Starbucks’ quest for healthy growth: An interview with Howard Schultz

돌아온 스타벅스 CEO, “성장, 때로는 발암물질과도 같다”

80호 (2011년 5월 Issue 1)

  

편집자주 이글은 <맥킨지 쿼털리> 3월호에 실린 ‘Starbucks’ quest for healthy growth: An interview with Howard Schultz’를 전문 번역한 것입니다.
 
2008년 초, 약 8년에 가까운 공백 후 스타벅스의 CEO로 경영일선에 복귀한 하워드 슐츠는 성장이 일종의 ‘발암물질’과 같은 기능을 하고 있으며, 문화 및 운영 접근법 상의 대대적 혁신이 시급하다는 결론을 내렸다. 이런 혁신 프로세스를 진두지휘하며 기록한 그의 저서 <온워드(Onward: How Starbucks fought for its life without losing its soul”1 )>가 최근 발간됐다. 하워드 슐츠는 맥킨지의 앨런 웹과 나눈 대담에서 스타벅스의 눈부신 성장이 어떻게 부지불식 중에 성장을 가로막는 덫으로 작용하게 됐는지, 또 스타벅스가 건전한 성장궤도 유지를 위해 현재 추진하고 있는 방안들은 무엇인지 설명했다. 신흥시장은 스타벅스의 미래 성장을 견인할 주요 시장임은 틀림없다. 이와 함께, 슐츠 회장의 구상대로 스타벅스가 슈퍼마켓과 다른 매스마켓 채널에서 유통업체이자 조달업체로서 탁월한 입지를 구축하는 최초의 기업으로 거듭나게 될 경우, 이런 전환은 스타벅스의 미래 성장을 견인하는 주요 동력이 될 것이다.
 
맥킨지 쿼털리:최근 발간한 저서에서 성장이 스타벅스 내에서 ‘발암물질’과 같은 기능을 하고 있었다는 비유를 했다. 그 의미를 구체적으로 설명해 달라.
하워드 슐츠:스타벅스의 기업사 중 최근 15∼20년의 맥락 속에서 성장을 먼저 조명해 본 후, 질문에 대한 답변을 하겠다. 1987년만 해도 스타벅스의 매장 수는 11개, 직원 수는 100명에 불과했다. 당시 우리는 국민들에게 사랑받는 커피 브랜드와 함께 어디서도 체험할 수 없는 차별화된 매장 경험을 창출해서 미국 서해안으로부터 미 전역으로 사업을 확대한다는 꿈을 갖고 있었다.
 
그 시점부터 이런 꿈은 실현되기 시작했고, 그 자체가 생명체처럼 자라났다. 우리가 실행하는 모든 것들은 매장을 여는 모든 곳에서 성공적으로 적용되는 것처럼 보였던 시기였다. 물론 우리에게는 약간의 운이 따랐고, 비즈니스 수완도 있었다. 또 완벽한 타이밍에 나타난 절호의 기회도 있었다. 이후 스타벅스라는 독보적 브랜드 및 가치기반 조직(value-based organization)을 구축한 15년 남짓 기간 우리가 추진했던 일들이 대부분 성공적이었다고 해도 과언이 아닐 것이다.
 
그러나 성장을 전략(strategy)으로 인식하게 되는 순간, 이는 집착(seduction)과 중독(addiction)을 낳는다. 성장은 결코 전략이 아니고, 전략이 돼서도 안 된다. 성장은 전술(tactic)일 뿐이다. 수년간 제가 얻은 가장 주된 교훈 중 하나는 성장과 성공의 미명 하에 많은 실수들이 은폐될 수 있다는 사실이다. 물론 우리는 더 많은 실수들과 시행착오를 겪게 될 것이다. 그러나 매우 중요한 교훈을 얻었다. 성장궤도로 다시 진입할 때 우리는 이제 과거와는 차별화된 방식으로 성장을 추진할 것이다. 즉, 보다 신중하게 정당한 명분과 수익성이 있는 성장(disciplined and profitable growth for the right reasons)을 추구하는 데 초점을 둘 계획이다.
 
 

 
맥킨지 쿼털리:그렇다면 2008년 상황으로 다시 돌아가서, 발암물질과 같이 ‘독’으로 기능한다고 생각했던 요소들은 무엇이었는가?
하워드 슐츠:당시 실적이 저조한 매장들 중 일부를 검토하던 중 경악할 만한 사실을 발견했다. 최종적으로 폐쇄 조치를 단행했던 매장들이 18개월도 지나지 않아 다시 오픈되고 있었다. 매장 개설을 위한 투자비용과 대손상각 비용들을 모두 고려해 본다면 당시 얼마나 방만하게 의사결정을 했는지 짐작할 수 있다. 공격적으로 성장을 추진하던 시절에는 주가를 의식한 의사결정 또한 무수히 많았다는 것도 깨닫게 됐다. 이는 기업경영에서 하향곡선을 초래할 수밖에 없는 매우 위험한 방식이 아닐 수 없다.
 
맥킨지 쿼털리: 경영일선으로 복귀한 후 곧 단행한 조치 중 하나가 동일 매장 매출(same store sales)을 보고하는 제도를 없앴던 것으로 알고 있다.
하워드 슐츠:그렇다.
 
맥킨지 쿼털리:왜, 어떻게 이런 결정을 내리게 됐나?
하워드 슐츠:기업경영에서 수탁자로서의 책무를 적절히 수행하는 동시에 애널리스트들에게 당연히 허용해야 할 100%의 투명성을 제공하는 것 사이에는 미묘한 균형이 필요하다. 여기서 “미묘한 균형(fine line)”이라고 표현한 것은 주가수익비율(P/E) 혹은 주가에 떠밀려 의사결정을 내리게 되는 상황을 그 어떤 기업도 바라지 않기 때문이다. 그럼에도 불구하고, 회사의 P/E 및 주가가 특정 지점에 이르게 되면, 우리 회사가 그에 상응하는 가치를 가지고 있다는 확신을 갖게 되고, 적어도 그 수준을 유지하거나 더욱 신장시켜야 한다는 압박감을 느끼기 시작한다.
 
대부분의 소매업체나 레스토랑 체인들의 목에 족쇄처럼 작용하는 지표가 하나 있다. 이는 신규 개설한 매장의 성장 추이를 1년 이상 관측한 수치로 아주 오래 전 월 스트리트에서 만들어낸 지표다. 기업의 한 부문을 선정해 수년간 그 성장 추이를 관찰하는 것은 기업의 건전성 여부를 증명하는 하나의 사례는 될 수 있다. 하지만 이는 판단의 유일한 근거는 될 수 없다. 그러나 월 스트리트는 어떤 경우에도 이 수치를 매우 중요하게 여기고 있다. 따라서 대부분의 소매업체나 레스토랑 체인들은 매월 상대매장 매출액(comp-store sales)을 보고하고 있다. 그 결과, 주가는 월 단위로 극심한 등락을 반복하게 된다. 하락세가 한달 이상 지속되는 것을 그 어떤 기업도 좌시하려 하지 않기 때문이다.
 
경영일선에 복귀하면서 나는 우리가 내부적으로 comp-store 매출 수치에 너무 얽매이고 있으며, 점진적 매출 신장에 집착한 나머지 브랜드 자산에는 마이너스로 작용할 수 있는 의사결정을 내리고 있다는 점을 자각하게 됐다. 따라서 매장 운영자들에게 족쇄처럼 작용하는 이러한 부담을 없애는 게 시급하다고 생각했다.
 
이에 따라 복귀 후 월 단위의 comp-store 리포팅 관행을 폐지한다고 전격 발표했다. 이로 인해 회사가 완전히 추락해버리는 게 아닌가 많은 이들이 우려했다. 하지만 결과는 전혀 그렇지 않았다. 물론 회사가 제대로 실적을 내지 못하고 있었던 시기였기에, CEO로서 투명성이 결여됐다, 혹은 무언가 은폐하려 한다는 비난은 감수해야 했다. 그러나 내가 의도했던 핵심은 기업 경영에서 가장 중요한 이해관계자인 고객을 진정으로 위하는 경영관행을 확립하자는 것이었다.
 
맥킨지 쿼털리: 말씀하신 바와 같이 우려한 의사결정 유형의 예를 들면?
하워드 슐츠:한번은 한 스타벅스 매장에 들어갔다가 커피와는 전혀 상관없는 테디 베어들이 진열된 테이블을 보게 됐다. 매장 매니저에게 물으니 comps-store 실적을 높이는 데 매우 효과적인 방안이라며 이를 열정적으로 설명했다. 이처럼 기존에는 스타벅스라는 브랜드 자산에 도저히 부합하지 않는 근시안적인 의사결정이 매우 많았다.
 
 
맥킨지 쿼털리: CEO로 복귀하면서 수립한 7개 혁신 아젠다에서 성장을 배제하지는 않은 것으로 알고 있다. 실제로 한 강령은 스타벅스 커피의 품격에 걸맞은 혁신적 성장 플랫폼을 창출한다고 돼 있다. 핵심 사업의 경영 정상화에 최우선 순위를 두고 있는 시점에 이런 목표를 수립한 이유는 무엇인가?
하워드 슐츠:성장하지 않을 것으로 예상되는 회사는 인재를 유치하고 유지할 수 없다. 그 누구도 남들에게 “경영 정상화 과정에 있는 회사에 다닌다”고 얘기하는 것을 좋아하지 않는다. 한마디로 이는 신나는 일이 아니기 때문이다. 따라서 직원들에게 미래를 향한 희망과 목표, 비전을 심어 주는 것은 대단히 중요하다고 생각한다. 첫날부터 나는 우리 회사를 원래 모습으로 복원시키는 게 나의 임무라고 생각하지 않았다. 이보다는 회사 성장을 향한 굳은 의지(a deep sense of commitment)를 직원들에게 고취시키는 게 더 시급했다.
 
맥킨지 쿼털리:스타벅스를 위한 차별화된 성장 방안, 차별화된 성장 패턴을 모색했다는 말이 정확히 어떤 의미인지?
하워드 슐츠:우리는 현재 전례 없는 변곡점에 도달해있다. 지금까지 그 어떤 기업도 시도한 바 없는 엄청난 기회를 발굴했기 때문이다. 국내시장에서 소매 매장으로 입지를 구축한 기업들은 스타벅스 외에도 Gap, Costco, Wal-Mart, Coach, Zara 등 미국 및 세계 각지에 무수히 많다. 그리고 Pepsi, Coke, Kellogg’s Campbell’s 등 소비재 업체들 역시 매우 많다. 반면 소매에서 확고한 입지와 광범위한(ubiquitous) 유통채널을 통합해 보완적(complementary) 유통 채널을 구축한 기업들은 아직 그 어디에서도 찾아볼 수 없다.
 
따라서 내가 구상하고 있는 모델은 향후 성장 추진을 위한 일종의 기초작업으로서 신상품 및 신규 브랜드를 출시해 스타벅스 매장에서 먼저 판매하는 것이다. 예를 들어 최근 우리는 VIA 인스턴트 커피를 출시해 스타벅스 매장에서 판매했다. 인스턴트 커피 시장 규모는 전 세계적으로 240억 달러에 이른다. 그런데 50여 년간 그 어떤 혁신없이 정체상태에 머물러 왔다. 그 어떤 성장도 없었다는 이야기다. 만일 우리가 VIA를 출시하면서 식료품 매장에 먼저 공급했더라면 팔리지 않고 진열만 되다가 금세 사라졌을 것이다. 하지만 스타벅스 매장에서 이를 판매하면 이야기가 달라진다. 스타벅스 고객들의 정서(emotion)에 소구하는 게 가능해지기 때문이다. 실제로 VIA 커피를 스타벅스 매장 내에서 6∼8개월 판매해 본 결과, 당초 기대치를 뛰어넘는 놀라운 성공을 거두었다. 그 결과, 일반 식료품매장을 대상으로 한 VIA 공급 협상은 일사천리로 진행됐다. 이미 수요가 너무 많았기 때문이었다.
 
이렇게 되면 스타벅스 매장을 일반 유통채널과 연계시켜 우리가 보유한 소셜미디어 및 디지털미디어 역량과 다시 접목하는 모델을 구현할 수 있게 된다. 이는 그저 한낱 꿈 같은 이야기가 아니다. 바로 올해부터 실행될 예정이기 때문이다. 현재 스타벅스 매장 내 거래 중 5분의 1은 스타벅스 카드로 결제되고 있다. 또 이는 매우 빠른 속도로 성장하고 있다. 2011년 안에 스타벅스 포인트 적립 시스템은 스타벅스 매장 내에서의 결제 시는 물론 일반 식료품매장에서 스타벅스 브랜드 상품을 구매할 경우에도 적용될 예정이다. 이처럼 우리는 유례없는 방식으로 소매 매장과 도매 채널 간 스타벅스 적립 시스템을 통합한다는 계획을 세워두고 있다.
 
맥킨지 쿼털리:주제를 조금 바꿔, 신흥시장에서 스타벅스의 가능성에 대해 이야기를 나눠보겠다.
하워드 슐츠:총 매장 수 측면에서 중국은 매우 큰 기회의 시장이다. 현재 중화권 전체의 스타벅스 매장 수는 약 800개이며 중국 본토만도 400개에 달한다. 궁극적으로는 수천 개 매장이 들어서게 될 것으로 예상하고 있다. 현재 중화권 시장에서 스타벅스의 수익성은 매우 높은 편이다. 진출한 지 12년이 지나면서, 부동산 부지 확보, 매장 디자인 및 운영 등 어려운 기초작업들도 이제는 모두 탄탄히 구축된 상태다.
 
진출 초기에는 대부분의 서구 브랜드들처럼 우리도 상하이와 베이징이라는 2개 주요 도시만을 공략했다. 그러나 최근 수 년 동안 진출한 인구 500만∼1000만 명 규모의 2군 및 3군 도시에서 벌어지는 일들은 놀라울 정도다. 지난달만 해도 전혀 생소한 이름의 도시 2곳에 매장을 열었다. 이 중 한 곳은 인구가 500만 명을 조금 넘는 푸저우(Fuzhou)라는 시였다. 폭우가 쏟아지는 악천후 속에서도 신규 오픈한 스타벅스 매장의 문이 열리기를 기다리며 수많은 사람들이 새벽부터 줄을 서서 기다리는 광경이 펼쳐졌다.
 
지난달 중국을 방문했을 때 만난 한 정부 관료에 따르면 현재 중국에는 인구 100만 명을 상회하는 도시가 약 140여 개 있다고 한다. 우리는 140개 도시 모두에 매장을 확대할 계획은 없다. 다만 미국 시장에서의 시행착오를 통해 배운 교훈들을 반영해 언젠가는 중국에서 초대형 규모의 성장 계획을 실행할 수 있을 만한 프로세스 및 추진원칙은 이미 확립한 상태라고 확신한다.
 
우리가 떠올릴 수 있는 모든 소비자 브랜드들은 중국을 필두로 신흥시장 공략에 앞다투어 뛰어들고 있다. 골드러시 시대에 살아본 것은 물론 아니지만, 아마 당시의 분위기도 비슷했으리라 생각한다. 소위 대박을 향한 바람으로 너나 할 것 없이 뛰어드는 상황 말이다. 그러나 우리는 이러한 중국시장 광풍에 휩쓸리기보다 분명한 원칙 하에 적정 수의 도시를 중심으로 중국 시장을 개척해 나갈 계획이다. 너무 많은 지역으로 확대할 생각도 없다.
 
우리에게 중국시장에서의 성공은 전 세계 많은 시장으로 확장하기에 앞서 심도있는 시장개발을 해본다는 점에서 의미가 있다. 기회 자체가 매우 크다 보니 더욱 공격적으로 공략해야 할 것만 같은 생각이 들 수도 있겠지만, 그럴수록 더욱 신중하게 추진해야 한다는 게 내 생각이다.
 
 

 
맥킨지 쿼털리:매장 입지 선정은 어떻게 하는가?
하워드 슐츠:이를 담당하는 부동산팀이 별도로 있다. 현지 팀이 시애틀 본사의 해당 부서와 함께 협력하면서 입지를 선정한다. 짐작하겠지만, 우리는 지난 40년간 인구통계학적 데이터를 비롯해 이상적인 매장 입지에 대한 고유의 통찰 및 지식을 구축했고, 이를 바탕으로 매우 고도의 모델을 개발해 왔다. 이런 통계수치 및 지표들이 지난 수년간 중국시장에서 거둔 성공 경험들과 접목되면서 해당 시장에 대한 보다 심층적인 이해와 높은 예측력을 확보하게 됐다.
 
맥킨지 쿼털리:중국 이외에 특별히 중요한 시장으로 주시하고 있는 신흥시장은 어디인가?
하워드 슐츠:최근 막 출장을 다녀온 인도시장의 경우 계획대로라면 12개월 내에 매장을 열 수 있을 것으로 보인다. 브라질은 매장 수가 아직 충분히 많지 않은 시장이다. 현재는 약 50개 정도의 매장을 갖고 있으며, 매우 큰 가능성을 지닌 시장임에는 틀림없다. 베트남에는 아직 진출하지 않았지만 큰 관심을 갖고 있다. 운이 따른다면 2012년경 베트남시장 진출이 가능할 것이다.
 
 
맥킨지 쿼털리:이런 국가들 간 성장기회의 우선순위 책정에 대해서는 어떤 계획을 갖고 있나?
하워드 슐츠:성장추진과 관련한 1순위 시장은 당연히 중국이다. 인도는 아직 진출하지 않았지만, 핵심 비즈니스를 구축할 수 있을 것으로 확신한다. 스타벅스의 해외사업팀은 매장 수 및 시장 수를 기준으로 향후 3년간의 성장계획을 수립한다. 이와 병행해, 미국시장팀도 똑같은 작업을 수행한다. 이 후, 앞서 언급한 소비재제품(CPG·Consumer Packaged Goods) 관련 주요 역량 및 비즈니스 모델을 구축하는 작업을 진행하고 있다.
 
맥킨지 쿼털리:최근 출간한 저서에서 특히 미국에서와 같은 상황이 중국시장에서는 되풀이 되지 않도록 경계하고 있다고 말한 바 있다. 이런 상황을 미연에 방지하기 위해 특별히 실행하고 있는 방안이 있다면?
하워드 슐츠:지난 2년 반 가량의 경영혁신을 통해 도출한 교훈과 시사점들은 모든 해외 시장의 매장운영 방식 및 고객경험 증진 방안에 하나씩 반영되고 있다. 중국 시장의 경우 기회 자체가 워낙 크다 보니 여타 시장들에는 제공되지 않는 특별한 리소스들을 지원하고 있다. 예를 들면 규모가 매우 큰 비즈니스를 담당하는 고위급 임원을 중국에 파견해서, 그간 수많은 시행착오를 통해 우리가 얻은 모든 교훈들을 중국 현지 팀과 공유하고 있다. 나만의 착각일지는 모르겠지만 개인적으로도 중국시장에 상당히 많은 시간을 투자하고 있다고 자부하고 있다.
 
무엇보다 우리는 기업으로서 고객의 입장에 서는 데 가장 큰 주안점을 두고 있다. 그렇다면 특히 중국시장에서 이는 무엇을 의미할까? 한마디로, 중국 내 스타벅스 매장의 모든 요소들이 시애틀 매장과 똑같을 필요는 없다는 것으로 설명할 수 있을 것 같다. 전 세계의 많은 고객들과 마찬가지로 이제 중국의 고객들 역시 희석된(watered-down) 스타벅스를 원하지 않는다. 그러나 모든 시장의 문화적 차이점은 전적으로 존중한다는 게 나의 원칙이다. 이는 특히 중국 및 중국 고객들에게 어필하는 데 매우 중요한 요인으로 작용한다. 중국 스타벅스 매장에서 판매하는 대부분의 음식들은 중국 소비자들의 기호에 맞게 만드는 것도 이런 이유에서다.
 
이는 과거에는 전혀 실행되지 않던 조치들이다. 이에 따라 회사 내부적으로 블루베리 머핀을 고집하는 시애틀팀과 ‘블루베리보다는 검은깨’를 재료로 써야 한다고 주장하는 중국팀 간에 수많은 설전이 오고 갔다. 과거에 우리는 소비자들의 행동을 우리가 직접 바꿀 수 있다는 다소 오만한 생각을 했다. 하지만 이제 소비자들의 기호를 바꾸려는 시도는 하지 않기로 했다. 그보다는 현지 취향과 구미에 맞게 어필하는 전략으로 접근할 것이다. 이에 따라 현재 진출한 거의 모든 국가를 대상으로 핵심 상품의 리스트를 만들었으며, 이것이야말로 현지 소비자들에게 어필할 수 있는 최대의 무기가 되리라고 기대하고 있다.
 
우리는 궁극적으로 스타벅스 고유의 모든 속성을 유지하면서도 매우 심층적인 차원에서 현지 소비자들의 취향에 어필할 수 있는 매장을 구축하려 한다. 동시에 두 가지 접근법 사이에서 균형을 추구하고 있다. 55개국에 진출해 있는 현 상황에서 이를 추진한다는 것은 매우 어려운 일이다. 그럼에도 불구하고 현재 매우 성공적으로 실행되고 있다. 이는 스타벅스 기업 사상 최초로 시도한 탈중앙화(decentralizing)를 실행하고, 시애틀 본사보다는 현지 인력들의 통찰을 더 신뢰하기로 사고를 대대적으로 전환했기 때문에 가능한 결과였다고 생각한다.
 
맥킨지 쿼털리:현재 스타벅스의 성장을 가로막는 가장 큰 제약요인은 무엇이라고 생각하는가?
하워드 슐츠:자본조달은 확실히 아니다. 현재 약 20억 달러의 잉여자본을 확보하고 있다. 월 스트리트에도 스타벅스 사상 최초로 매우 기회주의적 기업인수 가능성을 타진하고 있다고 공식 발표한 바 있다. 따라서 현재 가장 큰 제약요인으로 간주할 만한 요인은 인적 자본(human capital)이라고 할 수 있을 것 같다. 우리는 스타벅스의 문화와 잘 융합할 수 있는 가치를 보유한 세계 초일류 인재들을 영입하려고 한다. 또 향후 기업성장이라는 그 어떤 이름 하에서도 과거의 실수가 은폐되는 일이 없게 늘 경계하려고 노력한다.
 
맥킨지 쿼털리:성장이 또 다시 발암물질처럼 독으로 작용할 수 있다는 우려는 얼마나 하고 있나?
하워드 슐츠:그러한 가능성에 대해서는 현재 전혀 염려하고 있지 않다. 지난 18개월간 리더십팀을 비롯한 우리 회사 전체가 얼마나 많은 자축을 해 왔는지는 한 손으로 다 세지 못할 정도다. 실제로, 자축할 만한 일이 참 많았다. 기업가치가 시가의 4배 이상 올랐고, 연간 및 분기 최고 수준의 매출 및 수익을 기록했다.
 
그러나 우리는 여전히 많은 대안들을 모색하면서 과거에 실패했던 부문들을 지속적으로 성찰하고 있다. 이를 통해 우리 스스로에게 끊임없이 채찍질을 가하고 있다. 월요일 오전에 열리는 주간 경영진회의에 들어와보면, 경영혁신을 여전히 치열하게 추진하고 있는 스타벅스의 모습을 확인할 수 있다. 나 또한 팀들과 많은 시간을 보낸 후 언제나 잠시 멈춰 지금까지의 추진현황들을 반추해보고 제대로 기초가 구축됐는지, 성장과 함께 지금의 조직문화가 제대로 유지될 수 있는지 끊임없이 자문해 보고 확인하고 있다. 이는 과거에 우리가 갖고 있던 원칙 및 마인드와는 매우 달라진 모습이다.
 
여기에는 강도 높은 성찰의 시간도 따른다. 투자현황을 전반적으로 진단하기 위해 우리는 광고투자 수익률과 신상품 도입 투자 수익률 등 매장 내 투자 수익을 나타내는 온갖 종류의 실질적 계량화가 가능한 지표들을 모두 적용하고 있다. 또 신규시장 진입 비용 및 공급망 자체를 전혀 다른 각도에서 조망한다. 우리는 지난 2년간 운영원가 중 무려 7억 달러를 절감했다. 그럼에도 불구하고 여전히 원가절감 기회를 모색하고 있다.
 
앨런 웹
 
앨런 웹은 McKinsey Publishing의 일원으로, 맥킨지의 시애틀 본사에 소속돼 있다.
동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기