매트 스틸 다이슨 수석 디자인 엔지니어

“다이슨에선 엔지니어가 곧 디자이너”

153호 (2014년 5월 Issue 2)

Article at a Glance – 혁신

 날개 없는 선풍기로 유명한 영국 가전업체 다이슨은 디자이너와 엔지니어를 구분하지 않는다. 디자인과 엔지니어링이 같은 방향을 향해 움직이도록 하기 위해서다. 가장 좋은 성능을 얻기 위한 외적 형태가 그들의 디자인이다. 제품이 제대로 작동하지 않으면 어떤 아름다움도 의미를 지니지 못한다. 제품이 아닌 프로젝트별로 직원들이 모였다 흩어지게끔 하거나 정해진 계획표 없이 관심 있는 기술을 갖고 놀 수 있도록 하는 조직 구조는 독창적인 아이디어를 얻기 위한 다이슨만의 특징이다.

 

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 장은빈(연세대 사회학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

 

전기를 이용한 최초의 선풍기가 개발된 것은 1882년이다. 이후 120년이 넘는 기간 동안 날개가 돌아가면서 바람이 만들어지는 선풍기의 기본 구조는 단 한번도 변하지 않았다. 누구나 당연하게 여겼고 아무도 의문을 제기하지 않던 고정관념에 금이 가기 시작한 것은 2009년 다이슨의날개 없는 선풍기가 등장하면서부터다. 돌아가는 날개가 없는데도 바람이 나오고, 심지어 기존 선풍기보다 더 세며, 소음과 위험이 획기적으로 감소한 이 제품에 전 세계 소비자가 열광했다. 둥글고 심플한 디자인도 큰 호응을 얻었다.

 

날개 없는 선풍기를 비롯해 종이봉투 없는 청소기, 소리 없는 헤어드라이어 등 기존 제품이 가진 불편하고 위험한 점을 아예 제거해버리는 과감성을 지속적으로 선보이면서 다이슨은혁신의 대명사로 자리매김했다. 유럽 청소기 시장 점유율 1위를 차지한 후 미국 시장으로 건너간 다이슨은 3년 만에 진공청소기의 원조인 미국 후버(Hoover)를 제치고 판매금액 기준 1위를 차지했다. 영국 일간지 <더 타임스(The Times)>비틀즈가 40년 전 미국을 휩쓴 이래 처음으로 영국 제품이 미국을 정복했다고 평가하기도 했다.

 

이런 다이슨에 디자인은최대의 기능을 이끌어 내기 위해 필수 불가결하게 존재하는 외적 형태. 디자인 자체만으로 의미나 목적을 지니기보다는 목표로 하는 어떤 기능을 극대화하기 위해 다듬고 개선해 궁극적으로 완성한 형태가 곧 디자인이다. 창업자 제임스 다이슨은외형보다 기능을 우선시한다고 공공연하게 강조한다. 이런 맥락이라면 디자인 따위는 전혀 고려하지 않은, 기능 위주의 못생긴 기계가 만들어질 법도 하지만 다이슨의 제품들은 디자인 면에서도 전혀 뒤지지 않는다는 평가를 받는다. 오히려 꼭 필요한 기능만 남기고 그 외의 것들을 축소하거나 과감하게 배제해버린다는 점에서 간결함과 단순성을 극대화한 아름다움으로 높은 점수를 받는다.

 

특히 다이슨은디자인과 기술은 하나다라는 모토 아래 디자인팀과 엔지니어팀을 통합해 운영하는 것으로 유명하다. ‘디자이너엔지니어를 구분하지 않고디자인 엔지니어라는 독특한 직책을 둔다. 이런 조직구조는 기능을 최우선으로 하면서도 기능과 디자인이 같은 방향을 향해 움직일 수 있도록 하는 데 기여한다. 매트 스틸(Matt Steel) 수석 디자인 엔지니어를 만나 다이슨의 디자인 철학을 들었다.

 

영국 브루넬대(Brunel University)에서 제품 디자인을 전공했다. 졸업 후 다이슨에 입사해 디자인 엔지니어로 일하고 있다. 현재 다이슨의 핵심기술 중 하나인 다이슨 디지털 모터(DDM) 개발을 담당하고 있다.

 

다이슨은 디자인보다 성능을 우선한다는 원칙으로 알려져 있다. 이 원칙이 지니는 의미는 무엇인가.

원하는 기능을 얻기 위해 기계를 만들다보면 자연스럽게 당연히 그래야만 하는 형태를 발견하게 된다. 제품의 모든 부분은 그렇게 보여야 하기 때문에 그렇게 만들어지는 것이다(everything has a reason for the way it looks). 다이슨 제품 중에 아무 역할이 없는데 단지 예뻐 보이기 위해 존재하는 부분이란 없다. 군더더기가 없다는 의미다. 어떤 부분이든 뭔가 기능을 달성하기 위해 또는 그것을 뒷받침하기 위해 존재한다.

 

기능이 우선시되는 제품에서 이 원칙은 매우 중요하다. 대표적인 예가 비행기다. 비행기는 외형적인 모양보다 좋은 성능이 중요하다. 어떤 사람들은 비행기가 날아가는 모습을 보면서, 멋있다라고 생각할 수도 있겠지만 사실 비행기가 그렇게 생긴 것은 최고의 속도를 내면서도 안전을 유지하려다 보니 결과적으로 그런 형태를 갖추게 된 것이다. 다이슨에도 그런 철학이 적용된다. 우리는 제품이 제대로 작동할 때 비로소아름답다고 생각한다. 집에서 사용하던 가전제품이 고장 나거나 새로 산 제품을 사용해봤더니 매우 불편하다면 아무리 보기에 좋아도 구석에 치워두거나 창고에 처박아 둘 가능성이 높다. 다이슨이 일상에서 겪는 불편함에 주목하는 이유다.

 

디자이너와 엔지니어를 구분하지 않는 것도 같은 맥락이다. 다이슨에서는 엔지니어가 곧 디자이너다. 원하는 기능을 향해 집중해서 돌진하다보면 어느 누구도 이의를 제기할 수 없는 가장 적합한 디자인이 만들어진다. 전체 직원 중 3분의 1 이상인 1800명 정도가 디자인 엔지니어다. 이 숫자는 계속 늘어나고 있으며 2015년쯤에는 2000명 이상의 직원들이 디자인 엔지니어로 일하게 될 것이다.

 

일반적으로 기업에는 디자인 부서와 엔지니어링 부서가 별도로 존재한다. 예컨대 자동차회사에서 엔지니어링, 즉 개발 부서 사람들은 차체나 기어, 엔진 등의 성능을 향상시키는 일에 주력한다. 자동차의 곡선이나 헤드라이트의 위치, 앞뒤 창의 크기와 모양 등 외형적인 면을 보는 사람들은 따로 있다. 개발 부서에서이런 기능을 위해서는 이런 모양이 나와야 한다고 한다거나 디자인 부서에서이런 디자인을 위해서는 기능을 이렇게 배치해야 한다고 한다면 둘 사이에 마찰이나 충돌이 빚어질 수 있다. 어느 하나를 위해 다른 하나를 포기하는 일도 생긴다. 우리는 그렇게 일하지 않는다. 원하는 기능을 개발하기 위해 노력하면서 동시에 그것이 가장 잘 작동하는 모양을 생각한다. 이것이 디자인이다. 그리고 이것은 디자인 작업에서 매우 효율적으로 작동한다. 극도의 단순함을 얻을 수 있기 때문이다.

 

전체 조직은 어떻게 구성되며 운영되는가. 이것은 제품의 개발에 어떤 영향을 미치나.

제품 완성까지 이르는 중에 가장 첫 단계에 있는 부서는 연구팀(research team)이다. 연구팀은 특정 제품이 아니라 어떤 기술이나 현상, 재료 등에 초점을 둔다. 이들은 정해진 목표 없이 그저 다양한 기술과 현상을 가지고 논다. 이 팀에 속한 사람들의 전공은 매우 다양하다. 디자인을 전공한 사람도 있고 물리학이나 기체역학, 전기공학, 생명과학을 전공한 사람도 있다. 다양한 전공과 배경을 가진 사람들이 자유롭게 이것저것을 시도하거나 실험하고 이것에 대해 토론하면서 새로운 기술이나 아이디어를 발굴한다.

 

다음은 NPI(New Product Innovation)팀이다. 여기에 속한 사람들은 연구팀에서 내놓은 여러 가지 결과들을 보면서 이 기술이나 저 재료로 무엇을 해볼 수 있을지 찾아내는 역할을 맡는다. 흥미롭게 여겨지는 어떤 기술을 기존 제품에 적용하면 어떤 결과로 이어질지 생각해보는 일도 한다. 제각각 존재하는 기술들을 연결하고 결합해보기도 한다.

 

그리고 NPD(New Product Development)팀이다. 이 팀은 NPI팀에서 내놓은 구체적인 아이디어들을 현실화하는 작업을 맡는다. NPI팀에서 제시한 스펙에 맞출 수 있도록 다수의 시제품(prototype)을 제작하고 문제점을 개선하며 만든 시제품을 테스트하는 단계다.

 

다이슨 제품 중에 아무 역할이 없는데 단지 예뻐 보이기 위해 존재하는 부분이란 없다. 군더더기가 없다는 의미다.

 

여기서 핵심은 청소기팀이나 선풍기팀처럼 어떤 제품을 중심으로 팀이 구성되는 것이 아니라 프로젝트별로 필요한 인력들이 모였다가 흩어진다는 점이다. 특히 NPI팀과 NPD팀은 특정 아이디어에 따라 그것에 적합한 능력을 가졌거나 흥미를 지닌 사람들 중심으로 새롭게 조직됐다가 사라진다. 많게는 수십 명의 사람들로 팀이 만들어지기도 한다. 아이디어를 제시하는 역할도 누구나 할 수 있고 그것을 구체적으로 실행하는 역할도 누구나 할 수 있다. 직원들은 한 제품에만 관여하는 것이 아니라 여러 제품에서 동시다발적으로 시행되는 다양한 프로젝트에 중복해서 참여한다. 자신이 흥미를 갖고 있거나 자신 있는 분야라면 누구나 참여할 수 있다. 아이디어 중심으로 다양한 전공을 지닌 엔지니어들이 이합집산(離合集散)한다는 것이 다이슨의 특징이자 강점이다.

 

다이슨은 아이디어가 번뜩이는 제품들로 유명하다. 새로운 아이디어는 어떻게 낚아 올리나.

기술을 가지고 많이 논다(play with technologies a lot). 통상 가전제품 회사에서는, 이제 선풍기를 만들어보자하면서 제품 개발을 시작하지만 우리는 미리 어떤 제품을 생각하거나 정해놓고 출발하지 않는다. 연구부서에 속한 사람들이 이런저런 기술들을 가지고 노는 과정에서 어떤 아이디어가 떠오르고 그것을 기존 제품과 어떻게 연결할 수 있을지 고민하면서 새로운 제품이 탄생한다. 여기서 중요한 것은 다른 분야와의 결합이다. 예컨대날개 없는 선풍기로 불리는 에어 멀티플라이어(air multiplier)는 핸드 드라이어를 가지고 놀다가 그 원리를 깨닫고 흥미로워한 것이 발단이 됐다. 핸드 드라이어에 손을 넣고 물기를 말릴 때 주변 공기가 흡수됐다가 얇은 층으로 분사되는 것을 포착하고 이 원리를 선풍기에 적용하면서 개발이 시작됐다. 종이봉투 없는 청소기는 목재 가공소에서 나무 부스러기가 날리지 않도록 흡수하는 광경을 보고 착안했다. 모두 전혀 다른 제품에서 싹이 텄다. 날개 없는 선풍기를 만들겠다고 선풍기 자체에만 매몰돼서는 아이디어가 나오지 않는다. 한발 떨어져 이것저것 결합하고 끊임없이 연결하려고 시도할 때 비로소 창의적인 아이디어가 나온다. 정색하고 덤벼든다고 해결되는 일은 많지 않다. 놀고 즐길 때 새로운 아이디어가 나온다.

 

하나 더, 일상에서 느끼는 불편들을 꼼꼼히 관찰하는 것이 중요하다. 쓸 때마다 불평하면서도 무심코 넘기거나 당연하게 받아들이는 일들이 적지 않다. 이런 문제나 불편을 해소하는 것이야말로 좋은 아이디어가 된다.

 

경력직을 뽑지 않고 항상 대학을 갓 졸업한 사람들만 고용한다는 것도 특징이다. 나 역시 8년 전 대학을 졸업하자마자 채용됐다. 이제 막 대학을 졸업한 사람들은 생각하는 방식이 기존 직원들과 다르다. 어떤 면에서 그들은 정상이 아니고(crazy), 매우 창의적이며, 열정으로 충만하다. 사회나 조직, 관행에 익숙하지 않기 때문에 사고방식 자체가 완전히 다르다. 관례나 규칙을 따르기 위해 전전긍긍하지 않고 그것을 벗어나 사고한다.

 

물론 그들도 나이를 먹는다. 하지만 다이슨 안에서 나이를 먹는다. 다이슨은 직급보다는 프로젝트에 따라 팀이 꾸려지고 함께 일하는 사람들이 결정되기 때문에 기존 직원들과 신입들이 적절하게 섞인다. 신입들과 대화하고 지속적으로 만나는 일은 매우 중요하다. 새로운 자극을 받을 수 있고 그들의 열정에 자신을 돌아보게 된다.

 

회사에서 창의성을 자극하는 이벤트가 끊임없이 열리는 점도 도움이 된다. 회사 안에는 열정적으로 즐길 수 있는 공간이나 시설이 마련돼 있고 사내 경연대회나 이벤트가 다양하게 열린다. 가장 최근에는다이슨 에어본(Dyson airborne)’이라는 행사가 있었다. 어떤 것이든 날아다니는 물건을 만들어서 가장 잘 나는 것을 만드는 사람이 이기는, 일종의 게임이었다. 우리는 잠시 근무를 중단하고 이 행사에 열중했다. 행사를 통해 새로운 기술을 얻었고 그것은 앞으로 우리가 개발할 어떤 제품에 적용할 수 있을 것이다.

 

그런데 아이디어보다 더 중요한 것은 그것을 현실화하는 과정이다. 새로운 무엇을 만들어낸다는 것은 매우 어려운 일이다. 참고하거나 따라할 만한 공식도, 책도, 선례도 없다. 생각 속에만 존재하는 어떤 아이디어를 실현한다는 것은 많은 시행착오를 필수로 수반한다. 그럼에도 불구하고 포기하지 않고 끈기 있게 도전하는 것이 중요하다. 잘 알려진 이야기지만 창업자 제임스 다이슨이 먼지 봉투 없는 청소기를 만들 때 그는 5000번 넘게 실패했다.

 

다이슨은...

 

창업자 제임스 다이슨은 1978년 당시 세계 1위 제품이던 미국 후버의 청소기를 구입했다. 새 청소기인데도 흡입구가 금세 먼지로 뒤덮였다. 몇 번이고 청소기 분해를 반복한 끝에 그는 빨려 들어온 먼지가 먼지봉투의 미세한 흡입구를 막으면서 흡입력을 떨어뜨린다는 사실을 발견했다. 흡입구가 막힐 때마다 새 먼지봉투를 사서 교체해야 했다.

 

‘먼지봉투가 필요 없으면서도 흡입력이 강한 진공청소기를 만들자고 마음먹은 다이슨은 뒷 마당 창고에서 5년간 개발에 몰두했다. 그러다 우연히 제재소에서 작업 중 발생하는 나무 부스러기를 원심력을 이용해 분리하는 광경을 보고 아이디어를 얻어사이클론방식의 진공청소기를 만드는 데 성공했다. 이 과정에서 다이슨이 만든 시제품은 무려 5127개에 달한다.

 

혁신적인 진공청소기를 개발했지만 상용화까지 장애물이 많았다. 수년간 개발에 매달린 탓에 남은 돈이 없었던 그는 다른 회사를 통해 주문 생산하는 방식을 찾았다. 하지만 블랙&데커, 일렉트로룩스 등 기존 가전업체들은 모두 그의 진공청소기를 받아들여 판매하기를 거부했다. 먼지봉투 판매로 큰돈을 벌 수 있는 상황에 이를 해치는 제품 생산이 달갑지 않았던 것. 그렇게 또 3년이 흘렀다.

 

다이슨은 스스로 제품을 만들어 팔기로 했다. 가까스로 인지도를 얻어가는 중에 암웨이 등 다른 기업들이 그의 아이디어를 모방한 제품을 출시하면서 타격을 입었다. 다이슨은 파산 일보 직전까지 내몰렸다.

 

지루한 송사 끝에 특허권을 보호받으면서 비로소 다이슨 시대가 열렸다. 1993년 설립된 다이슨은 미국과 유럽 시장에서 최고의 매출과 인지도를 가진 가전업체로 성장했다. 연 매출만 우리 돈으로 2조 원 안팎을 기록한다. 주력 품목은 진공청소기와 선풍기, 헤어 드라이기 등이며 최근에는 로봇 연구에도 힘을 쏟고 있다.

 

사람이 실패하면 좌절하기 마련이다. 조직이 너무 많이 실패하면 존립이 어려울 수도 있다. 포기하지 않고 추진하는 원동력을 어떻게 얻는가?

그것이야말로 다이슨이 다른 기업과 차별되는 점이다. 개인적으로는 시행착오를 여러 번 겪으면서 결국 더 나은 기술이나 제품을 완성해가는 과정에서 얻는 희열이 실패를 견디게 하는 힘이 된다. 다이슨의 대표적인 제품들은 대부분 기존 제품을 사용하며 참아야 했던 불편이나 문제점을 개선하고 보완하면서 만들어졌는데 직접 사용하는 제품에 대해 평소에 느끼던 짜증이나 불편도 좋은 동기가 된다.

 

회사 전체적으로는 실패를 용인하는 문화가 뿌리 깊게 자리 잡고 있다. 직원들이 실패했다고 화를 내거나 질책하는 사람이 없다. 다이슨은 영업이익의 절반 이상을 연구개발(R&D)에 투자한다. 금액이 전부는 아니지만 R&D에 얼마나 공을 들이고 있는지 보여주는 단적인 예라고 할 수 있을 것이다. R&D의 기본은 실패다. 다이슨은 직원들에게 오히려 실패를 많이 하라고 장려한다. 실패를 통해 개인은 물론 조직적으로도 뭔가 배울 수 있다고 생각하기 때문이다. 만약 다이슨의 문화가 실패를 두려워하고 실패했을 때 책임을 묻는 다른 회사와 비슷했다면 개발하는 데 수년씩 걸리는 혁신적인 제품은 나올 수 없었을 것이다.

 

중요한 것은 실패를 기록한다는 점이다. 다이슨은 새로운 제품을 처음 시도했을 때부터 계속 만들어온 시제품, 그 제품을 발전시켜 온 과정, 실패한 이유와 발견한 해결책 등을 전부 기록한다. 그래야 다음에 어떤 다른 일을 시도할 때 다시 돌아가서 참고할 수 있다. 기록하지 않으면 실패는 그냥 실패로 끝나기 쉽고 같은 일을 반복할 가능성이 높다.

 

최한나 기자 han@donga.com

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기