이머징 마켓, 최고의 무기는 비용 효율성

편집자주

이글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Designing Products for Value’를 전문 번역한 것입니다.

개발도상국들이 나날이 번성함에 따라 글로벌 제조업체들이 직면하는 경쟁의 본질도 변하고 있다. 개도국 경제의 발전은 기업들에 새로운 시장을 열어주는 동시에 혁신적이며 야심으로 가득한 경쟁자를 상대해야 하는 위험을 동시에 안겨준다. 이런 신생기업들은 과거의 관습에 얽매이지 않으므로 혁신에 더욱 능하다. 따라서 신생기업에 맞서야 하는 기존 대규모 제조업체들이 자기중심적 사고와 여러 부서 간의 소통 단절 문제를 해결하지 않는다면 제품 개발 과정은 엉망이 되고 비용은 증가할 것이다. 또 경쟁업체와 고객에게 가야 할 관심이 엉뚱한 곳에 쓰여지게 된다.

가전, 자동차, 포장 소비재, 하이테크, 의료 기기 등 다양한 산업에서 활동하는 일부 제조업체들은 새로운 환경으로 인해 발생하는 도전에 대한 깨달음을 바탕으로 색다른 접근방법을 취하고 있다. 선두기업들은 여러 부서(특히 마케팅과 영업, 운영, 엔지니어링/R&D, 조달) 간의 집중도 있는 협력을 유도한다. 이러한 협력을 통해 다양한 각도에서 고객, 경쟁업체, 협력회사에 대한 통찰력을 키울 수 있으며 나아가 비용을 낮추고 고객이 진정으로 높이 평가하는 요소를 한층 강화하고 있다. 이런 노력의 결실은 더 나은 제품, 더 커다란 만족을 느끼는 고객, 높은 이윤, 좀 더 강력한 혁신 능력으로 이어진다.

지금부터 위와 같은 조건에 부합하는 세 기업을 살펴보자. 이 기업들의 경험은 경쟁력 강화를 꿈꾸는 모든 제조업체에 커다란 도움을 줄 것이다.

사례 1: 가전제품 제조업체

도전 각종 전자제품 및 백색가전제품을 대량 생산해 저가에 판매하는 대형 제조업체 A사의 고위급 임원들은 가정용 선풍기 사업의 실적이 변변치 않아 걱정에 빠졌다. A사는 오랫동안 자국 시장(이머징 마켓 국가) 내에서 선두 그룹으로 손꼽혀 왔다. 하지만 경쟁이 치열한 2개의 주요 제품군에서 국내 시장점유율이 점차 하락하는 걱정스러운 상황이 벌어졌다.

경영진은 변화가 없는 제품 포트폴리오가 문제일지도 모른다고 의심하기 시작했다. 사실 A사는 그동안 운영(오퍼레이션)에 많은 관심을 쏟았을 뿐 선풍기 설계는 몇 년째 전혀 수정하지 않았다. 하지만 다른 이머징 국가에서 온 신흥기업이 국내외에서 A사와 경쟁을 벌이기 시작했다. A사는 경쟁업체의 가파른 성장에 경각심을 느꼈다. 임원들은 강력한 성장동력을 만들기 위해서는 제품 개발 역량을 강화하는 동시에 가격경쟁력 또한 개선하거나 유지해야 한다는 것을 깨달았다.

고객에게 집중하라 A사는 먼저 신흥시장의 중산층 가정(중산층이 되고자 하는 사람들 포함)이 갖고 있는 욕구 중 어떤 것이 채워지지 않고 있는지 파악하기 위해 포커스 그룹을 꾸리고 인류학적 연구를 진행했다. 이런 접근방법을 통해 신제품 콘셉트가 점차 윤곽을 드러내자 설문 조사를 통해 소비자들에게 다양한 제품 특성과 소매 가격 중 선호하는 것을 선택하도록 했다. 그런 다음 소비자들이 각 제품 특성에 얼마만큼의 돈을 지불할 의향을 갖고 있는지 파악하기 위해 컨조인트 분석(conjoint analysis·제품이나 서비스의 속성을 교차평가하기 위한 분석 기법)을 실시했다.

결과는 아주 흥미로웠다. 한 예로 연구자들은 중산층 편입을 꿈꾸는 도시 거주자들은 천장에 매다는 유형의 선풍기를 오래 사용할 경우 선풍기 날개에 먼지가 쌓이는 것을 매우 싫어한다는 사실을 발견했다.

컨조인트 분석 결과 이런 유형의 소비자 중 일부는 기꺼이 더 많은 돈을 지불하더라도 청소가 쉬운 모델을 구입할 의향을 갖고 있다는 사실이 밝혀졌다.

마찬가지로 한 대의 선풍기를 여러 가지 용도(예: 주방에서 음식 냄새를 제거하기도 하고 집안 여기 저기로 가지고 다니면서 사용하는 용도)로 활용하고자 하는 가정을 위해 휴대성이 좋은 모델, 또 잦은 정전을 대비해 충전 가능한 내장형 배터리가 장착된 선풍기 등 틈새시장을 공략하는 방법 또한 이윤 창출에 도움이 될 것이라는 것을 밝혀냈다. A사는 이러한 점들을 반영해 다양한 디자인을 만들기 시작했으며 또 동시에 선진국형 모델들도 새로 개발에 들어갔다.

경쟁의 양상을 연구하라 그런 다음 A사의 임원들은 설계 담당자, 구매 담당자, 마케팅 담당자, 제품 개발 엔지니어를 비롯한 관계자들을 한자리에 모아 자사와 경쟁사의 선풍기를 분해했다. 다양한 모델들을 비교하면 새로운 설계를 개선하는 데 도움이 될 만한 참신한 아이디어를 이끌어낼 수 있고, 또 경쟁 관계에 놓여 있는 제품들이 예상치 못한 비용이나 기술적 경쟁우위 요소를 갖고 있는 것은 아닌지 판단할 수 있을 것이라고 생각했다.

이 과정을 통해 두 가지 목표를 모두 달성할 수 있었다. 가령, 구매 담당자들과 제품 엔지니어들은 자사가 자재와 부품을 구입할 때 품질과 가격 사이에서 적절한 균형점을 맞추고 있다고 확신했었다. 하지만 선풍기를 직접 분해해보니 경쟁업체에 비해 너무 품질이 우수한 제품을 생산하고 있었다. 기존의 디자인 접근법을 버린다면 얼마든지 좀 더 적은 비용으로도 동일하거나 더 나은 성능을 보유한 제품을 내놓을 수 있다는 사실이 밝혀졌다.

A사는 제품 분해 작업을 진행한 이후 설계를 부분적으로 수정했다. 그중 일부는 꽤 단순했다. 뿐만 아니라 되돌아보면 너무도 당연히 수정했어야 하는 부분도 있었다. 하지만 A사의 팀원들은 직접 제품을 분해해서 부품들을 늘어놓고 눈으로 확인한 후에야 이러한 아이디어들이 떠올랐다고 솔직하게 인정했다. 이들은 자사에서 생산하는 가정용 선풍기의 덮개 디자인을 수정했고 그 결과 기존 덮개를 지지하던 내부 받침대를 조립할 필요가 없어졌다. 이와 같은 사소한 설계 수정 덕에 선풍기 한 대를 생산하는 데 들어가는 비용을 7% 낮출 수 있었다. 이 팀이 찾아낸 대부분의 비용 절감 방법과 마찬가지로 내부 받침대를 없애는 방안은 고객이 알아차릴 수 없는 변화다. 또한 고객들이 중요하게 여기는 부분도 아니다. <그림1>에서 사례를 확인할 수 있다.

이 팀이 찾아낸 비용 절감 기회 하나하나는 대단치 않았다. 하지만 전체적인 효과는 상당했다. 설계를 수정하기 전에도 이미 A의 선풍기 제조 원가는 꽤 경쟁력 있는 편에 속했지만 설계를 수정하자 선풍기 제조에 들어가는 총비용이 10% 이상 줄어들었다. 소비자들도 새로운 디자인을 환영했고 그 결과 새로운 디자인을 도입한 첫해에 영업이익 50% 증가라는 놀라운 기록을 세우고 선풍기 시장 3위에서 2위로 발돋움할 수 있었다.

사례 2: 의료용 설비 제조업체

도전 의료기기와 제조설비를 생산하는 대규모 제조업체 B사는 주요 제품을 저가에 판매하는 신생 아시아 기업에 시장점유율을 빼앗기고 있었다. B사의 R&D팀은 당혹감에 빠졌다. 대략적으로 추산해 보니 경쟁업체의 제조원가는 자사보다 오히려 20∼25%가량 높은 것으로 판단했다. 뿐만 아니라 두 회사의 제품을 직접 비교해 보면 품질을 비롯한 여러 가지 측면에서 경쟁업체 제품이 자사 제품보다 뒤처지는 것이 확실했다. 따라서 R&D팀의 팀원들은 모두 기존 제품 전략을 고수해야 한다는 결론을 내렸다. R&D팀원들은 경쟁업체가 시장점유율을 끌어올리기 위해 손해를 감수하고 원가 이하로 제품을 판매하고 있다고 불평했다. 이들은 경쟁사가 곧 가격을 올릴 수밖에 없을 것이라 믿었다.

하지만 이 같은 R&D팀의 결론을 신뢰할 수 없었던 B사의 경영진은 추가 조사를 실시했다. R&D팀 주요 인력 중 상당수는 오랫동안 근무해 온 전문가로 회사 설립 초기부터 해당 제품의 설계 및 상업화에 중요한 역할을 해온 인물들이었다. 이들이 R&D 부문에서 뛰어난 성과를 낸 것은 누구도 부정할 수 없는 사실이다. 하지만 일부 경영자들은 R&D팀이 경쟁업체에 관한 결론을 뒷받침할 만한 충분한 근거를 제시하지 못했다고 생각했으며 어쩌면 이들이 문제와 너무 가까이 서있는 탓에 객관적인 시각을 유지하지 못하고 있을 수도 있다고 판단했다.