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DBR.Case Study:여행박사

“처절한 가난은 행운이었다” 창업자와 공감한 괴짜들, 强小신화 쓰다

신수정 | 121호 (2013년 1월 Issue 2)

 

편집자주

 

※이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 이지은(숙명여대 영어영문학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

 

여덟 명의 식구가 단칸방에서 살 만큼의

처절한 가난은 차라리 행운이었다.

그 이후 어떤 잠자리도 내게는 왕실이었다.

상사를 잘못 만난 건 차라리 행운이었다.

나의 십 년 후 자화상은 그와 정반대의 그림이었다.

회사에서 잘린 건 차라리 행운이었다.

내 용기만으로 회사를 만들 수 없었을 것이다.

회사의 잘못된 구조들은 차라리 행운이었다.

내 회사를 창업한 후 어떻게 하면 되는지

길이 보였다.

바닥까지 떨어진 회사의 운명은 차라리 행운이었다.

떠나야 할 사람과 남아야 할 사람들의

인적 구조조정이 자연스럽게 이뤄졌다.

-신창연 여행박사 대표가 쓴차라리 행운이었다중에서

 

2000 8, 신창연 대표가 3명의 직원과 자본금 250만 원으로 시작한 여행박사는 현재 직원 수 200여 명, 송객 실적 27만 명, 매출액 120억 원이 넘는작지만 강한여행사가 됐다. 여행박사는무조건 회사는 즐거워야 한다는 신 대표의 독특한 경영철학과 이에 공감하는 직원들의 열정이 더해져 매년 빠르게 성장했다. 창립 이듬해인 2001 5억 원이 채 되지 않던 매출액은 2003 35억 원, 2005 72억 원, 2007 157억 원으로 급증했다. 여행박사는 ‘34 99000’ ‘13일 올빼미 여행’ ‘도쿄 뚜벅이 여행같은 가격과 고정관념을 탈피한 혁신적 상품을 출시하는 회사로 주목받았다.

 

이 즈음에 여행 업계에는 주식시장 상장 바람이 불었다. 자고 나면 어디는 상장해서 얼마를 벌었다는 얘기가 심심치 않게 들렸다. 신창연 대표도 상장을 통해 열심히 일하는 직원들에게 큰돈을 쥐어주고 회사도 한 단계 끌어올리고 싶었다. 직접 상장하는 것이 여의치 않자 여행박사는 우회상장을 시도했다. T사와의 인수합병(M&A)을 거쳐 에프아이투어라는 이름으로 상장에 성공했으나 기쁨은 잠시였다. 모기업인 T사 경영진의 불법 대출과 주가 조작 논란으로 8개월 만에 상장이 폐지됐고 에프아이투어는 파산 선고까지 받았다. 승승장구하던 회사가 순식간에 무너진 것이다.

 

그러나 여행박사는 6개월이라는 빠른 시간 안에 성공적으로 재기했다. 연봉 1원을 받기로 하고 적게는 수백만 원, 많게는 수천만 원까지 자신이 가진 전 재산을 여행박사에 기꺼이 내놓은 100여 명의 직원들 덕분이다. 이들로부터 모은 235000만 원의 자본금으로 여행박사는 다시 시작했다. ‘헝그리정신으로 무장한 직원들은 회사 콘도에 모여 같이 밥해먹고 뒹굴면서 재기를 노렸다. 다행히 여행업 경기가 괜찮았고 그동안 착실히 쌓아놓은 신뢰가 있어서 곧 정상궤도에 진입할 수 있었다. 상장폐지와 파산이라는 혹독한 위기를 겪고 나자 2011 3월 동일본 대지진 같은 위기에도 여행박사는 꿋꿋하게 버틸 수 있었다.

 

여행박사 구성원들은 위기 때마다 오뚝이처럼 일어설 수 있었던 원동력으로 신창연 대표의 전폭적인 권한위임과 신나게 일하도록 북돋아주는 직장문화를 꼽는다. 신 대표는 창립 때부터무조건 회사는 즐거워야 한다는 경영 방침을 내세우며 직원들의 혁신과 새로운 도전을 장려하고 있다. ‘스펙 뛰어난 모범생보다는헝그리정신으로 무장한 괴짜들이 모인 여행박사의 성장 스토리를 집중 분석했다.

 

무조건 회사는 즐거워야 한다

 

신창연 대표의 인생 철학이자 경영 철학은재미있게 살고, 재미있게 경영하자. 경북 시골 출신인 신 대표는 17살에 집을 나와 막노동을 비롯해 안 해본 일이 없다. 여러 일을 거쳐 장사에서 소질을 발견한 그는배워야 한다는 친구의 충고로 고졸 검정고시를 거쳐 군대에 다녀온 뒤 뒤늦게 대학에서 관광경영학을 배웠다. 대학 졸업 후 큰 여행사에 취직했는데 구속을 싫어하는 성격 탓에고문관으로 찍혀 자회사로 쫓겨났다. 신 대표는 창업 전 10년간의 회사생활을 인생의 반면교사로 삼았다.

 

“누가 명령하고 강요하는 걸 제일 싫어하기 때문에 각자 알아서 일하는 회사를 꿈꿨어요. 신입사원 시절 새벽까지 회식하고 오전7시까지 출근하라거나 넥타이를 하고 다니라고 강요하는 게 싫었어요. 내가 사장이 되면 절대 하지 말아야 할 것들을 노트에 적어놨는데 여행박사 창업 후 이를 실천했어요.”

 

신 대표는회사는 집보다 더 좋은 곳, 더 편안한 곳이어야 한다며 창업 때부터 즐거운 직장 만들기를 실천하고 있다. 여행박사는 수익의 상당 부분을 직원들의 복리후생과 근무여건 개선에 쓰고 있다. 서울 숙대입구역 근처에 있는 여행박사 건물 1층에는 ‘café STAY’라는 직원들을 위한 북카페가 있다. 각종 음료 및 커피 종류를 저렴한 가격에 팔고 있어 여행박사 직원들은 일하다가 머리를 식히고 싶으면 언제든지 내려와서 차를 마시거나 책을 본다. 읽고 싶은 책은 서점에서 구입한 후 영수증을 제출하면 경비처리를 해준다. 다 읽은 책은 북카페에 비치해서 직원들과 공유한다. 사옥 지하에는 노래방 시설과 운동 시설이 마련돼 있고 각 층마다 독특한 콘셉트의 미팅룸도 있다. 다다미방으로 꾸며진 미팅룸에서 직원들은 사내 매점에서 판매하는 맥주를 마시며 야간 회의를 하기도 한다. 옥상에 마련돼 있는 하늘정원에서는 날씨 좋은 날 바비큐 파티가 벌어진다.

 

무료 사택은 다른 여행사 직원들이 특히 부러워하는 복리후생 제도다. 여행박사는 서울과 부산에 30평 아파트를 각각 5, 2채 마련해 지방 출신이거나 출퇴근에 왕복 3시간 이상이 걸리는 직원들에게 무료로 제공하고 있다. 직원들은 공과금만 내면 된다.

 

이외에 여행박사에는 독특한 포상금 제도가 많다. 골프에 입문해 1년 안에 남성의 경우 100, 여성은 120타에 성공하면 1000만 원을 준다. 친하지 않은 타 부서 사람과 하는 중식에는 1만 원, 석식에는 최고 20만 원까지 지원하는 프로그램도 있다. 매년 연말에는 전 직원 200여 명과 각각 한 명의 가족과 함께 해외여행을 보내준다. 전 직원 투표 때는 특별 보너스를 지급하고 있는데 최근 치러진 대통령 선거에서는 100% 투표율을 기록해 전 직원이 각각 50만 원씩 받았다.

 

다소 독특해 보이는 복리후생제도를 도입한 이유는 무엇일까. 신 대표는 이 역시 즐겁고 신바람 나는 조직 문화를 구축하기 위해서라고 말한다.

 

“어떤 경우든 재미있는 게 좋아요. 직원들을 즐겁게 해줄 수 있다면 성과는 당연히 따라옵니다. 구성원 모두의 성장과 행복이 곧 회사의 미래와 직결된다고 믿기 때문에 근로환경 개선은 물론이고 개인역량 발전과 여가생활까지도 아낌없이 투자하고 있는 것이죠.”

 

 

여행박사의 즐거운 직장 만들기 노력은 외부에서도 인정받아 얼마 전에는 문화체육관광부가 주최하고 한국문화예술위원회가 주관하는즐거운 직장, 행복한 기업캠페인에서 문화부 장관 표창을 받았다.

 

초과 달성한 수익은 모두 인센티브

 

여행박사의 자본금은 235000만 원으로 회사의 지분은 신 대표를 비롯해 100여 명의 임직원들이 골고루 갖고 있다. 전체 회사 지분 중에서 신 대표의 몫은 22%가량이다. 여행박사 직원들은 매년 연말이면 각 사업부별로 다가오는 새해에 얼만큼의 매출을 올릴지 목표를 정하느라 바쁘다. 회사 운영을 위해 필요한 일정 수준의 매출 기준만 충족시키면 목표치에 대해서올리라고 강요하지 않는다. 이렇게 정한 목표치에 대해 이듬해 목표 대비 초과 달성한 수익은 전액 인센티브로 받는다. 물론 실적이 나빠 목표를 달성하지 못하면 인센티브는제로. 최악의 경우가 발생해 많은 사업부의 실적이 목표치에 미달하면 월급도 깎일 수 있지만 그런 경우는 지금까지 거의 없었다. 파격적인 인센티브 제도 덕분에 2010년 한 직원은 1억 원가량의 인센티브를, 2012년에는 적지 않은 직원들이 2000∼3000만 원의 인센티브를 받았다.

 

신 대표는 이러한 인센티브 제도가 즐거운 직장 경영 철학과 맞물려 직원들을 자발적으로 열심히 일하게 만들었다고 생각한다. 직원들은 목표를 정한 뒤 야구선수가 타율을 관리하듯 스스로 실적을 관리했다. 목표를 초과 달성하기 위해 자신만 팔 수 있는 혁신적인 상품을 만들려고 노력했고 고객에게 더 큰 만족을 주려고 점심시간에도 전화기와 컴퓨터 곁을 지켰다. 주말에는 시키지 않아도 회사로 일하러 왔다.

 

여행박사는 2012년 약 40억 원의 영업이익 중 28억 원가량을 직원들을 위한 복리후생과 인센티브로 지급했다. 신 대표는일한 만큼 성과를 보장받는 회사로 만드는 것이 중요하다. 언뜻 보면 좀 지나친 것 같은 옵션이나 보너스가 실제로는 직원들을 회사의 주인으로 거듭나게 해서 전체 성과를 높였다고 말했다.

투표로 임원을 뽑는다

 

여행박사는 팀장, 본부장, 이사 등의 임원을 투표로 뽑고 있다. 이렇게 독특한 방법을 사용하게 된 계기가 있다. 여행박사 창립 초반, 신 대표는 어느 고졸 사원의 능력이 출중해 팀장을 시키고 법인카드도 주고 차도 내주려 했다. 하지만 다른 직원들의 질시가 생각보다 심한 것을 느꼈다. 그래서그래 좋다. 그렇다면 너희가 모실 팀장은 직접 뽑으라고 제안했다. 여행박사 직원들은 누구든지 매년 팀장, 본부장, 이사에 도전할 수 있다. 공약을 내걸고 직원 과반수의 찬성을 얻으면 그 자리로 승진할 수 있다. 자리에 오른 후에는 매년 재신임을 받아야 한다. 2년 차에는 60%, 3년 차부터는 70% 이상의 지지를 얻어야 자리를 유지할 수 있다. 투표를 통해 오를 수 있는 자리에는 대표이사도 포함되지만 아직까지는 도전자가 없어서 재신임 투표만 하고 있다. 신 대표의 재신임 찬성 비율은 90% 이상이다. 투표할 때는 찬성이든 반대든 이유를 꼭 적어야 한다. 신 대표의 재신임에 반대하는 이유로는귀가 하나 입이 두 개다”쇼하지 마라같은 신랄한 비판도 있었다.

 

‘인기 투표로 전락할거라며 임명제로 되돌리자는 의견도 나왔지만 신 대표는 투표제를 강하게 추진하고 있다. 부정적 측면보다는 긍정적 측면이 많다는 이유에서다.

 

“임명제에서 탈락하면 자기 능력을 헤아리기보다 떨어뜨린 윗사람 원망만 하게 됩니다. 지난 10년간 승진이나 재신임에서 탈락했다고 회사 그만둔 사람은 단 한 명도 없었어요. 어떤 팀장들은 반대표에 적힌 이유들을 책상머리에 붙여놓고 내년엔 이걸 공약으로 걸고 다시 도전하겠다고 절치부심하죠. 실제로 반대표를 던진 사람들의 의견을 수용하고 고쳐서 그 다음 선거에서 화려하게 부활한 사람들이 있습니다.”

 

직원들도 투표제에 대해서는 비교적 만족해 하는 편이다. 누구든 욕심이 나면 도전해볼 길이 열려 있고, 학력과 파벌보다 능력이 최우선시되는 분위기가 형성되고, 윗사람에게 잘 보이기 위한 아부가 훨씬 적어지고, 다음 선거를 의식해서 늘 긴장하고 열심히 할 수밖에 없다는 것이 투표제를 찬성하는 이들의 생각이다.

 

‘네 멋대로 해라

 

신 대표는 법적으로 대표이사의 사인이 꼭 필요한 사안 외에는 직접적으로 잘 관여하지 않는 편이다. 직원들에게 가장 자주 하는 말이네 마음대로 해봐. 이러한 자율, 방임 경영방침은 결과적으로 주관이 뚜렷하면서 매우 독립적이고 적극적인 직원들을 만들어냈다.

 

여행박사의 이직률은 동종업계 수준에 비해 상당히 낮은 편으로 알려져 있다. 창립 멤버의 70%가량이 현재까지 남아 있다.

 

2001 5월부터 여행박사에서 일하고 있는 황교윤 일본영업팀장은여행박사의 가장 큰 매력은내가 하고 싶은 일을 마음껏 할 수 있다는 것이다. 최근 10억 원가량의 신규 투자가 필요한 프로젝트가 있었는데 대표이사가 흔쾌히 투자에 동의하고 사인해 줬다. 새 프로젝트가 성공할 수도 실패할 수도 있겠지만 새로운 시도를 높이 사는 분위기여서 실패의 두려움 때문에 혁신을 하지 않으려는 직원들은 거의 없다고 말했다. 또 그 밑바탕에는 설사 프로젝트가 실패하더라도 신 대표가 그 책임을 해당 직원들에게만 전적으로 돌리지 않을 것이라는 강한 믿음이 있다.

 

‘이곳(여행박사) 아니면 안 된다는 생각을 가진 직원들이 많아 여행박사는 위기 때마다 강한 힘을 발휘했다. 파산 선고 후 십시일반 자본금을 모아 재기에 성공한 데 이어 2011 3월 동일본 대지진 사건으로 기존 계약이 대부분 취소되는 최악의 상황에서도 직원들은여행박사는 내 손으로 지켜야 한다는 주인의식을 발휘했다. 시키지 않아도 일본 현지로 날아가이곳은 생각보다 안전하다며 현지 소식을 블로그나 카페 등을 통해 잠재 고객들에게 꾸준히 알렸다. 규슈와 오키나와는 오히려 서울보다 방사능 수치가 낮다는 점을 내세우고 지진으로 가격이 3만 원, 6만 원대로 떨어진 이때가 일본 여행을 가야 할 시점이라고 홍보했다. ‘KTX 역방향 요금으로 일본 갑시다는 카피로 젊은 배낭족들의 수요를 유입시켜 위기에서 빨리 회복하는 계기를 마련했다.

 

여행박사 심원보 홍보팀장은스스로 할 일을 찾아서 하는 회사 분위기 때문에 주어진 일을 깔끔하게 처리하는모범생들보다는 좌충우돌하지만 열정 넘치고내가 하고 싶은 일을 해야 직성이 풀리는문제아들이 적응하기 쉬운 곳이 여행박사라고 말했다.

 

여행박사의 성공 요인

 

①즐거움을 추구하는 CEO

 

‘창조적 괴짜의 전형으로 알려진 버진그룹의 리처드 브랜슨 회장은 자신의 독특한 개성을 기업 브랜드에 전이시켜 창조적이고 개성 넘치는 기업 이미지를 만들어냈다. 여행박사를 이끌고 있는 신창연 대표는 브랜슨 회장과 비슷한 측면이 많다. 열정적으로 재미있게 일하고, 실무에 그다지 개입하지 않고, 관습을 깨는 것에 부담을 느끼지 않고, 항상 새로운 시도를 즐긴다.

 

‘회사는 무조건 즐거워야 한다는 경영방침을 세운 신 대표는 스스로도 일을 즐겁게 하려고 노력하고 있다. 부하 직원들에게 즐겁게 일하라고 지시하는 것보다 CEO가 즐거움과 재미를 추구하면서 일하는 모습을 직접 보여주는 것이 조직에는 큰 에너지로 작용할 수 있다. 일 자체를 즐거운 놀이라 생각하는 CEO의 자세는 부하 직원들에게도 자연스럽게 전이되고 즐거운 직장을 만드는 원동력이 됐다.

 

 

②과감한 권한위임과 인센티브

 

게리 하멜 런던비즈니스스쿨 교수는관리, 통제는 20세기 방식으로, 이로부터 직원을 해방시켜야 가치를 창출할 수 있다. 지식, 근면, 순종 같은 역량보다는 열정, 창의성, 추진력을 갖춘 조직으로 변해야 한다고 강조했다. <언리더십>의 저자인 독일의 닐스 플래깅 역시직원을 경영의 대상으로 보지 마라. 권한위임은 직원에게 스스로 생각하고 행동하는 추진력과 열정을 불러일으킨다고 말했다.

 

여행박사는 이러한 권한위임의 경영을 잘 이해하고 실천하는 기업이다. 여행박사 직원들은 매년 연말, 이듬해 달성해야 할 목표를 스스로 세운 뒤 그 목표를 위해 전력 질주한다. 목표 대비 초과 달성한 수익은 전액 인센티브로 돌려받을 수 있는 만큼 주인의식을 갖고 일하는 직원들이 많다. 특히 트렌드가 빨리 변화는 여행산업의 특성상 지속적으로 성과를 내기 위해서라도 새로운 시도와 혁신은 필수적이다. 과감한 권한위임과 인센티브는 직원들을 익숙한 일에 안주하게 하기보다는 끊임없이 도전하게 함으로써 위기 상황에서도 성과를 낼 수 있게 했다.

 

DNA를 공유한 직원들이 만드는 탁월한 조직문화

 

미국 최대 온라인 신발 판매 기업인 자포스(Zappos)는 조직문화에 대해 명확한 방향성을 갖고 있다. 이 회사의 CEO인 토니 셰이는 기회가 있을 때마다고객과 직원을 행복하게 한다는 기업문화를 분명한 용어로 강조한다. 자포스는 매년 <자포스 컬처 북(The Zappos Culture Book)>을 발행하는데 이 책에는 자포스의 조직문화를 보여주는 여러 에피소드들이 실려 있다.

 

여행박사는 규모가 작은 회사임에도 자포스 못지 않게 여행박사만의 독특한 기업문화를 구축하고 있다. 즐거움, 혁신, 도전, 열정이라는 키워드를 주축으로 한 여행박사만의 조직문화를 구축한 뒤 이를 충분히 공유할 수 있는 직원들만 채용하고 있다. 여행박사는 정식 직원으로 채용하기 전 3개월간의 수습기간을 두고 있는데 만약 여행박사의 DNA에 잘 맞지 않다고 판단되면 정직원으로 채용하지 않는다. 신 대표는여행박사의 경우 회사에서 나가는 직원들은 대부분 수습기간에 나가거나 근무 경험이 1년 이내인 경우가 많다여행박사의 조직문화에 본인이 잘 맞는다고 생각하는 직원들만 남게 되는데 창립 멤버의 70%가 남아 있는 걸 보면 채용 때부터여박스러운(여행박사스러운)’ 직원들을 뽑는 것 같다고 말했다.

 

기업문화에 대해 공감대를 가진 직원들 간의 유대감과 소통은 조직 전반적으로 활력을 높이게 하고 서비스의 질도 높이는 계기가 된다는 연구 결과도 나와 있다. 여행박사는 자유분방한 조직 문화를 좋아하고, 새로운 도전을 즐기고, 일 자체를 즐거운 놀이라고 생각하는 구성원들이 모여 탁월한 조직문화를 구축할 수 있었다.

 

 

참고문헌

 

여행박사 내부 보도자료, 홈페이지

 

세계일보(2012.6.15). <주목 이사람> 신창연 ㈜여행박사 대표이사

 

한국일보(2012.12.14). “회사도 나라의 축소판투표, 복지가 우리회사 두바퀴

 

매일신문(2011.3.5). ‘관광계 이단아신창연 여행박사 대표

 

‘아마존은 왜? 최고가에 자포스를 인수했나’, 이시즈카 시노부

 

DBR 110(2012.9.1). 언리더십: 직원을 경영의 대상으로 보지마라

 

DBR 54(2010.4.1). 권한 위임의 기술

 

 

신수정 기자 crystal@donga.com

 

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