이머징 마켓, 최고의 무기는 비용 효율성

121호 (2013년 1월 Issue 2)

 

편집자주

이글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Designing Products for Value’를 전문 번역한 것입니다.

 

개발도상국들이 나날이 번성함에 따라 글로벌 제조업체들이 직면하는 경쟁의 본질도 변하고 있다. 개도국 경제의 발전은 기업들에 새로운 시장을 열어주는 동시에 혁신적이며 야심으로 가득한 경쟁자를 상대해야 하는 위험을 동시에 안겨준다. 이런 신생기업들은 과거의 관습에 얽매이지 않으므로 혁신에 더욱 능하다. 따라서 신생기업에 맞서야 하는 기존 대규모 제조업체들이 자기중심적 사고와 여러 부서 간의 소통 단절 문제를 해결하지 않는다면 제품 개발 과정은 엉망이 되고 비용은 증가할 것이다. 또 경쟁업체와 고객에게 가야 할 관심이 엉뚱한 곳에 쓰여지게 된다.

 

가전, 자동차, 포장 소비재, 하이테크, 의료 기기 등 다양한 산업에서 활동하는 일부 제조업체들은 새로운 환경으로 인해 발생하는 도전에 대한 깨달음을 바탕으로 색다른 접근방법을 취하고 있다. 선두기업들은 여러 부서(특히 마케팅과 영업, 운영, 엔지니어링/R&D, 조달) 간의 집중도 있는 협력을 유도한다. 이러한 협력을 통해 다양한 각도에서 고객, 경쟁업체, 협력회사에 대한 통찰력을 키울 수 있으며 나아가 비용을 낮추고 고객이 진정으로 높이 평가하는 요소를 한층 강화하고 있다. 이런 노력의 결실은 더 나은 제품, 더 커다란 만족을 느끼는 고객, 높은 이윤, 좀 더 강력한 혁신 능력으로 이어진다.

 

지금부터 위와 같은 조건에 부합하는 세 기업을 살펴보자. 이 기업들의 경험은 경쟁력 강화를 꿈꾸는 모든 제조업체에 커다란 도움을 줄 것이다.

 

사례 1: 가전제품 제조업체

도전 각종 전자제품 및 백색가전제품을 대량 생산해 저가에 판매하는 대형 제조업체 A사의 고위급 임원들은 가정용 선풍기 사업의 실적이 변변치 않아 걱정에 빠졌다. A사는 오랫동안 자국 시장(이머징 마켓 국가) 내에서 선두 그룹으로 손꼽혀 왔다. 하지만 경쟁이 치열한 2개의 주요 제품군에서 국내 시장점유율이 점차 하락하는 걱정스러운 상황이 벌어졌다.

 

경영진은 변화가 없는 제품 포트폴리오가 문제일지도 모른다고 의심하기 시작했다. 사실 A사는 그동안 운영(오퍼레이션)에 많은 관심을 쏟았을 뿐 선풍기 설계는 몇 년째 전혀 수정하지 않았다. 하지만 다른 이머징 국가에서 온 신흥기업이 국내외에서 A사와 경쟁을 벌이기 시작했다. A사는 경쟁업체의 가파른 성장에 경각심을 느꼈다. 임원들은 강력한 성장동력을 만들기 위해서는 제품 개발 역량을 강화하는 동시에 가격경쟁력 또한 개선하거나 유지해야 한다는 것을 깨달았다.

 

고객에게 집중하라 A사는 먼저 신흥시장의 중산층 가정(중산층이 되고자 하는 사람들 포함)이 갖고 있는 욕구 중 어떤 것이 채워지지 않고 있는지 파악하기 위해 포커스 그룹을 꾸리고 인류학적 연구를 진행했다. 이런 접근방법을 통해 신제품 콘셉트가 점차 윤곽을 드러내자 설문 조사를 통해 소비자들에게 다양한 제품 특성과 소매 가격 중 선호하는 것을 선택하도록 했다. 그런 다음 소비자들이 각 제품 특성에 얼마만큼의 돈을 지불할 의향을 갖고 있는지 파악하기 위해 컨조인트 분석(conjoint analysis·제품이나 서비스의 속성을 교차평가하기 위한 분석 기법)을 실시했다.

 

결과는 아주 흥미로웠다. 한 예로 연구자들은 중산층 편입을 꿈꾸는 도시 거주자들은 천장에 매다는 유형의 선풍기를 오래 사용할 경우 선풍기 날개에 먼지가 쌓이는 것을 매우 싫어한다는 사실을 발견했다.

컨조인트 분석 결과 이런 유형의 소비자 중 일부는 기꺼이 더 많은 돈을 지불하더라도 청소가 쉬운 모델을 구입할 의향을 갖고 있다는 사실이 밝혀졌다.

 

마찬가지로 한 대의 선풍기를 여러 가지 용도(: 주방에서 음식 냄새를 제거하기도 하고 집안 여기 저기로 가지고 다니면서 사용하는 용도)로 활용하고자 하는 가정을 위해 휴대성이 좋은 모델, 또 잦은 정전을 대비해 충전 가능한 내장형 배터리가 장착된 선풍기 등 틈새시장을 공략하는 방법 또한 이윤 창출에 도움이 될 것이라는 것을 밝혀냈다. A사는 이러한 점들을 반영해 다양한 디자인을 만들기 시작했으며 또 동시에 선진국형 모델들도 새로 개발에 들어갔다.

 

경쟁의 양상을 연구하라 그런 다음 A사의 임원들은 설계 담당자, 구매 담당자, 마케팅 담당자, 제품 개발 엔지니어를 비롯한 관계자들을 한자리에 모아 자사와 경쟁사의 선풍기를 분해했다. 다양한 모델들을 비교하면 새로운 설계를 개선하는 데 도움이 될 만한 참신한 아이디어를 이끌어낼 수 있고, 또 경쟁 관계에 놓여 있는 제품들이 예상치 못한 비용이나 기술적 경쟁우위 요소를 갖고 있는 것은 아닌지 판단할 수 있을 것이라고 생각했다.

 

이 과정을 통해 두 가지 목표를 모두 달성할 수 있었다. 가령, 구매 담당자들과 제품 엔지니어들은 자사가 자재와 부품을 구입할 때 품질과 가격 사이에서 적절한 균형점을 맞추고 있다고 확신했었다. 하지만 선풍기를 직접 분해해보니 경쟁업체에 비해 너무 품질이 우수한 제품을 생산하고 있었다. 기존의 디자인 접근법을 버린다면 얼마든지 좀 더 적은 비용으로도 동일하거나 더 나은 성능을 보유한 제품을 내놓을 수 있다는 사실이 밝혀졌다.

 

A사는 제품 분해 작업을 진행한 이후 설계를 부분적으로 수정했다. 그중 일부는 꽤 단순했다. 뿐만 아니라 되돌아보면 너무도 당연히 수정했어야 하는 부분도 있었다. 하지만 A사의 팀원들은 직접 제품을 분해해서 부품들을 늘어놓고 눈으로 확인한 후에야 이러한 아이디어들이 떠올랐다고 솔직하게 인정했다. 이들은 자사에서 생산하는 가정용 선풍기의 덮개 디자인을 수정했고 그 결과 기존 덮개를 지지하던 내부 받침대를 조립할 필요가 없어졌다. 이와 같은 사소한 설계 수정 덕에 선풍기 한 대를 생산하는 데 들어가는 비용을 7% 낮출 수 있었다. 이 팀이 찾아낸 대부분의 비용 절감 방법과 마찬가지로 내부 받침대를 없애는 방안은 고객이 알아차릴 수 없는 변화다. 또한 고객들이 중요하게 여기는 부분도 아니다. <그림1>에서 사례를 확인할 수 있다.

 

이 팀이 찾아낸 비용 절감 기회 하나하나는 대단치 않았다. 하지만 전체적인 효과는 상당했다. 설계를 수정하기 전에도 이미 A의 선풍기 제조 원가는 꽤 경쟁력 있는 편에 속했지만 설계를 수정하자 선풍기 제조에 들어가는 총비용이 10% 이상 줄어들었다. 소비자들도 새로운 디자인을 환영했고 그 결과 새로운 디자인을 도입한 첫해에 영업이익 50% 증가라는 놀라운 기록을 세우고 선풍기 시장 3위에서 2위로 발돋움할 수 있었다.

 

사례 2: 의료용 설비 제조업체

도전 의료기기와 제조설비를 생산하는 대규모 제조업체 B사는 주요 제품을 저가에 판매하는 신생 아시아 기업에 시장점유율을 빼앗기고 있었다. B사의 R&D팀은 당혹감에 빠졌다. 대략적으로 추산해 보니 경쟁업체의 제조원가는 자사보다 오히려 20∼25%가량 높은 것으로 판단했다. 뿐만 아니라 두 회사의 제품을 직접 비교해 보면 품질을 비롯한 여러 가지 측면에서 경쟁업체 제품이 자사 제품보다 뒤처지는 것이 확실했다. 따라서 R&D팀의 팀원들은 모두 기존 제품 전략을 고수해야 한다는 결론을 내렸다. R&D팀원들은 경쟁업체가 시장점유율을 끌어올리기 위해 손해를 감수하고 원가 이하로 제품을 판매하고 있다고 불평했다. 이들은 경쟁사가 곧 가격을 올릴 수밖에 없을 것이라 믿었다.

 

하지만 이 같은 R&D팀의 결론을 신뢰할 수 없었던 B사의 경영진은 추가 조사를 실시했다. R&D팀 주요 인력 중 상당수는 오랫동안 근무해 온 전문가로 회사 설립 초기부터 해당 제품의 설계 및 상업화에 중요한 역할을 해온 인물들이었다. 이들이 R&D 부문에서 뛰어난 성과를 낸 것은 누구도 부정할 수 없는 사실이다. 하지만 일부 경영자들은 R&D팀이 경쟁업체에 관한 결론을 뒷받침할 만한 충분한 근거를 제시하지 못했다고 생각했으며 어쩌면 이들이 문제와 너무 가까이 서있는 탓에 객관적인 시각을 유지하지 못하고 있을 수도 있다고 판단했다.

 

고객에게 집중하라 B사의 마케팅 전문가들은 좀 더 많은 정보를 수집하기 위해 고객의 관점에서 상황을 분석했다. 유통 파트너, 판매 담당 직원, 기존 고객, 잠재 고객 등을 대상으로 조사를 실시하고 심층 인터뷰를 진행한 결과를 토대로 마케팅팀은 외부에서 자사 제품을 어떻게 바라보는지 좀 더 명확한 그림을 그리기 시작했다.

 

그 그림은 그다지 근사하지 않았다. R&D팀의 주장처럼 품질 측면에서 B사가 경쟁업체보다 앞서고 있긴 했지만 품질의 차이가 생각만큼 크지 않았다. 뿐만 아니라 자사 제품을 차별화하기 위해 많은 돈을 쏟아부었음에도 불구하고 고객이 가장 중요하게 여기는 중요한 특성들을 기준으로 봤을 때는 오히려 경쟁업체보다 약간 뒤처져 있다는 사실이 드러났다. (그림2) B사의 마케팅 전문가들은 조사 결과를 통합해고객의 관점에서 보면 두 제품이 거의 동일하며 경쟁업체 제품이 가격이 저렴하기 때문에 지고 있는 것이 당연하다는 결론을 내렸다.

 

경쟁의 양상을 연구하라 B사는 상황을 좀 더 정확하게 파악하기 위해 R&D 엔지니어, 마케팅 담당자, 조달 전문가, 금융 전문가를 한데 모아 프로젝트팀을 꾸린 후 경쟁사 제품을 분해해 자사 제품의 기능 및 부품 구성과 비교했다.

 

비교 결과 두 제품 사이에 기술적인 차이가 있다는 사실이 밝혀지자 프로젝트팀 구성원들은 모두 놀라고 말았다. 기술적 차이로 인해 경쟁사가 유사한 제품을 좀 더 저렴한 가격에 생산할 수 있었던 것이다. 뿐만 아니라 기술적인 차이 덕에 경쟁업체는 앞으로도 상당 수준 가격을 낮출 수 있는 상황이었다. 물론 가격이 내려가면 소비자가 한층 강렬한 매력을 느낄 수밖에 없다.

 

프로젝트팀은 분석을 통해 비용 차이가 발생하는 대부분의 이유를 자사 제품에 들어가는 단 3개의 부품에서 찾을 수 있다고 결론 내렸다. 또한 비용 증가를 유발하는 3개의 부품에는 고객이 그다지 중요하게 여기지 않는 성능과 관련된 요소가 포함돼 있었다. 결국 B사는자사 제품이 일부 속성에서 좀 더 우수하긴 하지만 해당 속성은 상당 수준의 비용 인상을 초래하는 반면 성과 개선에는 큰 기여를 하지 않아 고객의 마음을 사로잡는 데는 별다른 도움이 되지 않는다는 결론에 도달했다.

 

정신이 번쩍 들 만큼 충격적인 결론에 도달한 B사는 경쟁사와의 원가의 격차를 좁히기 위해 신속한 대처에 나섰다. 사용자가 중요시하는 제품 특성을 양보하지 않고도 격차의 80%를 메울 만한 아이디어를 생각해냈다. 이 같은 노력을 기울인 덕에 B사의 마케팅 담당자와 영업 담당자들은 고객이 중시하는 여러 가지 새로운, 그리고 좀 더 고객의 욕구에 부합하는 속성을 적극 활용해 자사 제품을 차별화할 수 있었다.

 

사례 3: 의료기기 제조업체

도전 의료기기 제조업체 C사는 다른 회사를 인수합병하기로 했다. 이는 경영진에게 많은 기대와 도전을 안겨주었다. 경영진은 인수 후에 운영 측면에서 어떤 시너지 효과가 나타날지 분석한 후 15%라는 공격적인 비용 절감 목표를 수립했다. 비용을 15%나 절감하기 위해서는 많은 노력을 기울여야 했다. 제품을 설계하고 조달하는 방식을 수정하고 제품 포트폴리오를 합리화하는 것이 무엇보다 시급했다.

 

두 회사가 합병되자 2개의 사업 부서가 근본적으로 동일한 제품을 생산하는 경우가 종종 발생했다. 따라서 운영 담당 임원들은 먼저 겹치는 부분이 가장 많은 제품을 다시 설계하는 데서부터 출발해야 한다는 사실을 깨달았다. 운영 담당 임원들은 비용

절감 목표를 달성하고, 품질을 개선하고, 하나의 부서로 통합될 R&D 조직의 응집력과 문화를 강화하기 위해 2개의 R&D팀을 한데 모았다.

 

통합을 위한 노력 새롭게 탄생한 R&D팀은 제품 수정 과정에 고객의 욕구를 제대로 반영할 수 있도록 마케팅 담당자가 예전에 고객과 판매업자를 상대로 진행했던 인터뷰 결과를 참고하였다. R&D팀은 이 정보를 바탕으로 겹치는 제품을 분석하기 시작했다. 이들은 합병 전에 두 회사가 각각 생산했던 2개의 제품과 경쟁업체가 판매하는 또 하나의 제품 등 총 3개의 제품을 모아놓고 비교했다.

 

고객의 피드백을 바탕으로 설계를 약간 수정한 경우도 있었고 아예 수정하지 않는 경우도 있었다. 예컨대 고객이 C사 제품의 제어 장치를 선호한다는 사실이 확인된 경우에는 해당 장치의 설계를 거의 변경하지 않고 그대로 적용했다. 마찬가지로 판매업자와의 인터뷰를 통해 인간 공학적인 요소가 가미된 단순한 부품을 추가하는 것만으로도 고객 만족도를 높일 수 있다는 사실이 확인됐다.

 

또 고객과의 인터뷰를 통해 제조 비용을 낮출 수 있을 뿐 아니라 고객들에게 한층 커다란 만족감을 줄 수 있는 설계, 특성, 기능의 변화를 확인한 경우도 있다. 가령 일부 고객, 특히 연령층이 높은 고객은 합병 전 두 회사가 판매했던 2개의 기존 제품 모두가 너무 무겁다며 설치가 좀 더 간편한 가벼운 제품을 요구했다. 스테인리스강 대신 좀 더 가볍고 저렴한 탄소강을 사용하면 고객의 욕구도 충족시키고 한 제품당 약 15달러의 비용을 절감할 수 있었다.

 

마찬가지로 C사의 R&D팀은 고객들이 자사 제품에 포함돼 있는 고급 전자 기능 중 일부를 거의 사용하지 않는데다 기능 자체를 높이 평가하지도 않는다는 사실을 깨닫고 깜짝 놀랐다. 이런 특성을 없애고 새로운 설계의 전자 기능을 간소화하는 등 상당한 비용 절감 기회를 발견할 수 있었다.

 

비용 절감에 도움이 될 만한 설계 변경 방안을 여럿 찾아냈지만 소비자 입장에서 봤을 때 모든 변경 사항이 확실하게 눈에 띄는 것은 아니었다. 합병 전 두 기업이 생산했던 두 제품이 갖고 있는 차이점을 바탕으로 쉽게 드러나지 않는 방식으로 미묘한 변화를 주거나 제조 방식을 수정한 경우가 많았다. 예컨대 이 팀은 여러 부품의 사양을 수정해 용접이 필요한 부위를 줄였으며 포장을 간소화해 쓰레기를 줄이고 비용을 낮췄다.

 

새로운 출발 직접 제품을 분해하고 꼼꼼하게 비교하는 과정은 비용을 15% 절감하겠다는 C사의 목표를 달성하는 데 커다란 도움이 됐다. 사실 목표에 도달하는 데 그치지 않고 한걸음 더 나아가 목표를 초과 달성했다. 그보다 더욱 중요한 사실은 이런 노력 덕에 R&D팀과 조달 부처가 새롭고 좀 더 협력적인 방식으로 협동하기 시작했다는 것이다. 한 임원은일상적인 업무를 진행할 때 각자 자신의 영역 내에 머무르며 편협하게 일을 하기보다 모두 힘을 모아 함께 문제를 공략하는 경향이 생겼다고 이야기했다.

 

시장을 선도하는 기업들은 고객, 경쟁자, 비용에 관한 심도 깊은 통찰력을 종합해 제품 개발 부문의스위트 스폿(sweet spot)’을 찾아내고 있다. 즉 고객으로부터 한층 더 높은 평가를 받는 더 나은 제품을 설계하면서도 비용을 낮출 방법을 찾아내고 있는 것이다. 이런 기업들은 그 과정에서 나날이 치열해지는 글로벌 경쟁 속에서 승승장구하는 데 도움이 될 조직 역량을 강화하고 있다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

감사의 말씀

저자들은 이 글을 발전시키는 데 많은 도움을 주신 데이브 페데와(Dave Fedewa), 시반슈 굽타(Shivanshu Gupta), 비벡 켐카(Vivek Khemka), 암레시 쿠마르(Amresh Kumar), 아시시 두테자(Ashish Tuteja)에게 감사의 말씀을 전한다.

 

애넌스 나라야난·아수토시 파디·짐 윌리엄스

애넌스 나라야난·아수토시 파디·짐 윌리엄스

애넌스 나라야난(Ananth Narayanan)은 맥킨지 첸나이 사무소 소장이다. 아수토시 파디(Asutosh Padhi)는 시카고 사무소에서 이사직을 맡고 있으며 짐 윌리엄스(Jim Williams)는 시애틀 사무소의 컨설턴트다.

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