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MIT Sloan Management Review

능력에 따른 성과보상 시스템? 관리자 편견 깰 시스템은 갖췄나

에밀리오 J. 카스틸라(Emilio J. Castilla) | 206호 (2016년 8월 lssue 1)

Article at a Glance

질문

어떻게 해야 기업 내 능력주의를 강화할 수 있을까?

 

연구를 통해 얻은 해답

- 회사가 능력주의를 따른다고 믿는 관리자들이 편견을 행사할 가능성이 더 크다.

- 능력 중심 직장을 확립하기 위해서는 커리어 관리 시스템에 더 높은 책임감과 투명성이 요구된다.

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 여름호에 실린 ‘Achieving Meritocracy in the Workplace’를번역한 것입니다.

 

 

많은 경영진이 회사가 경쟁력을 갖춘 성공적 조직으로 남으려면 최고의 인재들을 고용하고 보유해야 한다고 굳게 믿는다. 그리고 이를 위해서는 최고의 인재들을 실력에 따라 고용하고 보상하며 승진시키는 능력주의를 육성해야 한다. 그 결과로 가장 진보적인 기업들은 입사 지원자들과 직원들을 성별과 인종, 계층, 국적, 혹은 성()적 취향과 관계없이 순전히 그들의 노력과 기량, 능력 및 성과에 따라 판단하는 공식 시스템을 개발해왔다. 예를 들어 경영진은 고과(考課)평가를 급여 및 보상 결정과 분리해 실시하는 성과보상 시스템을 채택함으로써 능력주의에 헌신하는 모습을 보이려 애쓰기도 한다. 하지만 이런 시도가 진정한 능력주의 직장을 만드는 데 도움이 됐을까?

 

필자는 직장 내 불평등과 고과급제(merit-based pay)에 대한 연구를 수행하면서 그런 시도들이 인구통계적 특성에 의한 편견을 막아내지 못한다는 사실을 발견했다. (‘연구방법참조.) 평가와 분배 메커니즘을 공식적으로 채택했다는 사실만으로 자신의 회사가 능력주의 조직이라고 믿는 관리자들은, 사실상 그런 장치가 막고자 하는 바로 그 편견을 행사할 가능성이 더 크다. 직장에 능력주의 시스템을 확립하는 일은 보이는 것처럼 쉽지 않다. 그리고 편견을 불식시키려는 노력에도 미처 깨닫지 못한 리스크가 따를 수 있다. 필자가 발견한 내용에 따르면 조직이 능력주의 시스템을 갖고 있다는 믿음 그 자체가 관리자들이 개인적으로 주요 커리어 결정을 내릴 때 편향되고 성과주의에 입각하지 않은 행동을 하도록 만든다. 다른 말로 표현하면, 오늘날 조직들에는 특정 성별, 인종, 그리고 기타 인구통계적 특성에 대한 차별이 고집스럽게 남아 있다. 이런 현상은 차별을 줄이려는 경영진의 노력에도 불구하고 발생하며 오히려 그 노력 때문에 지속되기도 한다.

 

좋은 소식은 더 강력한 능력주의 직장을 만드는 데 지나치게 많은 시간과 자원이 필요하지 않다는 점이다. 중요한 것은 직원을 고용하고 평가하는 데 있어(사실상 직원의 커리어와 관련된 모든 결정에 있어) 명확한 프로세스와 기준을 확립하는 일이다. 또한 그런 프로세스 결과를 모니터링하고 평가하는 일뿐만 아니라 공식 프로세스들이 공정하게 집행될 수 있도록 그 책임과 기능, 권한을 부여받은 개인이나 집단을 조직 내에 마련하는 일도 중요하다. 여기서 핵심은 인력과 관련된 프로세스와 결과에 대한 데이터를 수집하고 분석하는 일, 이른바피플 애널리틱스(people analytics)’라 부르는 일이다. 이를 통해 회사는 직장 내 존재하는 편견들을 확인하고 바로잡을 수 있기 때문이다.

 

능력주의의 역설

 

공식적인 평가보상 시스템이 있다는 이유로 관리자들은 자신의 회사가 능력주의 조직이라고 믿지만 실제로는 그렇지 않을 가능성이 있다. 필자는 조직에 존재하는 이런 현상을능력주의의 역설(the paradox of meritocracy)’이라 부른다. 이를 측정하기 위해 사회학자인 스티븐 베나르드(Stephen Benard)와 필자는 관리자 경험이 있는 400여 명의 개인들을 대상으로 일련의 실험을 진행했다. 참가자들은 다양한 프로필을 가진 가상 직원들의 연간 직무 성과를 기초로 그들의 보너스와 승진, 권고사직 여부를 결정하도록 지시 받았다.1

 

연구자들은 평가 대상인 직원들의 성별을 조작했고, 회사(‘서비스원이라는 가상 회사)가 직원들의 평가와 보상에 능력주의를 강조하는지 여부를 각기 다른 핵심 가치를 통해 실험했다. 능력주의 조직으로서 서비스원의 핵심 가치는, ‘임금인상과 보너스는 전적으로 직원의 능력에 따라 결정된다서비스원의 목표는 매년 전 직원들을 공정하게 보상하는 것이다라는 문장으로 표현됐다. 반대로 비능력주의 회사로서 서비스원의 핵심 가치는임금 인상과 보너스는 관리자의 재량으로 결정된다서비스원의 목표는 매년 전 직원들을 평가하는 것이다라는 문장을 통해 관리자들의 자율성과 정기적 평가를 강조했다. 연구 참가자들이 핵심 가치에 해당하는 문장들을 제대로 읽고 이해했는지 확인하기 위해 필자들은 그들이 그 가치에 동의하는지를 각 문장 옆 체크박스에 표시하게 했다.

 

조사 결과는 실험마다 동일하게 나타났다.무작위로 할당된 참가자들에게 서비스원을 명백한 능력주의 회사로 제시했을 때, 이들은 능력이 같다면 여성보다 남성에게 더 우호적인 경향을 보였다. 설령 똑같은 직무에서 동일한 상사로부터 동일한 고과 점수를 받은 여성이라 할지라도 말이다. 결국 이런 편향은 남성에게 더 많은 금전적 보상을 제공하는 결과를 낳았다. 한 실험에서 이 회사가 고과를 중시한다는 설명을 들은 관리자들은 여자 직원들보다 남자 직원들에게 평균 12% 더 많은 보너스를 지급하는 경향을 보였다. 고용과 승진, 그리고 퇴직결정의 경우에 결과는 비슷했지만 그 정도는 훨씬 더 낮았다. 이런 사안들에 대한 결정은 훨씬 더 가시적이므로 다른 사람들이 더욱 면밀히 살펴볼 가능성이 커지기 때문이다. 서비스원을 분명하게 능력주의 회사로 설명하지 않았을 때, 관리자들은 남자 직원들보다 여자 직원들에게 더 많은 보너스를 지급했다. 이런 결과는 아마도 비능력주의 조건에서 사용된관리자 재량이란 용어가 영향을 미쳤을 것으로 판단된다. 관리자들은 이 말을 통해 고과점수에서 이미 남자 직원들이 더 많은 혜택을 받았을 것으로 추정했고, 이런 편향에 대해 스스로 보상했을 가능성이 있다.2

 

능력주의의 역설은 오늘날 많은 조직에서 지속되는 성별 및 인종에 따른 임금 격차를 설명하는 데 도움이 될 것이다. 하지만 이런 역설이 발생하는 이유는 무엇일까? 한 가지 그럴듯한 이유로는 관리자들이 회사가 전체적으로 능력주의라고 믿게 되면 자신의 개인적 행동들에 대한 경계를 늦추게 된다는 점이다. 그리고 무심코 편향된 결정을 내린다. 아마 자신의 행동이 선입견에 의한 결정으로 비춰지지 않으리라는 생각에서 고정관념을 피하려는 노력이 약해지기 때문일 것이다. 더군다나 이런 환경에서는 자신의 결정이 타당하고 객관적이며 공정하다는 잘못된 확신을 갖게 되므로 드러나지 않은 인구통계적 편견들을 알아내고자 하는 자기성찰도 거의 사라진다.3

 

 

 

이런 결과는 최고의 인재들을 모집하고 고용하기 위해 혁신적 인력관리 방침들을 채택하는 회사들에 중요하다. 또한 성과관리시스템과 더불어 고과급제(혹은 성과급제, pay-for-performance)의 실행을 확대하는 조직들도 눈여겨볼 내용이다. 지난 몇 년간 기업들은 연공서열에 따라 직원들을 보상하는 연공급제(seniority-based-pay)에서 벗어나 직원들에게 직무할당과 교육기회, 임금인상과 기존 업무 성과에 따라 승진 기회를 부여하는 보상 형태를 취하기 시작했다. 필자의 연구는 고과급제를 채택한 고용주들이 우수한 직원들을 모집·선발·유지하기 위해 유념해야 할 교훈들을 알려준다. 신중하게 실행되지 않을 경우 이런 노력이 오히려 인구통계적 편향들을 유발하기 때문이다.

 

필자는 고과급제를 기반으로 한 인사 시스템에 성별과 인종 및 국적이 실제로 미치는 영향을 연구하기 위해 북미의 한 대형 서비스회사에서 직원들의 고과평가 결과가 보상결정에 어떻게 반영되는지를 살펴보는 종단연구(longitudinal investigation)를 수행했다.4 전자 및 종이파일뿐 아니라 개인 데이터베이스를 통해 수집한 회사의 지원인력 8900명에 대한 인적 정보를 분석했다. 한편으로는 고과에 기반한 임금 인상 및 승진 간 관계를 분석했고, 동시에 이들에 대한 고과평가 결과를 검토했다. 이런 장기 데이터에 대한 연구 결과, 필자는 같은 고과를 받고도 여성이나 소수자들이 백인 남성들보다 임금인상률이 낮다는 사실을 발견했다. 이는 직무나 소속팀, 관리자 효과를 배제한 결과였다. 특히 여성의 연간 임금인상률은 남성보다 0.4% 더 낮았고, 아프리카계 미국인과 히스패닉계 미국인들은 같은 고과를 낸 백인 직원들보다 임금 인상률이 0.5% 더 낮았다. 또한 미국이 아닌 국가에서 태어난 직원들의 임금인상률도 미국에서 태어난 직원들보다 0.6% 더 낮았다. 이 차이는 처음에는 미미했지만 시간이 흐르면서 점차 커졌다. 예를 들어, ‘앨리스로버트는 같은 백인계 직원으로 시간당 10달러의 급여로 일을 시작했다고 치자. 같은 고과를 받고도 매년 로버트의 임금인상률은 10%지만 앨리스는 9.96%에 그친다. 이런 식으로 10년이 지나면, 앨리스의 시간당 급여는 25.84달러지만 로버트는 25.94달러로 앨리스보다 시간당 10센트를 더 받게 된다.5

 

이 서비스 회사는 고과평가와 임금 결정을 분리했는데, 여기에는 직원들의 향후 커리어 개발을 위해 상사의 업무 피드백을 장려하려는 목적도 어느 정도 있었다. 직원들의 임금 인상이나 보너스는 일반적으로 직속상사가 아닌 그보다 상위 관리자들에 의해 제안됐다. 사실 많은 회사들이 고과평가와 급여보상을 결정하는 과정을 서로 분리해왔다. 이런 방식은 아마도 직원들의 만족도와 동기를 높이도록 고안된 것 같다. 하지만 필자가 대형 서비스 회사를 대상으로 한 연구에서 발견한 것처럼, 이런 분리는 성과보상 시스템의 각 단계에서 편향되고 차별적인 판단을 할 수 있는 환경을 조성할 수 있다. 평가에 주관성이 개입되면서 일반적인 고과평가 프로세스가 실제 업무성과와 무관한 성별, 인종, 국적, 그리고 기타 개인적 특징과 같은 편견에 취약해지기 때문이다. 이런 편견들은 직원들의 임금 인상률, 승진, 전보, 또는 퇴직에 대한 결정에까지 영향을 미친다.

 

직장 내 진정한 능력주의 확립하기

 

그렇다면 기업들은 인사 관련 사항들을 결정함에 있어 어떻게 인구통계적 편향을 막고 능력주의에 존재하는 역설을 피할 수 있을까? 이 질문에 대답하기 위해 필자는 미국의 대형 서비스 회사에서 성과급제 보상에 존재하는 직원들 간의 격차를 잠재적으로 최소화할 수 있는 해결책을 실증적으로 검증했다.6 이 회사에는 개선이 필요한 두 가지 핵심 영역들이 있었다. 첫째는 조직의 책임감 부족과 관련돼 있었다.7 기존에는 회사의 팀장들(차장급)이 매년 고과급제에 따라 임금인상을 결정할 때 책임감을 갖고 수행할 만한 절차가 없었다. 둘째는 성과보상 시스템과 그 결과의 이면에 있는 프로세스에 투명성이 부족하다는 사실이었다.8 직원 승진과 퇴직처럼 가시성이 높은 영역에서는 성별과 인종, 국적에 따른 차이가 발견되지 않았지만 고과 기반의 임금에는 격차가 존재했다. 일반적인 상황에서는 직접 관련된 관리자나 직원이 아닌 경우 다른 직원의 임금을 확인할 수 없기 때문이다. 이런 이유로 필자는 회사의 성과보상 시스템에 책임감과 투명성 모두를 부여할 수 있는 일련의 조직적 절차들을 적용하는 해결책을 제시했다.

 

그 해결책은 기존 시스템에 도입 가능한 세 가지 주요 변화로 구성됐다. 첫째, 보상에 대한 결정 과정을 모니터링하기 위해 성과보상위원회를 만들었다. 위원회는 회사 내 각 부서의 직원들로 구성했으며 인사부 직원과 임원은 적어도 한 명씩 선정했고 직원 보상에 대한 데이터를 수집, 코딩, 분석하도록 채용된 정규직 신입 직원도 포함했다. 이들은 직원들의 급여 및 보상이 공정하게 결정되는지를 평가하는 책임을 맡았다. 둘째, 팀장들은 직원들의 보상 수준을 고과에 따라 결정하는 데 있어 모두 공식 절차를 따라야 했다. 이 과정에서 그들은 각 팀원들이 받게 될 보상 수준에 대한 근거를 간단하게 설명해야 했다. 셋째, 성과보상위원회에는 각 팀장이 결정한 직원들의 보상 수준을 조정할 수 있는 권한이 주어졌다.

 

그 결과는 주목할 만했다. 필자는 고과급제 임금보상에 있어 성별과 인종, 국적에 따른 임금 격차가 확연히 줄었음을 발견할 수 있었다. 사실상 그런 편향에 따른 임금격차가 남아 있다고 할지라도 거의 무시할 만한 수준이었다. 이후 회사의 임원들, 그리고 관리자들과 가진 인터뷰에서 책임감과 투명성이란 기제 모두가 임금 격차를 줄이는 데 효과를 발휘했다는 증거를 발견했다. 그 하나로 성과보상위원회는 모든 팀장들에게 고과 기반 임금 인상과 관련된 데이터 분석 결과와 이를 설명하는 통계자료들을 포함한 포괄적인 보고서를 배포했고, 이를 통해 각 팀장들은 자신의 결정에 대해 더 큰 책임감을 갖게 됐다. 팀장 한 명은 이렇게 말했다. “이제는 매년 제가 결정한 임금인상률이 같은 부문 내 다른 팀들의 전체 결과와 비교해 어떤 수준인지 그 숫자들을 검토할 수 있습니다.”

 

조직의 책임감과 투명성 높이기

 

다른 조직들도 상대적으로 간단하고 직접적인 프로세스를 통해 비슷한 성과를 낼 수 있다. 첫째, 경영진은 신규 채용 인력의 초봉, 성과급, 승진 및 기타 주요 커리어 사항들을 검토하는 프로세스와 그 결정에 대한 데이터를 수집함으로써 회사의 능력주의 수준이 전체적으로 어느 정도인지 평가할 수 있다. 이런 데이터는 대부분의 기업들에 이미 산재해 있을 것이다. 필자가 연구했던 회사의 인사부는 경력 연수나 교육 수준 등의 변수들을 입사지원자들이 제출한 이력서를 통해 쉽게 수집하고 데이터 처리했다. 또한 이 회사는 직원들이 회사 재직 기간 동안 받은 임금과 성과급에 대한 장기 데이터와 더불어 매년 각 직원들의 고과 정보들도 수집해왔다.

 

일단 데이터를 수집하고 제대로 코딩하면 회사는 그 정보들을 분석해 다른 주요 변수들의 조건이 동일할 때 어떤 인구통계적 패턴이 나타나는지 확인할 수 있다. 예를 들어 어느 해에 특정 직급의 직원들 사이에 성과급 보너스가 어떻게 분배됐는지 직원의 성별, 인종, 국적별로 이변량(二變量) 분석을 통해 비교 조사할 수 있다. 여기에 다변량(多變量) 회귀분석처럼 더 깊이 있는 분석을 하면 직원, 직무, 팀 단위 기타 변수들(직급, 관리직 여부, 경력, 교육수준, 근무시간, 그리고 인구통계적 정보 같은)의 함수로서 임금과 기타 보상 내용들을 조사할 수 있다. 이 변수들은 직원의 고과점수와 함께 추가적으로 분석될 수 있고, 그 결과는 능력주의 직장에서 직원이 받을 임금과 다른 보상들을 예측할 수 있는 가장 중요한 지표라 할 수 있다. 회사는 사람 기반의 프로세스와 의사결정, 그리고 그 결과를 연구(소위피플 애널리틱스’)하는 데 이런 데이터를 활용함으로써 직장에 존재하는 편견들을 확인하고 해결할 수 있다.9

  

 

필자는 연구 대상이었던 미국의 대형 서비스 회사에서 모든 지원 인력의 경력 사항들을 포함한 종단 데이터베이스를 분석할 수 있었다. 이 데이터베이스에는 초과 근로수당 대상 직원과 비대상 직원, 그리고 비임원급과 비경영진 직원을 포함해 9000명에 가까운 인력들의 고과평가 기록들이 저장돼 있었다. 성별과 인종, 혹은 국적(미국 국적 vs. 기타 국적)이 성과급 보너스에 영향을 미쳤는지 확인하기 위해 필자는 다변량 회귀분석을 여러 차례 수행했고 이를 통해 다른 조건이 동일할 때 직원들의 인구통계적 변수에 따라 성과급 보상 배분에 현격한 차이가 있다는 사실을 발견했다.

 

앞서 설명했듯이 그런 편향을 없애기 위해서는 기존 성과보상 시스템에 더 강력한 조직적 책임감과 투명성을 확보할 필요가 있다. 여기서 조직적 책임감이란 직원들 간 보상이 공정하게 배분될 수 있도록 특정 개인들이 책임을 다하게 하는 일련의 절차들로 규정된다. 조직 내 각기 다른 지위에서의 책임감은 두 가지 상호 보완적 방법에 의해 달성될 수 있다. 첫째, 관리자들이 팀원들의 임금 수준을 결정할 때 활용할 업무 절차의 기획 및 이행에 대한 책임을 질 특정 개인들을 선정(프로세스 책임)하는 것이다. 둘째, 관리자들이 임금 결정을 공정하게 내리지 않는 경우에 이를 모니터링하고 파악할 책임을 질 특정 개인들을 선정(결과 책임)하는 것이다.

 

조직적 투명성이란 특정 개인들이 임금 관련 데이터를 필요할 때마다 쉽게 활용할 수 있게 하는 일련의 절차들로 규정된다. 이런 정보는 인사 담당자, 관리자, 일반 직원, 그리고 기타 지원인력 등 조직 내 다양한 청중에 따라 각각 다른 방법으로 접근할 수 있게 구성돼야 한다. 정보는 임금 정책을 결정하는 동안은 물론 그 이후에도 시의적절하게 도움이 될 수 있도록 항상 최근 내용을 업데이트해 관리해야 한다. 조직적 책임감과 마찬가지로 투명성도 두 가지 상호보완적 방법으로 달성될 수 있다. 첫째, 급여 배분 프로세스와 그 기준들이 특정 개인들에게 확실히 알려질 수 있도록 관련 조치들이 확립(프로세스 투명성)돼야 한다. 둘째, 회사 내 직원들의 급여를 서로 비교할 수 있도록 특정 조치들이 실행(결과 투명성)돼야 한다. 이 두 유형의 투명성들은 모두 급여 격차를 더 가시적으로 만듦으로써 문제를 더 쉽게 해결하도록 한다.

 

 

 

 

세 가지 핵심 관점

 

위에서 규정한 개념들을 염두에 두고, 필자는 사람 기반의 주요 조직 시스템에 책임감과 투명성을 촉진할 수 있는 체계를 만들기 위해 (1) 프로세스와 기준 (2) 결과 (3) 청중 등 3가지 핵심 관점을 제안한다. ( 1) 3가지 관점들은 직원 모집과 선발, 교육과 자기계발 기회, 그리고 승진 및 기타 핵심 커리어 관련 결정들에도 적용된다. 게다가 이런 개념적 틀은 회사의 기존 인력구조나 문화와 상관없이 일반적으로 활용될 수 있다. 이 핵심 관점들의 목표는 자신이 능력주의제도에 따라 일한다고 믿을 때 경영진들이 느끼기 쉬운 자기만족적 감정에 균형을 잡아주는 방법들을 체계적으로 사고할 수 있게 돕고, 회사가 실제로 진정한 능력주의 조직으로 운영되게 만드는 것이다. 성과보상 시스템의 경우에는 다음 단계들을 통해 또 다른 측면들이 실행될 수 있다.

 

1단계 프로세스와 기준: 직원들에게 성과급을 어떻게 분배할 것인가?기업은 직원들의 성과평가에 사용되는 프로세스와 기준을 잡는 책임을 누가 맡을지, 그리고 직원들의 성과와 기타 고과에 기초한 보상을 어떻게 분배할지, 그런 프로세스와 기준들을 조직 전반에 얼마나 투명하게 관리할지를 결정해야 한다. 예를 들어 어떤 기업들은 성과보상 시스템을 팀장들에게만 개방하겠지만, 또 다른 기업들은 고과 기반 보너스가 정확한 성과 측정에 따라 어떻게 계산되는지를 일반 직원들에게도 공유할 수 있다.

 

2단계 결과: 직원들에게 어떤 보상이 주어지는가?기업들은 적절한 데이터를 누가 수집하고 분석할지, 보상이 철저하게 고과에 따라 결정되도록 누가 책임을 질지, 그리고 분석된 데이터를 누구에게 공개할지 결정해야 한다. 가장 기본적인 수준에서 본다면 조직은 데이터를 수집하고, 코딩하고 계산한 후, 그 결과를 조직의 핵심 의사결정자들에게 보고할 책임을 질 사람을 적어도 한 명은 지정해야 한다.

 

3단계 청중: 급여 프로세스와 기준, 결과에 대해 누가 알고 누가 책임지는가?회사는 능력주의 직장을 만들기 위해 필요한 인사 구조와 프로세스적 변화를 누가 기획하고 실행할 것인지 결정해야 한다. 또한 대내외적으로 이런 프로세스와 기준, 그리고 결과를 얼마나 투명하게 관리할 것인지 결정해야 한다.

 

상기 3단계에 대해 회사가 내리는 판단들에 따라 성과관리 시스템에 대한 조직의 책임감과 투명성 정도가 결정될 것이다. 예를 들어 어떤 조직은 공정한 급여 프로세스와 결과를 책임지는 임원을 딱 한 명만 지정할 수 있다. 하지만 또 다른 조직은 여러 사람들로 구성된 집단(사내 다양한 부서 직원들로 구성하고 심지어는 사외 전문가도 포함하는)을 정해서 모든 급여 관련 프로세스와 기준 및 결과를 모니터링하는 위원회나 전담 팀 역할을 맡길 수 있다.

 

투명성의 경우, 회사는 직원들과 평가 관리자들에게 보너스 분배를 결정하는 프로세스와 기준에 대한 특정 지침들을 알리는 방법을 택할 수도 있다. 또는 고과급 보너스를 어떻게 정할지를 팀장들 재량에 맡김으로써 일반 직원들과 평가관리자들은 지급 결과 자체를 모르게 할 수도 있다. , 프로세스와 기준에 대한 투명성은 높은 수준으로 관리하되 직원과 평가자들에게 그 결과를 알리는 투명성은 낮은 수준으로 유지하는 것이다. 극단적 경우에는(성과급제를 옹호하는 회사들의 경우에는 비현실적인 일도 아니지만) 고과급제 관련 프로세스와 기준, 그리고 결과를 대다수의 관리자들과 직원들에게 개방하는 경우도 있을 것이다. 조금 덜 개방적인 접근법의 예로는 회사의 특정 직무에 대해서만 구간별 임금 분포 및 평균 급여를 직원들에게 공개하는 방법이 있다. 많은 기업들이 회사의 기본급을 직무나 교육 수준, 경력, 연공서열에 따른 평균 급여와 비교한 데이터 형태로 직원들에게 제공함으로써 이미 어느 정도의 투명성을 확보하고 있다.

 

책임감과 투명성 모두를 갖춘 성과급제를 구축하는 데에는 번거로운 체계나 절차가 필요 없다. 사실 상당히 간단하게 구축할 수 있다. 필자가 연구했던 대형 서비스 회사의 경우에는 이 글에서 설명한 틀을 기초로 저비용의 단순한 실행방법들로 구성된 시스템에 책임감과 투명성 항목들을 더했을 뿐이다. 이 회사는 각 부문별로 선정한 직원들로 위원회를 조직해 높은 수준의 책임감 및 투명성과 함께 권한을 부여했다. 더 나아가 회사는 직원의 성과를 기초로 공정한 보상을 산정하기 위해 데이터를 수집하고 분석하는 업무를 맡을 정규직 직원 한 명을 고용했다. 일반 직원들과 평가관리자들은 고과 평가 프로세스와 기준에 대해서는 잘 알고 있었지만, 팀장들에 의해 배분된 보너스 결과까지 볼 수는 없었다. 마지막으로 위원회는 데이터 담당 직원의 도움으로 오랜 기간 보너스가 어떤 식으로 분배됐는지 체계적으로 분석함으로써 그 결과를 모니터링하는 책임을 가질 수 있었고, 이를 통해 조직의 능력주의 원칙을 확고히 할 수 있었다.

 

 

능력주의의 활성화를 위해

 

과거 대기업들은 커리어 개발을 예측할 수 있고 안정적인 급여를 보장하는 평생 직장이 일반적인 형태였다. 급여 인상은 보통 연공서열에 의해 결정되거나 동일한 승급률을 전 직원들에게 자동 적용했다.10 이런 전통적 고용 모델이 점차 고과 기반 보상 시스템이나 기타 성과관리 방식으로 교체돼왔다. 우리는 이런 변화가 직원들을 외형이 아닌 오직 능력에 따라 고용하고 보상하는, 능력 기반의 공정한 직장문화를 이끌 것으로 기대한다. 하지만 이런 접근법을 기획하고 실행하는 과정에서 의도치 않게 성별과 인종, 국적에 의한 편견이 발생할 수 있다. 이 때문에 직장에서 능력주의를 추구하는 것, 즉 그들이 누구고 어떤 외형을 가지며 어디 출신인지와 상관없이 순수하게 기량과 능력, 고과에 따라 최고의 인재를 고용하고 보상하는 일은 보기보다 더 어렵다. 하지만 어렵다고만 생각할 것도 아니다. 필자의 연구결과에서 볼 수 있듯 기업들은 책임감과 투명성 모두를 갖춘 고과기반 평가와 보상 시스템을 실행함으로써 능력주의 조직으로 나아갈 수 있다. 더군다나 이런 과정은 꼭 번거롭거나 많은 비용이 들고 사람을 위축시키지 않는다.

  

 

 

DBR mini box

 

 

 

 

 

연구방법

이 기사는 3가지 연구 내용을 기초로 작성됐다. 첫 번째 연구는 미국의 한 사립대학 경영대학원에서 수행됐다. 해당 연구에는 관리직 경험이 있는 직장인 400여 명이 참여했다. 이들 중 많은 수는 MBA 학위를 갖고 있었고 평균 직장경력 6년에 평균 연령은 30세였다. 조사를 위해 참석자들은 컨설턴트들로 구성된 작은 그룹을 책임지는 팀장 역할을 가상으로 맡게 됐다. 그들은 회계연도 말에 관리자로서 팀원들에 대한 보너스, 승진, 그리고 퇴직 관련 결정을 내려야 했다.

 

 

두 번째 연구로 필자는 한 대형 서비스 회사의 고과급제를 살펴봤다. 종업원 수 2만 명이 넘는 이 회사는 경쟁 강도가 높은 북미의 각 도시에 여러 지사들을 두고 있었다. 이 회사의 인사 정책 매뉴얼에는 전 직원의 임금 인상이 일차적으로 고과에 의해 결정되며, 성과급 인상을 위해 고과평가가 선행돼야 한다고 명시돼 있었다.

 

 

세 번째 연구에서 필자는 두 번째 연구의 대상인 대형 서비스 회사에서 일하는 모든 지원 인력들의 경력 정보가 포함된 두 가지 종단연구 데이터베이스를 분석했다. 첫 번째 데이터베이스에는 1996년부터 2003년까지 근무했던 직원 9000명에 대한 급여 및 고과평가 기록이 수록돼 있었다. 이 직원들은 초과 근로수당 대상 및 비대상 직원과 비임원급, 비경영진으로 구성돼 있었다. 이 데이터베이스는 회사의 기존 성과보상 시스템에 책임감과 투명성을 높이기 위한 새로운 절차들을 채택하기 이전의 정보였다. 해당 데이터세트에는 2667명의 직속(혹은 평가) 상사가 총 28880여 명의 직원들에 대해 수행한 평가 결과가 포함돼 있었다. 두 번째 종단연구 데이터베이스는 2005년부터 2009년까지의 기록을 수록했다. 이때는 조직이 새로운 업무 절차를 도입한 이후였다. 이 데이터세트에는 2557명의 상사가 23000여 명의 직원들을 대상으로 수행한 고과 기록이 저장돼 있었다.

 

 

에밀리오 J. 카스틸라(Emilio J. Castilla) MIT 슬론 경영대학원의 NTU 교수다.이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/57421에 접속해 남겨주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내주시기 바란다.

 

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