Mckinsey Quarterly

디지털역량 + 조직 이끌 리더십 CDO가 혁신 총사령관이다

206호 (2016년 8월 lssue 1)

Article at a Glance

디지털 비즈니스에서 출발한 기업들은 따로 CDO(Chief Digital Officer)라는 별도의 직책을 두지 않는 경우가 많지만 비()디지털 산업에서 출발한 기업이 디지털 시대에 맞게 혁신하기 위해서는 CDO 자리를 두고 적절한 인재를 기용하는 것이 필요하다. 기존 조직구조만으로는 회사의 체질을 총체적으로 바꾸기 어렵기 때문이다. 바람직한 CDO의 특성은 다음과 같다.

 

1. 디지털 관련 전략목표를 과감하고 구체적으로 세울 수 있어야 한다.

2. 고객 데이터 분석에 대한 집착을 보여야 한다.

3. 계획은 유연하게, 실행은 단호하게 해야 한다.

4. 조직 내·외부에서 자기 편을 만들 수 있어야 한다.

5. 단기간에 성과를 보여줄 수 있어야 한다.

 

 

 

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘‘Transformer in chief’: The new chief digital officer’를 전문 번역한 것입니다.

 

 

이제는 그 약자도 혼동될 만큼 다양해진 C급 경영진의 틈바구니에서 최고디지털책임자(CDO·chief digital officer)만큼 사람들의 관심을 받고 있는 자리도 드물다. 역할 자체가 새로운 것은 아니지만 일반적인 CDO에게 요구되는 자질이 변하고 있기 때문이다. 조직에 기본적인 디지털 역량을 소개하고 몇 가지 새로운 프로젝트를 시도해보는 정도로 CDO의 책임을 논한다면 그건 옛날 얘기다. 이제 CDO혁신 총사령관이 돼 기업의 경영 성과를 알리는 일부터 완전히 새로운 분야로 사업을 확장하는 일까지 조직의 변화와 관련된 모든 것을 포괄적으로 조정하고 관리하는 책임을 진다. CDO는 또한 빠른 진전을 보여야만 한다. 이런 상황들을 감안했을 때 CDO 직함을 가진 사람들 숫자가 2013년과 2014년 사이 두 배나 뛰었고 올해 또다시 두 배로 증가할 것으로 예상되는 것은 놀랄 일도 아니다.1  우리는 기업이 두 가지 주된 이유로 CDO를 영입한다는 사실을 발견했다. 첫째는 기업이 디지털화에 대한 실질적인 진척을 이루기 전에 복잡한 사안의 근본 원인을 이해하고 분석하고 근절할 필요가 있을 때다. 그리고 둘째는 기존 조직구조 안에서는 총체적 변화를 실현시키기 어렵다는 사실을 CEO가 깨달았을 때다. (‘당신에게 CDO가 필요한가?’ 참조.)

 

사실 CDO의 성공 여부는 그 역할이 필요 없어졌을 때 제대로 측정할 수 있다. 사업 성격상 디지털 기능이 고도로 발전된 회사는 CDO를 필요로 하지 않는다(하지만 이런 회사는 전 CDO CEO로 삼고 싶어 할지도 모르겠다). 물론 절대 다수의 회사들은 아직 이 시점에 다다르지 못했다. 그리고 기업 입장에서도 충분한 자원 제공과 CEO의 적극적 지원 등 CDO가 주어진 일을 완수하고 자리를 떠나도 문제가 없도록 해야 할 일들이 많다. 하지만 이 글에서는 기업이 성공적으로 디지털 조직으로 변모하기 위해 CDO들이 스스로 갖춰야 할 5가지 영역에 대해 집중 조명할 것이다.

 

1. 디지털을 전략의 필수 요소로 만들기

 

디지털은 단지 한 가지로만 국한할 수 없고 모든 일들을 진행하는 새로운 방식이다. 채널과 프로세스, 데이터부터 운영 모델, 성과급, 그리고 조직문화까지 비즈니스와 관련된 모든 측면을 통합적으로 디지털화하는 데 집중해야 할 때에 많은 기업들이 디지털 전략을 개발하는 데만 관심을 기울이고 있다. 디지털 지수(DQ·Digital Quotient)가 높은 기업들의 경영 방식을 분석한 우리의 연구 결과에 따르면 DQ가 높은 기업들의 90%는 디지털화에 대한 새로운 시도들을 전략 계획 프로세스에 완전히 통합시켜왔다는 것을 알 수 있다.2

 

CDO는 올바른 전략을 세우기 위해 CEO와 최고정보책임자(CIO·Chief Information Officer), 그리고 각 사업부의 리더들은 물론 최고재무책임자와도 긴밀한 관계로 업무를 추진해야 한다. 또한 전략을 구축하는 데에도 적극적으로 참여할 필요가 있다. CDO가 조직의 신뢰를 얻고 전략회의에서 확고한 위치를 확보하기 위해서는 업종 안팎에서 일어나는 시장 트렌드와 기술 개발, 그리고 소비자 행동에 대한 자세한 분석자료를 제공하는 일이 중요한 기초가 된다.

 

하지만 거기서 멈춰서는 안 된다. CDO는 대담한 비전을 제시할 필요가 있다. 우리가 수행한 DQ 분석에서디지털 리더로 불리는 기업의 65%는 대담한 사업 시도들에 대한 높은 수용력을 갖고 있었다. 하지만 평균 수준의 DQ를 가진 기업의 70%는 위험 부담에 대한 지원이 부족한 것으로 나타났다. 이런 비전에는 새로운 사업을 시작하거나 신기술을 취득하고, 혹은 혁신에 투자하는 것이 포함된다. 우리가 아는 한 CDO는 회사가 진행하는 프로젝트 중 40%에 적용될 수 있는 새로운 소프트웨어 개발 방법을 속도감 있게 추진하는 것을 자신의 구호로 삼았다. CDO가 어떤 이름으로 불리든 간에 그들은 조직 안에서 대담하고 새롭고 가치를 더하는 존재로 인식될 필요가 있다.

 

또한 CDO는 자신의 목표를 구체적으로 설정해야 한다. 예를 들어 국제적 규모의 한 출판사는 10년 안에 매출과 수익의 50%를 디지털 미디어 분야에서 창출한다는 목표를 세웠고, 거의 그 절반 기간 내 목표를 달성할 수 있었다. 마찬가지로 몇몇 은행들은 매출의 50% 이상을 디지털 판매망을 통해 증대시킨다는 목표를 세웠다. 이들은 구체적이고 측정 가능한 목표를 세우는 것이 조직을 응집시킨다는 사실을 확인하고 있다.

 

 

 

2. 고객에 대해 집착하기

 

대부분의 회사들이 고객들에 대해 알고 있다고 말한다. 하지만 CDO는 고객에 대한 이해를 열정의 대상이자 조직의 핵심 역량으로 만들어야 한다. 기술과 고객의 습성이 매우 빠르게 변함에 따라 채널별로 분석한 고객행동에 대한 깊고 구체적인 시각은 어떤 비즈니스 회의에서든 일반적인 판단 기준이 된다. CDO로 하여금 현재 상황에 대한 문제의식을 제기하고 변화를 이끄는 무기가 된다. 예를 들어, 어떤 기업의 CDO는 기존에 존재하는 불편 사항들과 새로운 기회 요인을 동료 임원들에게 증명하기 위해고객의 구매여정(customer journey)’이란 개념과 이에 대한 빅데이터 매핑 방식을 활용했다. 이를 통해 다양한 근거 없는 추측들을 일소했다.

 

이런 류의 분석은 확실히 중요하다. 하지만 고객이 조직에 얼마나 중요한 존재인지 소통하는 것도 CDO에게는 똑같이 중요한 책임이다. 어떤 CDO는 고객의 구매 여정에 대해 명료하고 시각적으로 강력한 상황판을 만들고, 회의에서 의사결정이 필요할 때마다 습관적으로 그 정보를 꾸준히 참고했다. 또 다른 CDO는 여러 가지 핵심 디지털 매트릭스를 실시간으로 확인할 수 있는 디지털 전략회의실을 마련했는데, 이 데이터들은 조만간 C급 경영진의 태블릿 PC와 스마트폰을 통해서도 확인될 수 있다고 한다. 그리고 또 다른 CDO는 고객에 대한 놀라운 발견과 통찰, 그리고고객의 목소리가 강조된 e메일을 정기적으로 사내 전체에 발송한다. 이런 행동들은 회사로 하여금 고객을 좀 더 세심하게 고려하게 만들고, 직원들 또한 모든 문제들을 다음과 같은 중요한 질문 한 가지로 접근하도록 유도한다. 이것이 고객에게 어떤 영향을 줄 것인가?

 

디지털 역량은 궁극적으로 고객의 경험을 개선할 수 있는 중요한 기반을 제공한다. 디지털이 매우 중요한 역할을 하는 영역에서 이런 기능들을 확인하는 일은 CDO에게 달려 있다. 예를 들어 고객의 요구에 빠르게 대처할 수 있도록 자동화 역량에 투자하는 일이나 고객의 니즈를 해석할 수 있는 분석 역량과 고도의 보고 체계의 개발, 또 고객 데이터를 수집할 수 있는 혁신적 인터페이스(예를 들면 대체 결제수단 같은)를 구축하거나, 콘텐츠와 상품 제안을 고객에게 맞는 채널을 통해 전달할 수 있는 메커니즘을 개발하는 일 등이 해당된다. CDO는 마케팅, 그리고 IT 임원들과 긴밀하게 일해야 하지만 이와 동시에 고객의 경험 여정을 규정하고, 꾸준히 학습하고 진화할 수 있는 다이내믹한 시스템을 개발하고 지원하기 위해 무엇이 필요한지 확인해야 한다.

 

3. 스피드와 유연성, 데이터 확보하기

 

CDO는 조직 전체에디지털 정신을 창조함으로써 변화에 대한 강력한 기초를 구축할 수 있다. 예를 들어 이사회 멤버들을 위한코딩의 날을 주최할 수도 있고 전 직원을 대상으로 해커톤3 대회를 개최할 수 있다. 우리가 아는 한 회사는 심지어 본사 아트리움 주위에 드론을 띄우기도 했다. 하지만 디지털 정신을 구축하는 핵심은 조직의기초대사율을 증가시키는 것이다. 이는 한층 더 빠르게 움직여야 한다는 사상을 조직에 주입할 수 있도록 매주, 혹은 격주로 경영진이 전략회의를 갖는 등 기본적 습관을 바꾸는 것에서부터 시작한다.

 

CDO는 조직이 어떻게 작동하는지 살펴보고 이 과정들에 속도를 부여할 수 있는 방법들을 모색해야 한다. 일부 경우에는 이 작업이 IT와 함께 기존 개발 프로세스를 자동화하는 정도로 간단할 수도 있다. 하지만 또 다른 경우에는 신제품을 고작 6주 만에 출시하는 매우 공격적인 목표를 세우는 것처럼 회사의 운영 방식을 급진적으로 바꿀 필요도 있다. 일부 CDO들은디지털 공장을 구축함으로써 조직의 운영 속도를 높인다. 이는 어떤 제품이나 프로세스를 개발하기 위해 회사의 다른 부문에서 사용하지 않는 새로운 기술이나 운영방식 혹은 관리방식을 사용하는 데 집중하는 태스크포스를 말한다. 사업 부문별로 이런 방식을 적용하면 새로운 문화를 조직에 퍼트리고 디지털 공장 접근법을 표준화하는 장점이 있다.

 

이런 일련의 새로운 시도들을 관리하기 위해 리더들은 단호해질 필요가 있다. 만약 시제품이 제대로 작동하지 않는다는 것을 보여주는 데이터가 있다면 CDO는 가차없이 그 프로젝트를 취소해야 하며, 과거 경험에서 얻은 것들을 활용하고, 계속 전진해 나가야 한다. 반면 CDO는 예산 편성 과정을 유연하게 만들어서 성공 가능성이 있는 프로젝트들은 재빨리 그 규모를 확대할 수 있도록 자원을 제공해야 한다.

 

4. 네트워크 확대하기

 

디지털 세계에서 위협은 흔히 현재의 경쟁자 대신 새로운 사업을 이끄는 혁신 기술이나 기존 비즈니스 모델을 약화시키는 스타트업 회사들, 혹은 기업이 경쟁 시장이라 정한 영역 밖에서 새로 개발된 것으로부터 나타난다. 예를 들어 최근 비용결제 분야에서 일어나고 있는 거대 트렌드 중 하나는 하나의 앱 안에서 전자상거래와 결제 서비스를 결합하는 것이다. 예를 들어 오픈테이블(OpenTable) 앱으로 식당 예약과 식사비 결제를 모두 할 수 있다.

 

성공적인 CDO들은 이런 트렌드를 예의주시한다. 그들은 자사의 역량을 보완 가능한 협력업체들이 어디인지 확인하고 그들을 인수할 수 있는 기회들을 파악한다. 업종을 초월해 사외의 인적, 기술적, 아이디어 네트워크를 구축한다. 어떤 CDO들은 각 협력사들이 보유한 역량을 최대한 활용할 수 있는 효과적인 협력 관계를 구축하기 위해 외부 파트너들과 협업하는 데 본인 시간의 50%를 할애하기도 한다. 많은 CDO들은 이런 외부 정보들을 조직에 유입시기기 위해 스타트업 리더들로 구성된 자문위원회를 만들거나 디지털 경험이 풍부하면서 다른 기업들의 새로운 사업과 전략을 평가할 수 있는 전문가들로챌린저위원회를 결성한다. 이보다 좀 더 평범한 예로 과학기술 분야 전문가들과 기업가들을 정기적으로 초청해 점심을 같이하는 경우도 있다.

 

회사의 시스템과 기술들은 외부 집단들과 협력할 수 있도록 충분히 유연해야 한다. 따라서 사내에서의 네트워크를 구축하는 것도 그만큼 중요하다. 특히 외부 공급자들의 생태계와 호환되는 응용 프로그램 인터페이스를 개발하고 클라우드 기반 서비스를 설계하기 위해 CDO IT 리더들과 협력할 필요가 있다. 일부 CDO들은 회사가 좀 더 디지털 기반의 조직으로 나아가기 위해 재무, 감사, 인사, 법률, 구매, 그리고 리스크팀 등 다양한 직무 부서들도 함께 변해야 한다는 사실을 너무 늦게 깨닫는다. 예를 들어 한 회사는 신제품 출시 시기를 앞당기려는 노력이 한창이었지만 구매부서는 여전히 납품업체를 정하는 데 적어도 6개월이 필요하다고 고집을 피우고 있었다. 이렇게 업무 지원 프로세스를 바꾸는 일은 쉽지 않다. 유관 부서들은 대개 기존 방식대로 프로세스를 유지해야 할 합당한 이유를 갖고 있기 때문이다. 만약 CDO가 조기에 내부 네트워크를 구축하고 각 부서의 임원들과 미리 협업하지 않는다면 타협을 절충하고 회사를 진보시키는 새로운 업무 방식을 시험하는 일은 사실상 불가능하다.

 

 

 

5. 임무 완수하기

 

CDO는 궁극적으로 자신이 내는 아이디어의 질이 아니라 다양한 팀을 이끌고 프로젝트의 방향을 지시하며 장애물을 극복하고 총체적 변화를 이끌어내는 능력으로 평가된다.

 

이러한 임무를 완수하기 위해서는 종종 강경한 협상 기술이 필요하다. 앞서 언급한 금융 서비스 회사 CDO의 경우, 그는 회사의 상위 전략과 연계되지 않는 개별 프로젝트들에 대해 IT 자원을 빼내고 있는 사업부들의 움직임을 저지하고 싶었다. 이에 그는 회사의 CIO와 긴밀한 관계로 일했고 자기 예산 일부를 CIO가 진행하는 프로젝트에 지원해주기로 했다. 또 자신이 진행 중인 주요 디지털 사업과제에 CIO 소속 인력을 투입함으로써 그들에게 동기부여를 해줬다. (이를 통해 CIO CDO가 하는 일에 대해서도 파악할 수 있었다). 이에 대한 보답으로 CIO CDO가 확실히 승인하지 않는 일에 대한 지원을 멈추는 데 합의했다. 결국에는 두 명 모두 이득을 취했고 그들은 현재 긴밀한 업무 협력 관계를 유지하고 있다.

 

신임 CDO는 단기 목표를 조기에 확립해 재빨리 성과를 내고 감탄의 순간을 만들어내야 자신을 돋보일 수 있다. 이런 성과를 통해 그들은 조직에 열정과 탄력을 불어넣는다. 어떤 CDO들은 마케팅-상거래 기능을 구축하는 것이야말로 자신의 가치를 빨리 증명할 수 있는 훌륭한 방법이라고 생각한다. 반면에 또 다른 CDO들은 핵심 프로세스를 자동화함으로써 비용 감축을 가속화할 수 있는 프로젝트에 착수한다. 목표의 성공 여부를 측정하는 데에는 대가가 따른다. ‘전체 매출 중 디지털 미디어를 통해 창출한 매출 비중이나디지털 손익계산서처럼 핵심 디지털 지수나 비즈니스 매트릭스를 사용하든, 그 밖의 방법이든 말이다. 이런 핵심 성과 지표들이 조직 전체에 의미 있고 믿을 만한 역할을 하기 위해서는 기존 사업부가 사용하던 지표들과 연계돼야 한다.

 

예를 들어 한 금융서비스 회사의 신임 CDO는 업무를 맡은 첫달에 앞으로 전개할 디지털 사업들의 목표를 명확하게 규정했다. 그는 회사 핵심 사업부 임원과의 협업을 통해 장기 비전을 개발했고, 필요한 예산을 확보할 수 있었다. 그는 6개월 동안 주요 팀원들을 몇 명 고용했고, 계획했던 사업들에 착수했으며, 조직의 현재 상황과 목표 간의 간격을 파악했고, 이를 메우기 위해 각 팀들의 힘을 끌어모았다. CDO 임무를 시작한 지 1년 반 만에 그는 몇 가지 분명한 성과를 보여줄 수 있었고 그동안그림자처럼 모호한 존재에서 분명한 손익 조직으로 자리매김했다.

 

물론 CDO가 전념하는 프로젝트들은 비즈니스에 중추적 역할을 해야 한다. 새로운 매출원을 창출하거나, 비용을 절감하거나, 출시 시기를 앞당기는 것처럼 말이다. CDO의 노력이 지엽적인 실험에 머무른다면 하찮게 끝나고 만다. 우리는 실제로 CDO 스스로 창출한 효율성과 성장을 통해 예산을 확보했을 때 그 성과가 가장 좋다는 사실을 발견했다. 또 임무 완수를 위해서는 예산 확보가 매우 중요하다고 믿는다. 성공적 CDO는 예산을 최대한 유동적으로 운용하기 위해 타이밍을 잘 잡을 뿐 아니라 예산 할당 방식을 바꾸기도 한다. CDO는 거액의 IT 예산을 1년에 한 번 승인 받던 기존 방식을 탈피하고 벤처캐피털처럼 예산을 월 단위로 받기로 했다. 이를 통해 그는 더 많은 프로젝트에 예산을 확보할 수 있었고 출시율도 더 높일 수 있었다. 또한 입증된 효과를 근거로 1년 내내 조금씩 예산을 확보하는 이런 접근 방식은 예산 운영의 탄력을 유지하는 데도 도움이 된다.

 

 

새로운 CDO상 규정하기

 

사람들은 CDO를 영입할 때 종종 그 역할에 맞는 경험이 풍부한 사람을 찾는 데 심혈을 기울인다. 하지만 우리가 발견한 바에 따르면 조직 전체에 변화를 이끄는 능력이야말로 CDO의 성공 여부를 가늠하는 실제적인 지표이며, 이를 위해서는 하드 스킬과 소프트 스킬 모두를 겸비해야 한다. 하드 스킬에는 전략적 비전을 효과적으로 전달할 수 있는 능력과 각 기능조직에 내재된 문제의 근본 원인을 파악하고 이를 해결하기 위해 어려운 결정을 내림으로써 나타나는 문제해결 방식, 디지털 사업과 대기업의 디지털화(일반적으로 소비재와 기술 분야) 과정에 집중적으로 참여한 경험, 그리고 본인이 진행하는 과제들이 결실을 낼 수 있도록 관리하고 이끄는 경영자적 능력이 포함된다.

 

소프트 스킬이 갖는 중요성도 과소평가되면 안 된다. 일부 CDO들은 업무시간의 약 80%를 관계 형성에 투자한다고 말한다. 우리의 경험으로 볼 때, 성공하는 CDO들은 대기업의 복잡한 구조를 헤아리는 데 필요한 인내심을 겸비한다. 또한 그들은 각 기능 부문을 설득해 협력을 이끌고, 기존 방식에 대해 수완 좋게 이의를 제기하며, 조직원들과 폭넓은 관계를 공고히 한다. 이들은 또한 변화를 위해 앞으로 전진할 수 있도록 조직에 에너지를 불어넣을 수 있는 리더십과 카리스마를 보여준다.

 

 

물론 어떤 자리든 회사가 이런 재능을 갖춘 임원을 보유하고 있다면 운이 좋다고 할 수 있겠다. 하지만 조직 전반에 변화를 이끈다는 것은 다른 임원들에게 떨어진 책임과는 분명히 다르다. 러셀 레이놀즈 어소시에이츠(Rusell Reynolds Associates)가 최근 조사한 결과에 따르면 CDO는 다음 5가지 영역에서 다른 고위 임원들과 차이가 있었다. 그들은 평균적으로 34% 더 혁신적이며, 32% 더 파괴적 혁신을 이뤄내는 경향이 있고, 결단력과 대담한 리더십, 그리고 능숙한 사교력에서도 다른 임원들과 차이를 보인다.4 조직에 변화를 이끄는 것은 능수능란한 사교 기술을 요하는 복잡한 일인데, 그 자체로 자연스럽게 파괴적 혁신을 창조하는 디지털 사업들을 이행해야 하기 때문이다. 실제로 실행과 대담한 사고, 그리고 위험을 쉽게 감수하는 CDO들의 강한 편향을 감안한다면 이런 행동의 결과로 쉽게 나타나는 예민한 감정과 멍든 자존심, 그리고 치솟는 분노를 다스려줄 수 있는 누군가도 필요하기 때문이다.

 

디지털 시대가 전통적인 조직 구조에 뒤죽박죽 변화를 만들어나감에 따라 CDO는 회사를 이런 디지털 궤도에 맞는 조직으로 새롭게 출범시켜야 함은 물론 조직이 근본적으로 진화해나갈 수 있도록 보조해야 한다. 이런 역할에는 이중적인 접근법이 필요하다. 일이 빠르게 진척될 수 있도록 단기 임무를 달성하는 동시에 장기적 관점에서 기업이 성공할 수 있는 조건을 마련해서 회사가 디지털 환경에서도 효과적으로 경쟁할 수 있게 만들어야 한다. 이렇게 성공한 CDO라면 이미 차고 넘치는 C급 경영진의 틈바구니에서도 자신의 자리를 확고히 차지할 수 있을 것이다.

 

 

 

 

DBR mini box

 

 

 

 

당신의 조직에 CDO가 필요한가?

다음 5가지 질문은 디지털 혁신 작업을 시작하거나 지속하기 원하는 기업이나 조직에 CDO가 필요한지 결정할 수 있도록 도움을 줄 것이다.

 

 

경쟁 중인 업계 안에서 우리를 취약하게 만들거나 가치체계를 재정립하는 중대한 변화가 일어나고 있는가?

우리 회사는 기초적 수준의 디지털 시험 단계를 뛰어넘어 비즈니스의 근본적이고 총체적 변화에 착수할 준비가 돼 있는가?

우리 회사는 디지털 조직으로 혁신하려는 노력을 사내·외 사람들에게 알릴 준비가 돼 있는가?

● ‘디지털 퍼스트(digital first)’ 정신과 객관적이고 믿음직한 태도로, 조직의 기존 방식에 도전하고 파괴적 혁신을 이뤄낼 수 있는 사람이 필요한가?

현재 경영진은 회사의 디지털 혁신 작업을 돕고 CDO라는 새로운 역할을 지지할 만한 역량을 갖추고 있는가?

 

턱 리카즈(Tuck Rickards)는 임원 헤드헌팅 회사인 러셀 레이놀즈 어소시에이츠의 경영이사이며 회사의 디지털 혁신 사업 부문을 공동 지휘하고 있다. 케이트 스마이지(Kate Smaje)는 맥킨지 런던 사무소의 이사이고 비크 소호니(Vik Sohoni)는 맥킨지 시카고 사무소의 이사로 재직 중이다.

 

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기