나이키,아디다스,노스페이스… 고품질,국제화로 이들 모두를 사로잡았다

Article at a Glance

 

스포츠웨어 및 아웃도어 의류 OEM 업체 호전실업의 국제화 전략 성공요인

1) 인도네시아에 생산 거점 마련하며 국제화 기반 확립

사업 초창기부터 해외 시장 공략에 초점 두고 1991년 인도네시아 시장 진출 통해 해외 생산 기지 확보. 특히 ‘저임금 노동력’에 초점을 두려는 대부분 OEM 업체들과 달리 ‘숙련된 노동력’을 기반으로 생산성을 높이려는 전략 추구. 이를 통해 고기능성·고부가가치 의류 중심으로 사업 포트폴리오 재편에 성공.

2) 틈새시장 공략 통해 글로벌 ‘빅 브랜드’ 대부분을 거래처로 확보

다품종 소량 생산이 특징으로 생산 공정이 까다로운 스포츠 팀웨어 시장에 집중. 특히 자수·프린팅 등 일반적으로 외주로 주는 공정을 자체 생산라인에 통합시켜 ‘원스톱’ 생산 체제 구축. 품질 관리와 납기 준수 측면에서 차별화된 경쟁력을 통해 나이키, 아디다스 등 대형 바이어들을 모두 거래처로 확보.

3) 숙련된 노동력 확보를 위해 전략적 M&A

유명 아웃도어 브랜드 컬럼비아에 제품을 납품해오던 20년 된 인도네시아 현지 공장 인수. 비록 설비는 노후화됐지만 기능성 아웃도어 의류 생산에 필수적인 숙련된 노동력을 단기간에 확보할 수 있다는 판단에 따라 M&A 의사결정. 그 결과, 스포츠웨어와는 전혀 다른 역량을 요구하는 아웃도어 시장에 성공적으로 안착할 수 있는 기반 마련.

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 정우성(연세대 경영학과 3학년), 허재석(성균관대 경영학과 3학년) 씨가 참여했습니다.

현재 글로벌 스포츠웨어 시장에서 가장 ‘핫(hot)’ 한 업체는 부동의 1위인 나이키(Nike)도, 만년 2등인 아디다스(Adidas)도 아닌, 언더아머(Under Armour)다. 한국에선 다소 생소하지만 미국에선 2014년 아디다스를 제치고 업계 2위에 올랐다. 언더아머는 ‘전사(운동선수)들이 전쟁터(시합)에 나가기 전 착용하는 갑옷’이라는 용맹스런 브랜드 이름처럼 2010년 이후 해마다 20∼30%대의 높은 성장세를 보이고 있다. 아직까지 언더아머 매출액(2015년 약 39억6000만 달러)은 나이키의 10분의 1 수준에 불과하지만 업계에선 ‘언더아머가 아디다스를 넘어 나이키의 아성까지 무너뜨릴 것인가’에 대한 관심이 일 정도다.

나이키든, 언더아머든, 아디다스든 글로벌 의류 업체 대부분은 브랜드 관리와 제품 기획, 디자인 및 마케팅에 집중하고 실제 제품 생산은 아시아나 중남미 등지의 외주 업체에 주문자상표부착생산(OEM) 방식으로 생산을 맡기는 경우가 많다. 이는 곧 겉으로 드러나지는 않지만 글로벌 브랜드 뒤에 숨어 있는 ‘히든챔피언’들이 존재한다는 뜻이다. 떠오르는 신성(新星) 언더아머를 포함해 나이키와 아디다스 등 글로벌 ‘톱3’ 스포츠의류 업체 모두를 거래처로 확보하고 있는 국내 회사가 있다. 바로 연 매출 3000억 원대의 중견기업 호전실업이다.

의류 OEM 수출기업인 호전실업은 일반 스포츠웨어에 비해 봉제 공정이 까다로운 골프 바지나 생산관리가 어려운 스포츠 팀웨어(team wear, 팀별로 똑같이 입는 유니폼) 등 ‘남들이 잘 하지 않는’ 스포츠웨어 생산에 특화된 업체다. 뿐만 아니라 다운 재킷, 낚시복, 사냥복 등 높은 기능성을 요구하는 아웃도어 의류(전체 매출액의 약 30%)도 전문적으로 생산하고 있다. 1985년 직원 두 명으로 출발한 호전실업은 현재 국내외 직원 수만 1만7000여 명에 달하는 중견기업으로 성장했다. 2016년 5월 기준 인도네시아에 6개 공장, 베트남에 1개 공장(임대)을 각각 운영 중이다. 지난해 2969억 원 매출액(연결재무제표 기준)에 250억 원의 영업이익(영업이익률 8.4%)을 올렸다. 10년 전인 2005년(개별재무제표 기준 매출액 1091억 원, 영업이익률 1.4%)에 비해 규모는 2.7배 늘고 수익성은 6배나 높아졌다. 일찌감치 인도네시아에 진출해 국제화를 추진하고, 여성 정장 위주의 사업 포트폴리오를 스포츠웨어 및 고기능성 아웃도어 의류 중심으로 확대·개편한 결과다. 한국을 대표하는 글로벌 OEM 업체로 성장한 호전실업의 성공 요인에 대해 DBR이 분석했다.

사업 초기부터 장기적 관점에서 국제화 추진

호전실업은 현재 스포츠웨어 및 아웃도어 의류 전문 OEM 업체로 자리매김했지만 원래 출발은 여성 정장에서 시작했다. 처음부터 수출을 목표로 삼았던 호전실업은 당시 섬유쿼터 규제를 받지 않는 일본의 이토추(伊藤忠)상사를 통해 여성복을 납품했다. 사업 초기엔 대전에서 공장을 운영했지만 1980년대 후반 들어 임금 상승에 섬유·의류 산업 사양화로 인한 인력 공급 부족 현상까지 겪으면서 해외 생산기반 구축에 나섰다. 국내 생산기지를 대체할 후보지로 중국과 인도네시아를 놓고 고민하던 호전실업은 1991년 인도네시아 현지 의류업체인 카웰(Karwell)과 합작법인(PT. Kahoindah Citragarment, 이하 Kaho)1 1현재 호전실업은 카호(Kaho)의 지분 98%를 소유하고 있다. 닫기 을 세우고 자카르타에 공장(Kaho 1공장)을 설립했다.

호전실업이 지리적으로나 문화적으로 한국과 더 가까운 중국 대신 인도네시아를 택한 이유는 저임금보다 우수 인력 확보 가능성 측면에서 인도네시아가 더 유리하다고 판단했기 때문이다. 호전실업 창업자인 박용철 회장은 “한국도 과거 봉제 산업이 크게 각광받던 때가 있었지만 공업화가 진척되면서 우수 인력은 모두 석유화학이나 전자, 자동차 등으로 옮겨갔다”며 “중국의 경제성장 속도를 봤을 때 봉제업에서 우수 인력이 빠져나가는 건 시간문제라고 생각했다”고 말했다. 이어 “제아무리 중국의 인건비가 낮아도 공업화가 진척되면 임금은 오를 수밖에 없다”며 “장기적 관점에서 경쟁력을 확보하려면 당장 저임금 노동력을 확보할 수 있느냐의 문제보다 숙련된 기술공들을 지속적으로 확보할 수 있는지 여부가 더 중요하다고 봤고 그런 측면에서 상대적으로 공업화 수준이 낮은 인도네시아를 택했다”고 설명했다.

이처럼 사업 초창기부터 장기적 관점에서 국제화를 추구한 호전실업은 2년 뒤인 1993년 리복(Reebok, 2006년 아디다스에 인수)에 운동복(tracksuit)을 납품하며 스포츠웨어 시장에도 발을 들여놓는다. 이어 이듬해인 1994년엔 운동복을 전문적으로 생산하기 위해 아예 카호(Kaho) 2공장을 세우고 10여 년간 여성 정장과 스포츠웨어 생산을 병행해 나갔다.

틈새시장인 ‘스포츠 팀웨어’ 공략

  (좌)호전실업 인도네시아 카호(Kaho) 1공장 내부, (우)호전실업 인도네시아 용진(Yongjin) 공장 전경

호전실업이 사업의 무게중심을 여성 정장에서 스포츠웨어로 옮기게 된 계기는 2003년 나이키에 의류 납품을 시작하면서부터다. 인도네시아에 생산 기지를 확보하며 국제화를 일찌감치 추구했지만 1990년대 후반 들어 여성의류 시장에서 캐주얼 붐이 일면서 여성 정장 수요가 급격하게 줄어들었다. 장기적으로 보더라도 사업 포트폴리오 변경이 불가피한 상황이었다. 그런 와중에 2000년대 초반 나이키 에이전트를 통해 “나이키가 대학 농구팀에 후원할 팀웨어를 제작해 줄 OEM사를 찾고 있는데 한번 해보겠느냐?”는 의뢰를 받게 됐다. 주문 물량(4억 원어치)은 적었지만 메이저 거래처인 나이키와의 계약인 만큼 흔쾌히 요청을 받아들였다. 박용철 회장은 “그동안 일반적인 스포츠웨어만 생산해봤지 팀웨어 생산 경험은 없었지만 ‘그래 봤자 운동복인데 이전에 리복에 납품하던 주문과 뭐 그리 큰 차이가 있겠나’라고 생각했다”며 “나이키와 거래관계를 시작할 수 있다는 사실 자체만 보고 무조건 진행했다”고 말했다.

             아디다스에 납품하는 스포츠 팀웨어 샘플들

하지만 팀웨어 생산은 그리 만만한 작업이 아니었다. 팀웨어는 나이키, 아디다스, 언더아머 등 의류업체들이 대학교 스포츠팀이나 미국프로농구(NBA), 프로미식축구리그(NFL), 북미아이스하키리그(NHL), 메이저리그(MLB) 등 주요 스포츠리그 소속팀에 스폰서십을 통해 납품하는 유니폼이다.2 2선수들이 입는 물량은 극소수고, 대부분 물량은 학생들이나 스포츠 팬 등 일반인들을 타깃으로 한다. 닫기 예를 들어 나이키는 100여 개 대학 농구팀에 스포츠 팀웨어를 공급하고, 마제스틱(Majestic)은 MLB 소속 30여 개 팀에 야구 유니폼을 공급하는 식이다. 이 말은 결국 나이키나 마제스틱 같은 바이어로부터 셔츠 1만 장 주문을 받는다고 하더라도 정작 OEM 업체 입장에선 학교별로, 또는 팀별로 각기 다른 셔츠를 만들어야 한다는 뜻이다. 그 결과 주문은 100∼150장 단위의 소규모 물량으로 쪼개지게 된다. 요약하면, 스포츠 팀웨어는 대개 ‘소품종 대량 생산’ 방식으로 제작되는 일반 트레이닝복과 정반대로 ‘다품종 소량 생산’을 특징으로 한다. 그렇다 보니 호전실업 입장에선 그간 리복과의 거래 경험을 통해 축적했던 역량과는 전혀 다른 능력이 필요했다.

다품종 소량 생산만이 문제가 아니었다.스타일이 같은 점퍼 하나를 만들더라도 학교마다 대학명과 로고, 심벌, 색상이 달라져야 하고, 심지어 등판에 새겨지는 선수들의 이름이나 고유 번호에 이르기까지, 스포츠 팀웨어의 경우 옷 한 벌을 만들기 위해 자잘하게 신경 써야 할 ‘장식적 요소’가 한두 가지가 아니었다. 더욱이 이런 작업은 호전실업에서 직접 통제할 수 있는 업무도 아니었다. 옷에 로고나 이름을 새겨 넣는 작업은 프린팅(예: 팀 로고)이나 자수(예: 브랜드 로고)를 전문으로 하는 외부 업체에 맡기는 경우가 대부분이었기 때문이다. 일반적인 옷들은 프린팅이나 자수 작업이 그렇게 많이 요구되지 않는다. 따라서 효율성 측면에서도 봉제업체가 직접 하기보다는 외주를 주는 게 경제적이다. 하지만 스포츠 팀웨어는 이런 외주 작업이 최종 제품의 품질에 큰 영향을 끼칠 정도로 중요했다. 최문수 호전실업 경영기획실 이사는 “학교명이나 선수 이름이 제대로 새겨지지 않는 경우는 물론이고 A학교에 납품해야 할 셔츠에 B학교 로고가 찍히는 등 생각지도 못한 문제들이 수시로 발생했다”며 “봉제 작업 과정에서의 불량보다 프린팅이나 자수 단계에서의 불량이 훨씬 많아 초창기 나이키에 제품을 납품할 때 고생을 많이 했다”고 털어놨다.

하지만 호전실업은 바로 여기에서 시장 기회를 찾았다. “남들이 하기 어려운 것을 잘해야 성공도 할 수 있고 오래 갈 수 있다”는 게 박용철 회장의 평소 경영철학이었다. 스포츠 팀웨어는 여기에 꼭 들어맞는 케이스였다. 일반 트레이닝복에 비해 마진이 높긴 하지만 신경 써야 할 요소들이 너무 많아서 대부분 업체들이 기피하는 주문이었기 때문이다. 박용철 회장은 “10여 년 전 인지도도 별로 없던 호전실업이 나이키와 손을 잡을 수 있었던 이유도 팀웨어가 대부분 OEM 회사들이 꺼려하는 주문이었기 때문에 기회가 왔던 것”이라며 “발상의 전환을 통해 팀웨어를 대량으로 생산할 수 있는 역량을 갖춘다면 호전실업만의 차별화된 경쟁력을 확보할 수 있을 것이라고 판단했다”고 말했다.

이에 따라 호전실업은 2005년 카호 2공장에 자수설비와 프린트 기계를 도입하고 생산 공정을 개편했다. 일반 스포츠웨어와 달리 스포츠 팀웨어의 경우 핵심 경쟁력은 자수 및 프린트 공정의 품질관리에서 좌우된다는 것을 간파하고, 봉제와 자수·프린트 공정을 한데 통합시킨 원스톱 생산 체제 구축에 나선 것이다. 창고 공간을 30%나 줄여가면서 10년 넘게 멀쩡히 외주로 맡겨 왔던 공정을 내부 시스템으로 도입하고 생산 라인도 바꾸자 처음엔 여기저기서 볼멘소리가 나왔다. 하지만 자수·프린팅 설비 도입 후 불량률이 크게 떨어지고 생산성이 높아지는 것을 직접 체험하면서 직원들의 불만은 자연스레 해소됐다. 최문수 이사는 “예를 들어 과거엔 자수나 프린트 공정에 문제가 생길 경우 외주 업체에서 수정 작업을 해올 때까지 직원들이 손을 놓고 마냥 기다려야 했다”며 “하지만 모든 과정을 자체적으로 해결하다 보니 문제 발생 시 훨씬 신속하게 대처할 수 있게 됐다”고 설명했다.

남들이 하기 싫어하는 분야에 집중해 틈새시장을 공략한다는 호전실업의 전략은 보기 좋게 들어맞았다. 까다로운 나이키의 팀웨어 생산을 무리 없이 진행한다는 소문이 업계에 퍼지면서 MLB 구단에 유니폼을 공급하는 마제스틱은 물론 NBA 스폰서인 아디다스에 이르기까지 호전실업에 앞다투어 팀웨어 제작 의뢰를 맡겼다.

호전실업이 제작한 스포츠 팀웨어는 현재 나이키, 아디다스, 마제스틱 등 글로벌 브랜드를 통해 총 300여 개 스포츠 팀에 공급되고 있다. (표 1) 스포츠 팀웨어 연간 생산량만 250만 장 정도라는 게 회사 측 설명이다. 박진호 사장은 “70여 개 미국 대학 농구팀은 물론, NBA, NHL, NFL, MLB 등 4대 스포츠리그 모두에 팀웨어를 납품하고 있는 업체는 국내 OEM 업체 중 호전실업이 유일하다”며 “세계적으로 보더라도 스포츠 팀웨어를 이렇게 전문적으로 대량 생산하는 업체는 매우 드물다”고 강조했다. 이 때문에 “4대 리그 스폰서십이 바뀌어도 호전실업은 크게 영향을 받지 않고 안정적으로 물량을 확보할 수 있다”는 게 박진호 사장의 설명이다. 예를 들어 2006년부터 2016년까지 NBA 스폰서는 아디다스였지만 2017년부터는 나이키로 스폰서가 바뀐다. 하지만 NBA 팀에 납품될 팀웨어는 내년에도 여전히 호전실업 제품이 사용될 예정이다. 박진호 사장은 “현재 나이키 측에서 2017년 NBA 팀에 납품할 팀웨어 제작을 의뢰해 와 생산 작업 중에 있다”며 “팀웨어를 전문적으로 대량 생산할 수 있는 업체는 어차피 몇 안 되기 때문에 NBA 스폰서는 아디다스에서 나이키로 바뀌어도 여전히 호전실업에 주문을 맡기고 있는 것”이라고 귀띔했다.

 자수(좌) 및 프린트(우) 기계를 통한 브랜드 로고 처리 작업(호전실업 인도네시아 Kaho 2공장)

호전실업은 또한 2010년부터 일반 소비자들이 나이키 스포츠 팀웨어 공식 온라인몰(niketeam.nike.com)을 통해 개별적으로 주문하는 물량(MCU, Modified Custom Uniform)도 생산하고 있다. MCU 주문은 제품 생산은 물론 포장과 출고에 이르는 전 과정을 브랜드 회사인 나이키가 아니라 OEM 제조사에서 책임지는 시스템이다. 최종 검수를 나이키가 아닌 현지 OEM사가 직접 담당해야 하고, 통상 120∼150일 정도 여유를 주는 대량 주문 납기일과 달리 MCU 주문은 B2C 거래의 특성상 납기일이 최대 35일 정도로 매우 빠듯하다. 이 때문에 품질 관리와 납기 준수에 대해 나이키로부터 완벽한 신뢰를 얻지 못하면 MCU 주문 생산을 맡기가 힘들다. 박진호 사장은 “아시아 지역에 있는 240여 개 나이키 협력 제조사 중 MCU 주문을 맡고 있는 OEM 회사는 호전실업을 포함해 두세 업체밖에 없는 것으로 알고 있다”며 “그만큼 스포츠 팀웨어 생산에 관한 한 글로벌 경쟁력을 갖췄다고 자부한다”고 강조했다.

대단위 설비 투자로 기능성 아웃도어 시장 진출

호전실업은 현재 전체 매출액 중 30%를 아웃도어 의류로 벌어들이고 있다. 2007년 노스페이스(North Face)에 의류 납품을 시작으로 아웃도어 시장에 진출한 호전실업은 현재 노스페이스 외에도 버그하우스(Berghaus), 살로몬(Salomon) 등 글로벌 아웃도어 브랜드에 다양한 고기능성 아웃도어 의류를 생산해 납품하고 있다. 아웃도어 의류는 스포츠웨어와 함께 높은 기능성이 요구되는 의류다. 그만큼 기술 장벽이 높아 생산하기 어렵지만 일단 진입하고 나면 출혈 경쟁에 가까운 가격 경쟁에서 벗어나 상대적으로 높은 부가가치를 창출할 수 있는 분야다. 박용철 회장이 스포츠웨어에 더해 새로운 신성장 동력으로 아웃도어 의류에 주목한 이유다.

2005년 1월 전 세계적으로 섬유쿼터가 철폐되면서 많은 바이어들(글로벌 의류업체)이 생산 단가를 최대한 낮추기 위해 값싼 노동력을 기반으로 한 중국 OEM 업체들로 거래선을 바꾸기 시작했다. 이러한 경영환경 변화로 인해 호전실업 역시 영향을 받았다. 스포츠웨어의 경우 스포츠 팀웨어라는 틈새시장을 개척해 큰 영향을 받진 않았지만 호전실업 매출의 또 다른 축이었던 여성 정장의 경우 바이어들이 하나 둘씩 호전실업과 거래를 끊어갔다. 박용철 회장은 “장기적으로 중국 업체와의 가격 경쟁에서 살아남으려면 근로자들의 높은 숙련도와 손기술을 필요로 하는 의류 영역으로 확대해야 한다고 판단했다”며 “아웃도어 의류가 해답이라고 생각했다”고 말했다.

이에 따라 호전실업은 2005년 10월 인도네시아에서 아웃도어 브랜드 컬럼비아(Columbia)에 OEM 납품을 하던 20년 된 현지 봉제공장을 인수했다. 이곳이 바로 현재의 용진 자바수카가먼트(Yongjin Javasuka Garment, 이하 용진) 1공장이다. 박용철 회장은 “공장 설비는 자본만 있으면 얼마든지 교체 가능하고 쉽게 구축할 수 있지만 숙련된 노동력은 돈이 있다고 해서 단기간 확보할 수 있는 게 아니다”라며 “기능성 아웃도어 생산을 위해서는 숙련공들이 무엇보다 중요하다고 보고 공장 인수를 결정했다”고 설명했다. 여기서 그치지 않고 호전실업은 2008년 7월 용진에 두 번째 공장을 설립하고 생산능력(capacity)을 배 이상 늘렸다. 이후로도 호전실업은 라인 증설을 해마다 계속해 나갔다.3 3처음 인수 당시 10개 라인에 불과했던 용진 1공장은 현재 증설을 거듭 20개 라인으로 확대됐고, 30개 라인으로 시작한 용진 2공장 역시 현재 52개 라인으로 늘어났다. 닫기 글로벌 금융위기로 모두가 투자를 꺼려하는 상황 속에서도 과감한 투자를 지속한 것이다. 설비 투자도 공격적으로 단행했다. 대표적인 예로 심실링(seam sealing, 봉제선 방수처리를 위해 박음질 부위에 테이프를 덧대는 공정), 웰딩(welding, 봉제 없이 특수 접착제를 이용해 재단물을 붙이는 공정. 지퍼 부분 방수를 위해 적용하거나 솔기를 깔끔하게 마무리하기 위해 적용), 본딩(bonding, 서로 다른 원단을 본드 등의 접착제를 활용해 앞뒤로 붙이는 공정) 장비 등 의류의 방수·방풍·방한 기능을 높이기 위해 필요한 핵심 장비들을 차례차례 도입했다. 기본적으로 아웃도어 의류는 대단위 투자가 필수적으로 필요하다. 예를 들어 간단한 티셔츠는 재단물이 앞판, 뒷판, 양쪽 소매 및 목 부분 등 크게 5조각밖에 안 되지만 복잡한 다운재킷의 경우 재단물만 200조각에 달하고 340여 개의 크고 작은 공정을 거쳐야 완제품이 만들어진다. 아웃도어 전문 업체로 거듭나기 위해 호전실업이 무리해가면서까지 투자를 멈추지 않은 이유다.

호전실업의 공격적 투자를 보고 당시 주변에선 “무모한 도박이다” “망하려고 작정을 했다”는 등 우려가 컸다. 하지만 박용철 회장은 “봉제 산업에서도 조만간 대형 업체 위주로 승자 독식 현상이 두드러질 것이라고 봤기 때문에 투자를 밀어붙였다”고 말했다. 그는 당시 글로벌 의류 업체를 대신해 소싱(sourcing)을 대행해주던 에이전트들이 하나둘씩 사라져가는 경영 환경 변화에 주목했다. 바이어(의류 업체)들이 제3자의 도움을 받지 않고 직접 OEM 업체 관리에 나서기 시작했다는 건, 장기적으로 볼 때 관리 효율성을 높이기 위해서라도 소수의 믿을 만한 OEM 업체로 물량을 ‘몰아주는’ 현상이 벌어질 것이라는 게 박용철 회장의 판단이었다. 결국 기술력을 갖춘 대형 OEM 업체로 거듭나지 않으면 장기적으로 살아남기 힘들 것이라고 보고 과감히 증설을 결정했다는 설명이다.또한 박용철 회장은 2005년 섬유쿼터 철폐로 인해 바이어들이 중국으로 몰려가는 현상도 얼마 지속되지 못할 것이라고 내다봤다. 적어도 높은 기능성을 요구하는 스포츠웨어나 아웃도어 의류에 관한 한 상대적으로 높은 숙련도와 손기술을 갖춘 인도네시아 기반 OEM 업체들이 중국 업체들보다 훨씬 경쟁력이 있다는 게 그의 통찰이었다.

박용철 회장의 예측은 그대로 적중했다. 실제로 2005년 이후 중국으로 하나둘씩 이탈하던 바이어들이 2009년 들어서면서 다시 인도네시아로 돌아왔다는 것. 박용철 회장은 “2009년 바이어들이 다시 인도네시아로 돌아왔을 때 바이어들이 원하는 대량 주문을 소화할 수 있는 업체는 선제적 투자를 단행한 호전실업뿐이었다”고 설명했다. 2005년 이후 1000억 원대 매출액에서 몇 년간 제자리걸음을 하던 호전실업은 이로 인해 2009년 매출액 2000억 원을 돌파하며 본격적인 성장기에 들어서게 됐다. 1%대에 그쳤던 영업이익률도 2009년 4.5%대로 올라섰다. 부가가치가 높은 기능성 아웃도어 시장을 공략한 덕택이다. 2007년 노스페이스와 거래한 첫해 납품 물량은 300만 달러에 불과했지만 2015년 6500만 달러로 8년 만에 20배 정도 물량이 늘었다. 박용철 회장은 “몇 년을 앞서보고 과감하게 설비 투자를 단행하지 않았다면 이룰 수 없었던 성과라고 생각한다”고 자평했다.

‘언더아머’의 국내 첫 OEM 파트너로 선정되며 동반 성장

아웃도어 시장에 진출해 성장의 발판을 다진 호전실업이 2010년 이후 제2의 도약기를 맞이할 수 있었던 데는 언더아머의 공이 크다. 언더아머는 대학 미식축구팀 선수로 활동했던 케빈 플랭크가 졸업 후 설립한 회사다. 그는 선수 생활 당시 운동복 안에 입던 언더셔츠에 땀이 차 불편함을 겪었던 자신의 경험을 사업 기회로 삼아 몸에 착 달라붙으면서도 땀을 빠르게 건조시켜주는 기능성 스포츠웨어를 개발하며 1996년 언더아머를 설립했다. 사업 초기엔 주로 미식축구 선수들을 타깃으로 삼았던 언더아머가 본격적으로 성장하기 시작한 건 매출액 10억 달러를 돌파한 2010년 이후다. 호전실업이 언더아머와 손을 잡게 된 것도 바로 이 시기다.

2008년 아웃도어 박람회 참석 차 미국 출장길에 올랐던 박진호 사장은 “당시 언더아머의 광고 캠페인을 보고 ‘이 브랜드는 뜰 것 같다’는 감이 왔다”고 말했다. 치열하게 훈련하고 실전에 임하는 운동선수들의 마초적 이미지를 극대화한 광고 캠페인이 인상적이었다는 것. 박진호 사장은 “당시만 해도 언더아머는 나이키나 아디다스 같은 메이저 브랜드에 비하면 별 볼일 없는 처지였지만 차별화된 브랜드 콘셉트와 함께 높은 기능성을 추구하는 전략이 마음에 들었다”며 “꼭 거래처로 확보해야겠다는 생각에 언더아머 측에 제안서를 냈다”고 밝혔다. 이어 “대학 때 미식축구를 했기 때문에 개인적으로 언더아머에 관심이 간 것도 사실”이라고 귀띔했다.

호전리테일의 사이클웨어 브랜드 얼바인

처음 2년간은 언더아머 측에서 별다른 반응을 보이지 않았다고 한다. 하지만 노스페이스 브랜드의 모기업인 VF코퍼레이션의 한 임원이 2010년 언더아머로 이직한 후 협상이 급물살을 탔다. 까다로운 노스페이스 주문도 무리 없이 소화하는 호전실업의 역량을 눈여겨봤던 그 임원이 “언더아머가 특수 아웃도어 분야로 사업 영역을 확장해 나가고 있는데 호전실업에서 낚시복과 사냥복을 생산해보지 않겠냐”고 제안해온 것. 이는 호전실업에 또 다른 도전이었다. 예를 들어 사냥복의 경우 가장 ‘간단한’ 디자인이라고 해도 주머니만 최소 10개 이상 붙여야 하고 바지 옆 라인은 치마처럼 벌어져야 하는 등 봉제 공정이 매우 복잡하기 때문이다. 하지만 박진호 사장은 까다로운 특수 기능성 아웃도어 생산을 잘해낸다면 다운 재킷 생산에만 머물러 있던 호전실업의 아웃도어 생산 역량을 한 단계 높일 수 있는 기회라고 보고 언더아머의 의뢰를 흔쾌히 받아들였다.

이후 언더아머 본사 직원들이 호전실업 실사를 위해 인도네시아 공장을 직접 방문하며 제품 개발 회의를 진행했고, 이 과정에서 언더아머 측은 호전실업에 “골프 바지 생산도 해보는 게 어떻겠느냐”고 추가 제안을 해왔다. 원래 호전실업의 출발이 여성 정장복이었다는 사실에 높은 점수를 준 것이다. 골프 바지는 일반적인 스포츠웨어와 달리 정장풍 의류로 ‘핏(fit)’이 중요하다. 이는 기능성 스포츠웨어 생산뿐 아니라 핏을 중시하는 여성 정장 생산 경험이 있는 호전실업에 안성맞춤인 분야였다. 이를 계기로 호전실업은 2010년 여성복 생산을 완전히 중단하고 골프 바지 생산을 시작하게 된다. 그 결과 사업 포트폴리오를 스포츠웨어와 아웃도어 의류 중심으로 완전히 재편하는 데 성공했다.

언더아머와의 계약은 호전실업에 또 다른 날개를 달아줬다. 국내 OEM 업체 중 처음으로 언더아머와 계약을 맺고 제품을 납품하기 시작한 2011년 납품액은 400만 달러에 불과했지만 지난해엔 무려 15배 이상이 늘어난 6300만 달러어치 제품을 공급했다. 운도 따라줬다. 언더아머가 장기 스폰서십 계약을 맺은 신예 골퍼 조던 스피스가 2015년 미국프로골프(PGA) 랭킹 1위에 오르면서 언더아머 골프웨어에 대한 수요가 폭발적으로 늘었기 때문이다. 박진호 사장은 “언더아머 골프 바지 전체 물량의 90%를 호전실업이 생산한다”며 “글로벌 업체들 대부분이 외주 생산을 맡길 때 리스크 관리를 위해서도 단일 업체에 맡기지 않고 최소 2개 이상 업체로부터 소싱하는 게 기본이라는 점을 감안하면 상당히 이례적인 일”이라고 말했다. 이어 “골프 바지에 관한 한 언더아머가 호전실업의 높은 기술력을 인정한다는 뜻”이라고 덧붙였다.

 

향후 목표 및 도전 과제

호전실업은 지난해 12월 용진 3공장 증설을 끝으로 대규모 설비 투자 증설 작업을 일단락 지었다. 현재 호전실업은 총 204개 생산라인(베트남 임대공장 포함)에서 나이키, 언더아머, 아디다스, 노스페이스 등 ‘빅 브랜드’를 위시해 20여 개 스포츠웨어 및 아웃도어 브랜드 제품의 옷을 생산하고 있다. 특히 호전실업은 OEM 업체로는 이례적으로 지난해 봉제 관련 특허 기술(바늘과 실 없이 고주파로 박음질하는 고주파 접합 기술)4 4호전실업은 현재 고주파 접합 기술을 활용한 다운제품 및 제조방법, 제조장치 등 총 3개의 등록 특허를 보유하고 있다. 닫기 을 등록했다. 주로 다운 재킷 생산 시 오리털을 넣는 격실(隔室)을 만드는 과정에서 적용할 수 있는 기술로, 봉제선 없이 박음질하기 때문에 미세한 구멍을 통해 오리털이 밖으로 빠져 나오지 않는다. 원단에 구멍이 나지 않다 보니 기존 박음질로 격실을 만드는 방식에 비해 방수, 방풍, 보온 효과가 뛰어나고, 접합선 역시 직선 외 곡선이나 지그재그 모양 등으로 다양하게 구현할 수 있어 디자인 측면에서도 활용도가 높다는 게 회사 측 설명이다. 호전실업은 바이어들과 협의해 자사가 보유한 특허 기술을 적용한 다운 재킷 등을 올해 안에 내놓을 계획이다.

향후 호전실업이 지속적인 경쟁 우위를 확보하기 위해선 주문 내용에 따라 매우 탄력적으로 대응할 수 있는 생산라인을 구축하는 동시에 기존 생산라인을 표준화하고 자동화하기 위한 투자를 지속적으로 확대해 나가야 한다. 임가공 사업을 위주로 하는 거의 대다수의 회사들이 이러한 대규모 투자에 대해 적극적이지 못한 경우가 많은데 이런 어려움을 극복할 수 있어야 중국을 비롯한 저임금 국가들과 지속 가능한 경쟁을 벌일 수 있다. 이를 위해 호전실업은 지난 1월 인도네시아에 섬유연구개발원을 설립하고 생산 라인의 표준화 및 자동화에 대한 연구를 본격적으로 추진한다는 목표다. 박진호 사장은 “인도네시아도 장기적으로 볼 때 인건비 상승이 불가피한 만큼 자동화와 표준화를 통한 생산성 향상만이 근본적인 경쟁력 확보 방안”이라며 “우선 각 의류 스타일별로 최적의 생산성을 확보할 수 있는 공정을 매뉴얼로 만들어 표준화하고 현재 재단 공정에만 적용하고 있는 자동화 수준을 계속해서 확대해가는 방안에 대해 연구할 계획”이라고 설명했다.

또한 호전실업은 향후 관계사인 호전리테일5 5호전실업 박용철 회장과 박진호 사장이 100% 지분을 소유한 회사로 2012년 설립했다. 닫기 을 통해 자체 브랜드 사업(OBM)을 적극 확대해 나간다는 목표를 세웠다. 이미 호전리테일은 지난 2013년 사이클웨어 전문 브랜드 ‘얼바인(Ulvine)’을 내놓았다. 우리나라를 비롯해 전 세계적으로 자전거 인구가 폭발적으로 성장할 것이라고 보고 틈새시장 개척을 통해 독자 브랜드 사업을 전개할 계획이다.

이를 바탕으로 호전실업은 오는 2020년 매출액 5000억 원을 달성한다는 목표다. 이는 호전실업이 이때까지 B2B 기반 사업을 통해 축적해온 역량과는 전혀 다른 역량을 요구한다는 점에서 상당한 도전과제가 될 것으로 보인다. B2C 시장에서는 브랜드 및 유통채널 관리가 무엇보다 중요하다. 호전실업이 전혀 새로운 일에 필요한 핵심 인력 및 전문 노하우를 얼마나 빠른 기간 내에 확보할 수 있을지 주목된다.

호전실업의 국제화 성공 요인

호전실업은 회사 설립 초기부터 해외 시장을 중심으로 사업을 시작했고 해외 시장에서 성장에 필요한 모든 밑바탕을 마련했다. 특히 1980년대 후반부터 국내 시장의 경영 환경이 나빠지자 적극적으로 해외 생산기지를 확보하는 전략을 택했다. 이 과정에서 중국이 아닌 인도네시아를 거점 국가로 선택한 점이 주효했다. 의류 OEM 사업을 할 때 흔히 많은 업체들은 ‘저임금 노동력’을 최대한 활용해 경쟁하려 하지만 호전실업은 ‘숙련된 노동력’을 통해 생산성을 높이는 전략을 추구했다. 호전실업의 이러한 역발상 전략은 거시적 관점에서도 매우 좋은 선택이었다. 실제 한국 기업들이 중국에 진출해서 5년 이상 생존하는 확률보다 인도네시아에서 5년 이상 생존하는 확률이 2배 이상 높기 때문이다. 그 결과 호전실업은 숙련 노동을 기반으로 고기능·고부가가치 상품에 집중할 수 있었다.

스포츠 팀웨어라는 틈새시장을 공략한 것도 눈여겨볼 부분이다. 나이키, 아디다스와 같은 대규모 바이어들은 대부분 독점 공급 계약을 요구하는 경우가 많다. 하지만 호전실업은 제품 특수성을 기반으로 거의 모든 바이어들을 거래처로 확보할 수 있었다. 특히 다품종 소량 생산 및 특수로고를 부착해야 하는 까다로운 거래들을 성공적으로 수행하면서 다양한 고객들로부터 쌓은 신뢰가 호전실업의 성장에 매우 중요한 역할을 했다.

호전실업이 다품종 소량 생산 위주의 OEM사업을 수행하면서도 제조에 필요한 다양한 생산설비에 대한 적극적인 투자를 통해 높은 품질 신뢰도를 구축한 것 역시 매우 중요한 성공요인이라고 할 수 있다. 특히 스포츠 팀웨어 제조에 필요한 핵심 경쟁력은 자수 및 프린트 공정의 품질관리인데, 기존 생산 라인에 추가적인 투자를 통해 자수·프린트 공정을 통합시킨 원스톱 생산 체제를 구축한 것은 매우 차별적인 경쟁우위 요인이다. 특히 이러한 원스톱 생산 라인은 호전실업이 대규모 바이어들로부터 추가적인 주문을 꾸준히 확보하는 데 크게 기여했다. 이처럼 특수성을 기반으로 하는 호전실업의 OEM 사업은 대다수의 OEM 기업들이 독자 브랜드를 출시할 때 발생하는 기존 거래선과의 갈등 및 이해 상충 문제를 근본적으로 피할 수 있도록 해준 원동력으로 평가된다.

호전실업이 인도네시아에서 성공할 수 있었던 또 하나의 요인은 아웃도어라는 신시장 진출을 위해 숙련된 노동력 확보를 목표로 M&A를 진행했다는 점이다. 2005년 10월 호전실업이 인도네시아에서 아웃도어 브랜드 컬럼비아(Columbia)에 OEM 납품을 하던 20년 이상 된 현지 봉제공장을 인수한 것은, 단순한 매출액 증대뿐 아니라 스포츠웨어와 전혀 다른 역량을 요구하는 아웃도어 시장에 호전실업이 빠른 시간 안에 성공적으로 안착할 수 있게 하는 데 매우 중요한 기여를 했다. 대부분의 임가공 기업들이 생산인력만을 보유하고 있는 경쟁사를 인수하는 것에 대해 상당히 소극적이라는 사실을 감안하면 호전실업의 이러한 선택은 상당히 공격적인 결정이었다.

현재 내수시장 침체 때문에 어려움을 겪고 있는 한국의 중소·중견기업들에 호전실업은 명확한 시사점을 제시하고 있다. 인구 700만 정도밖에 안 되는 스위스가 1인당 국민소득이 8만 달러를 능가하는 가장 중요한 이유도 적극적인 해외시장 개척에 있다. 한국이 유럽의 스위스와 같은 나라가 되기 위해서는 더 이상 국내 시장에 연연해서는 안 될 것이다.

생각해볼 문제

1 호전실업은 중국에 생산 기지를 마련하려는 대다수 OEM 업체들과 달리 인도네시아를 거점 국가로 선택하고 과감한 투자를 단행했다. 해외 생산 거점을 확보하기 위한 전략적 의사결정에서 경영자들이 유념해야 할 요소는 무엇일까?

2 호전실업은 스포츠웨어 시장에 진출함에 있어서 남들이 잘 하지 ‘않는’ 스포츠 팀웨어 시장을 공략해 차별화된 경쟁 우위를 확보했다. 우리 산업에서 시장 규모도 작고 까다로운 요구조건을 충족해야 하기 때문에 경쟁자들이 진출하지 않았지만, 향후 경쟁우위 원천으로 확보할 수 있는 분야는 없을까?

3 OEM 전문업체인 호전실업은 현재 관계회사를 통해 사이클웨어 브랜드 ‘얼바인’을 내놓으며 OBM 사업으로의 확장을 꾀하고 있다. 호전실업이 성공적인 OBM 사업을 위해 갖춰야 할 역량은 무엇이며, 그 과정에서 예상되는 도전과 극복 방안은 무엇인가?

이방실기업가정신센터장 smile@donga.com

박남규서울대 경영대학 교수 namgyoopark@gmail.com