현대자동차그룹 연구개발(R&D) 본부가 지난 16년간 연구전문가 제도를 발전시켜온 과정은 다음과 같은 교훈을 준다.
1. 기업의 관리자가 무능력자로 채워지는 비극을 막으려면 관리자가 되는 커리어 경로와 별도로 기술 전문가로의 커리어 경로를 마련해 인재에게 다양한 성장의 기회를 제공할 필요가 있다.
2. 핵심 인재를 위한 성장 사다리를 만들 때는 성장의 단계별로 필요한 배움의 기회를 제공하고, 이들이 배움에서 오는 기쁨을 강력한 내적 동기로 삼아 회사에 기여할 수 있도록 유도해야 한다.
3. 관리자형 리더와 전문가형 리더의 자질을 리더십과 기술 전문성으로 이분법적으로 구분해서는 안 된다. 관리자형 리더에게도 기술 전문성이 필요하며, 전문가형 리더에게도 조직을 이끄는 리더십이 필요하다. 다만, 역할과 일하는 방식의 차이에 따라 요구되는 수준과 특성이 달라질 뿐이다.
전 세계적으로 기술 발전의 속도가 빨라지고 경쟁이 치열해지면서 기술 인재의 유출을 막기 위한 기업의 핵심 인재 육성과 지원 제도가 늘어나고 있다. 삼성전자가 일찍이 2000년대 초부터 연구개발(R&D) 직군을 대상으로 ‘펠로우’ ‘마스터’ 등을 선발하는 제도를 통해 기술력이 뛰어난 인재에게 임원급의 금전적 보상과 더불어 연구에 전념할 수 있도록 지원하는 것이 대표적이다. 많은 기업이 연구개발 직군의 기술력 신장을 동기부여하기 위해 최고의 기술자에게 금전적 보상과 명예를 부여함으로써 관리직 임원 못지않은 권위를 부여하고 있다.
현대자동차그룹(이하 현대차) 또한 다른 기업과 비슷하게 남양연구소의 연구 인력 중 뛰어난 기술력을 입증한 인력을 연구위원과 수석연구위원으로 임명해 일반 보직 경로의 임원급 대우를 하고 있다. 더 나아가 현대차는 더 많은 기술 인재가 연구위원을 지향점 삼아 지속적인 성장을 추구할 수 있도록 글로벌 R&D 전문가- 글로벌 R&D 마스터-연구위원으로 이어지는 기술 인재의 성장 경로를 구체적으로 체계화했다는 데 주목할 필요가 있다. 보직 경로로 따지면 팀장 후보군에서부터 기술 인재를 선발해 이들이 관리자로 승진해야 한다는 압박감에서 벗어나 일찍이 본인의 전문성을 바탕으로 연구개발 과제에 집중할 수 있도록 돕는다. 그리고 전문가 경로에 따라 본인의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 단계별로 차별화된 지원과 혜택을 제공하고 있다.
현대차가 처음부터 지금과 같은 연구전문가 제도를 구상하고 만든 것은 아니었다. 2006년 도입 초기만 해도 글로벌 R&D 전문가와 연구위원밖에 없었다. 또 처음에는 연구전문가라는 낯선 커리어 패스에 대해 구성원들의 관심도 크지 않았다. 하지만 지난 16년에 걸쳐 제도 운용의 노하우를 쌓고 문제점을 파악해 꾸준히 개선해온 결과 오늘날 연구전문가 제도는 현대차의 미래 기술을 선도할 기술 리더를 육성하는 산실로 자리 잡았다. 현재 연구전문가 제도를 기반으로 성장한 연구위원은 리서치랩을 통해 현업 조직에서 쉽게 도전하지 못하는 중장기 기술과 고난도 신기술을 확보하는 연구 과제를 독자적으로 수행함으로써 현대차의 중장기 전략을 뒷받침하고 있다. 2023년 9월 현재 글로벌 R&D 전문가 87명, 글로벌 R&D 마스터 35명, 연구위원 13명 등 연구전문가는 총 135명이다. 이는 전체 연구 인력의 1% 수준이지만 과정 중간에 보직 경로로 이동한 인력 등을 포함하면 430여 명의 핵심 인재가 연구전문가 제도의 틀 안에서 성장하면서 현대차의 선행 기술 연구뿐 아니라 현업의 양산 기술 개발에 기여하고 있다.
DBR이 현대차에서 연구전문가 제도를 기획, 운영하고 있는 연구개발본부 연구개발인사운영팀의 백정욱 팀장과 정상혁 매니저, 연구개발성장지원팀의 김세은 책임매니저, 그리고 연구전문가 경로로 승진해 현재 열에너지시스템 리서치랩을 운영하고 있는 김재연 연구위원 등을 인터뷰한 내용을 바탕으로 현대차 연구전문가 제도의 발전 과정과 향후 과제를 분석했다.
