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당연한 전제를 부정하라, 누구나 창의적일 수 있다 | DBR
편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 4월호에 실린‘Sparking creativity in teams: An executive’s guide’를 전문 번역한 것입니다.
창의력은 극소수 특별한 이들의 전유물로 종종 간주된다. 그러나 개인이나 팀을 막론하고 창의력은 개발될 수 있는 능력이다. 또 창의력을 길러서 성장 및 실적 개선의 기폭제가 되는 획기적 아이디어를 내놓는 일은 누구에게나 가능한 일이다. 맥킨지는 경력이 풍부한 최고경영진으로부터 갓 입사한 고객서비스 상담원에 이르기까지 수백 개 기업체의 팀들을 대상으로 이와 관련한 수많은 프로젝트를 수행했다. 그 결과 지위고하를 막론하고 의외로 매우 단순한 기법들을 적용해서 직원들의 창의적인 성과를 높일 수 있음을 확인했다.
그 핵심은 우리의 ‘인식(perception)’에 주의를 기울이는 데에서 시작한다. 에모리대 교수이자 저명한 신경과학자인 그레고리 번스 박사는 인식은 본질적으로 우리 뇟속의 창의력과 연계돼 있다고 설명한다. 따라서 다른 시각으로 사물을 인식하려고 한다면, 우리의 뇌가 지금까지 한번도 접해보지 못한 경험과 자극들에 대량 노출될 수 있는 환경을 조성해야 한다. 인간의 뇌는 효율성을 증진시키는 방향으로 진화돼 왔다. 따라서 사물의 인식에 소요되는 에너지를 최소화하기 위해 통상 인지적 지름길을 선택하는 성향을 띤다. 그 결과 일상적 방식의 정보 인식에는 별 다른 에너지가 소요되지 않는다. 완전히 새로운 경험과 자극이 필수적인 이유가 바로 여기에 있다. 습관적 사고방식과 고정관념에서 탈피해 새로운 방식으로 정보를 인지하고 분류하게 우리의 뇌를 자극하지 않으면, 진정으로 새롭고 혁신적인 대안을 도출해낼 수 없다.11번스 박사는 인습을 타파하는 혁신적 사고가들(다른 이들이 불가능하다고 말하는 것들을 해내는 인물들)의 뇌는 일반인들과 비교해, 사회적 지능 및 두려움에 대한 반응이라는 두 가지 측면에서 매우 크게 다르다고 설명함. 더욱 상세한 내용은 “Gregory Berns, Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How to Think Differently, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2008”를 참조.닫기
이 글에서는 이런 사고를 통해 뿌리 깊은 고정관념을 깨뜨리고 개인적 차원은 물론 조직의 수직/수평관계와 팀 내에서 창의력을 증진할 수 있는 네 가지 실용적인 방안을 소개한다. 이런 개별 기법들을 맥킨지가 직접 고안한 것은 아니다. 하지만 복합적으로 적용했을 때 고질적 문제들에 대한 혁신적 해법이 도출된 사례들을 무수히 목격했다. 이는 시장판도를 재편할 수 있는 성장기회를 모색하는 모든 기업들에 매우 유용한 역량이 아닐 수 없다.
몰입(Immerse yourself)하라
혁신적 사고를 하려면 무엇보다도 고정관념에서 탈피해야 한다. 그러나 안타깝게도, 인간의 사고구조는 의식 속에 확고하게 자리잡은 기존 세계관을 옹호하는 데 놀라울 만큼 기민함을 보인다. 또 이에 상반되는 증거는 가차없이 배제해버리는 성향이 있다. 실제 학계 연구결과, 압도적으로 많은 증거들이 존재함에도 불구하고 많은 이들은(높은 교육수준을 지닌 이들을 포함) 고정관념을 기초로 한 자신의 의견을 쉽사리 바꾸려 하지 않는 것으로 나타났다.22Larry M. Bartels, Unequal Democracy: The Political Economy of the New Gilded Age, Princeton, NJ: Princeton University Press, 2010를 참조.닫기
그렇다면 고정관념은 무엇을 통해 깨뜨릴 수 있을까? 그 답은 개인적 경험에 있다. 자신의 두 눈으로 직접 확인하고 몸소 체험해 볼 때 기존 사고방식들은 비로소 흔들리게 된다. 또 이는 회의실 탁상에서의 추상적 토론으로는 달성해낼 수 없는 막대한 효과를 가져온다. 따라서 창의력 증진 혹은 아이디어 도출을 위한 활동은 무엇보다 사무실을 벗어난 공간에서 실행하는 게 가장 효과적이다. 즉, 각 참여자들이 개인적 경험을 통해 자신의 의식 및 무의식 속에 자리잡고 있는 가정들에 정면으로 문제를 제기해 볼 수 있는 최적의 환경을 조성하는 게 무엇보다 중요하다.
매장 구성 재편 및 고객경험 증진을 동시에 추진한 북미의 한 전문 소매업체의 사례를 보자. 이 회사는 직원들의 창의력 진작을 위해 3∼4인 규모로 각 조를 편성해 자사와 매우 다른 형태의 리테일 콘셉트를 시도하고 있는 타사의 매장을 직접 체험해 보게 했다. 한 그룹은 화장품 매장인 세포라(Sephora) 매장을 방문했다. 세포라는 200개 이상의 브랜드를 취급하면서 특정 브랜드를 홍보하지 않고 고객들에게 정직한 제품 정보를 제공하는 전형적인 세일즈 모델을 기반으로 운영되고 있었다. 또 다른 그룹들은 블루진바(Blue Jean Bar) 매장을 방문했다. 블루진바는 개성 없이 선반에 무더기로 진열된 청바지들 중에 원하는 상품을 골라야 하는 기존 매장들과의 차별화를 선언하며 동네 어귀의 선술집과 같이 아늑하고 친밀한 분위기를 조성한 부티크 방식의 청바지 매장이다. 마지막으로 나머지 그룹은 고급 초콜릿 전문 매장을 방문했다.
직원들은 각각 다른 매장을 방문하면서 직접 보고 물건을 구매하고 세일즈 담당자들과 이야기를 나누며 사진으로 담아온 관찰내용들은 추후 공식적 아이디어 도출 회의를 통해 팀원들과 공유했다. 이런 경험들은 직원들의 고정관념을 대대적으로 바꾸어 놓는 기폭제로 작용했다. 즉, 다른 소매매장을 방문해 그들의 운영방식을 직접 경험해서 자사의 운영방식에 매여있던 경직된 사고의 틀을 벗어나 보다 유연하게 사고할 수 있게 됐다. 또 이와 같은 전격적 사고의 전환을 통해 색상별로 핵심상품을 분류(제조업체별 분류 대신)하고 전문 스타일리스트 조언에 기반한 쇼핑경험을 중심으로 매장 설계를 재편하는 등 이전에는 결코 생각해낼 수 없었을 만한 새로운 소매 콘셉트를 도출할 수 있었다.
대전제(Orthodoxies)에 의문을 제기하라: 기술을 도외시하지 마라
발명가이자 사업가이며 작가인 레이 쿠르츠웨일을 대상으로 맥킨지 출판사의 라스 포엔이 수행한 최근 인터뷰 기록에서 발췌함. 인터뷰 내용 전문은 “IT growth and global change: A conversation with Ray Kurtweil”, mckinseyquarterly.com을 참조.
“한 가지 드리고 싶은 조언이 있다면, 바로 1년 후, 2년 후 그리고 3년 후 혹은 6개월 간격으로 여러분 회사의 비즈니스에 결정적 영향을 미치게 될 주요 기술은 무엇일지 상상해 보고 이를 문서화하라는 것입니다. 기업들의 사업계획서를 읽어보면, 향후 3∼4년 사이에 마치 큰 변화가 일어나지 않을 것으로 가정하는 경우가 매우 많습니다. 휴대전화 크기가 좀 더 소형화되는 것 외에 나머지는 오늘날과 별반 차이가 없을 것으로 당연한 가정을 하고 있는 것이지요. 그러나 실제는 그렇지 않음을 우리는 잘 알고 있습니다. 불과 3년 전, 4년 전, 5년 전을 한 번 생각해 봅시다. 당시만 해도 소셜 네트워크, 위키, 블로그를 활용하고 있는 이들은 극소수에 불과했습니다. 불과 몇 년 전만 해도 세상은 무척 다른 모습이었습니다. 따라서 미래에는 더 많은 변화들이 더 빠른 속도로 전개될 것임은 자명합니다.
정보기술은 기하급수적으로 성장하고 있습니다. 반면 미래에 대한 우리의 직관은 그 속도를 따라가지 못한 채 여전히 선형적 사고에 머물러 있습니다. 많은 이들은 현재의 페이스가 계속되리라 생각하지요. 즉, 1,2,3,4,5, 그리고 30발자국을 앞으로 가면 30에 도달하게 될 것으로 생각합니다. 그러나 컴퓨터나 생명공학 등 정보기술의 실재는 결코 그렇지 않습니다. 2,4,8,16으로 껑충껑충 도약하다 보면 30번째 스텝에서는 어느새 10억에 도달해 있게 되지요. 이는 미래에 대한 과장된 추측이 결코 아닙니다. 제가 MIT 학생이던 시절만 해도 우리들은 수천만 달러에 달하는 컴퓨터 한 대를 공동으로 사용했었습니다. 하지만 현재 제가 쓰고 있는 휴대전화는 그 보다 100만 배 더 싸면서도 성능은 1000배나 높은 수준입니다. 이와 같은 변화상을 우리는 25년 후에도 계속 목도하게 될 것입니다.”
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경제·경영 질문은
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