히는 온도와 시간, 야채를 써는 크기까지 모든 제조공정이 나와 있다. 맥도날드의 매뉴얼은 가히 과학화와 표준화의 모범이라 할 만하다.

이러한 매뉴얼 작업은 서비스 기업에 서비스 표준화를 가져다준다. 직원들에게 단지 “좋은 서비스를 하라!”는 말만 되풀이해서는 곤란하다. 무엇을 어떻게 해야 좋은 서비스인지를 명확히 알려줘야 한다. 그래서 필요한 것이 서비스 표준이다. 서비스 표준은 고객에게 서비스에 대한 신뢰를 줄 수 있는 유형의 증거이자 직원들이 제대로 서비스를 하고 있는지를 측정하는 막강한 수단이 된다.

매뉴얼은 서비스 표준을 명문화한 것으로, 서비스의 대표적 특징인 무형성을 유형화한 결과라고 할 수 있다. 따라서 무엇보다 구체적으로 서술돼야 한다. 그래야만 따라 할 수 있고, 이행 결과도 측정할 수 있다. 예를 들면 이런 식이다.

- 고객이 접근하면 3초 이내에 시선을 마주하고 미소를 지어라.

- “안녕하십니까”라는 인사말로 30도 고개를 숙여 인사하라.

- 대화 중에는 적어도 한 번 이상 고객의 이름을 불러라.

- 고객에게 항상 자신의 이름과 전화번호를 알려주어라.

하지만 매뉴얼화에는 극복해야 할 문제점도 있다. 미국의 서비스 경영학자인 칼 알브레히트(Karl Albrecht)는 수많은 고객의 불만들을 분석해 공통 요인을 찾아냈다. 칼 알브레히트에 따르면 무관심, 무시, 냉담, 어린애 취급, 로봇화, 규정 제일, 발뺌은 고객서비스의 7대 죄악(the seven of service)이다.

그런데 이 중 가장 큰 문제는 로봇화다. 이는 “감사합니다. 안녕히 가십시오” “어서 오십시오. 다음 손님!” 하는 식으로 직원이 기계적으로 어느 손님에게나 똑같은 말과 동작으로 대하는 걸 말한다. 표준화가 중요하지만 이를 획일적으로 적용하면 인간미와 유연성을 느낄 수 없는 자동판매기가 돼버린다. 매뉴얼을 지키느라 상황에 따른 유연성과 개별적 배려를 잊어서는 안 된다. 아무리 매뉴얼이 체계적으로 촘촘히 설계돼 있다 해도 실제로 벌어지는 특수한 상황까지 모두 담아낼 수는 없기 때문이다. 표준화가 획일화가 돼서는 안 된다. 기계적인 응대를 좋아할 고객은 아무도 없다.