When Unhappy Customers Strike Back on The Internet

사소한 잘못, 질질 끌면 고객이 반격한다

80호 (2011년 5월 Issue 1)

 

편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 봄호에 실린 워싱턴 주립대 토머스 M 트립 교수, HEC-몬트리올 야니 그레구아르 부교수의 글 ‘When Unhappy Customers Strike Back on The Internet’을 번역한 것입니다.
 
기업의 고객 응대 태도에 불만을 가진 고객들은 기업에 해를 끼칠 작정으로 공개적인 행동을 취할 수도 있다. 유나이티드 항공(United Air Lines)이 수화물을 처리하는 과정에서 3500달러짜리 테일러(Taylor) 기타의 목을 부러뜨렸다는 사실을 발견한 데이브 캐롤(Dave Carroll) 사례를 생각해 보자. 기타가 망가졌다는 사실을 발견한 후 캐롤이 가장 먼저 취한 조치는 자신이 도착한 공항에서 유나이티드 항공 직원들에게 화물 파손 사실을 알리는 것이었다. 하지만 캐롤이 접촉한 직원들은 한결같이 자신에게는 문제를 해결할 권한이 없다는 얘기만 늘어놓았다. 뿐만 아니라, 그 누구도 캐롤에게 수화물 파손 문제를 해결하기 위한 지침을 일러주는 사람이 없었다. 캐롤은 이후 무려 9개월 동안 유나이티드 항공의 끔찍한 고객 서비스를 맛보게 된다. 끊임없이 이 사람 저 사람에게 문제를 떠넘기던 유나이티드 항공은 결국 9개월이 지난 후 캐롤에게 보상을 해 줄 수 없다고 통보했다.
 
좌절감과 분노를 느끼는 동시에 유나이티드 항공에서 제공할 수 있는 모든 고객 서비스 방안을 이미 다 사용해버렸다고 판단한 캐롤은 자신의 경험을 담아 노래를 만들고 뮤직 비디오를 제작해 2009년 중반 유튜브(YouTube)에 공개했다.1 가사에는 ‘다른 비행사를 이용하거나, 자동차를 타고 갔어야 했어. 유나이티드 항공은 기타를 부러뜨리니까’라는 내용이 포함돼 있었다. 이 동영상은 단 하루 만에 무려 15만 번 재생됐고 한 달 후에는 누적 재생 횟수가 500만 회로 증가했다. 지금 이 글을 작성하고 있는 순간에도 900만 회를 넘어서고 있다. 전 세계의 언론이 캐롤이 만든 노래의 인기와 유나이티드 항공의 부끄러운 고객관리 실태를 대대적으로 보도했다. 결국 유나이티드는 캐롤에게 피해 보상을 제안했고 자사의 수화물 보상 정책을 재검토하겠다고 약속했다.
 
수많은 인터넷 사용자들이 지인들에게 e메일로 전달한 또 다른 동영상에도 기업의 태도에 분노하는 고객의 모습이 담겨 있다. 이 동영상의 주인공은 이라크에 주둔하고 있는 미 해병이다. 사막 한가운데서 전투복을 입고 서 있는 남자는 한 손에 기관총을 들고서 시청자들에게 휴렛팩커드(Hewlett-Packard)가 작동이 되지 않는 자사 프린터를 고치는 방법을 알고 싶거든 돈을 내야 한다고 얘기했다고 전한다. 그런 다음, 남자는 기관총을 조준해 프린터를 산산조각 내버린다.2
 
물론 불만을 갖고 있는 고객이라고 해서 모두가 위 두 사람처럼 대중에게 이처럼 생생한 의견을 전달하지도 않거니와 그럴 만한 기술을 갖고 있지도 않다. 하지만 매일 다양한 형태, 다양한 강도로 온라인 상에서 불만을 공개하는 사람이 등장한다. 이미 온라인 상에서 불만을 표출하고자 하는 소비자들의 욕구가 무척 높기 때문에 다양한 제3의 조직들이 고객들의 편의를 위한 온라인 플랫폼을 제공한다. 예를 들어, 소비자 단체 웹사이트(예: bbb.com, consumeraffairs.com)와 고객 불만 사이트(예: complaints.com, ripoffreport.com) 등은 고객들이 다른 사람들과 의견을 교환하고 자신이 겪은 불행한 사건을 알릴 수 있는 온라인 환경을 제공한다. 유튜브, 트위터(Twitter), 페이스북(Facebook) 등 대중적으로 널리 사용되는 사용자 제작 콘텐츠 웹사이트는 소비자들에게 불만을 표출할 수 있는 공간을 제공한다. 스타벅트닷컴(starbucked.com)과 같이 특정한 기업을 비난하는 웹사이트도 있다.3  인터넷을 이용한 다양한 불만 표출 방안이 존재하는 만큼 불만을 가진 고객이 마음만 먹으면 기업에 심각한 타격을 입힐 수 있다. 몇 년 전만 해도 부정적 구전의 파급 효과는 제한적이었다. 하지만 지금은 온라인 상에 공개되는 내용이 입소문을 타고 단기간 내 수백만 명에게 전달돼 기업 브랜드를 손상시킨다.
 
고객이 공개한 부정적인 내용에 대응을 하고자 할 때, 혹은 그런 일이 발생하는 것을 막고자 할 때 기업은 어떤 방법을 선택할 수 있을까? 필자들은 연구 결과를 바탕으로(‘연구 내용’ 참조) 이런 목적에 도움이 되는 ‘조직 매트릭스’를 개발했다. 2열로 구성돼 있는 매트릭스(‘조직 매트릭스: 온라인 고객 불만의 이해 및 관리’ 참조)에는 온라인에서 불만을 표출하는 고객의 행동에 대한 필자들의 이해가 반영돼 있으며(1열), 필자들은 고객 행동에 대한 이해를 바탕으로 관련 행동을 관리하는 데 도움이 되는 조언을 제안한다(2열). 이 매트릭스를 구성하는 2개의 행은 일시적인 시간적 차원을 반영한다. 즉, 온라인 상에서 불만을 제기하기 이전과 이후로 내용이 나뉜다. 다시 말해 필자들은 기업들이 고객의 온라인 불만 제기 문제를 예방하고 해결하는 데 도움을 주기 위해 이 매트릭스를 개발했다. 지금부터 자세한 내용을 살펴보자.
 
조직 매트릭스(시계 방향으로)는 다음 질문에 대한 답을 제시한다.
 
제1사분면: 애당초 고객이 온라인에서 불만을 제기하는 이유가 무엇인가?
 
제2사분면: 온라인에서 불만을 제기하는 고객은 상대 기업에 얼마나 오랫동안 원한을 품는가?
 
제3사분면: 고객이 온라인에서 불만을 제기한 후 기업은 어떻게 대응해야 하는가?
 
제4사분면: 고객의 온라인 불만 제기를 막으려면 어떻게 해야 할까?
 

 제1사분면 애당초 고객이 온라인에서 불만을 제기하는 이유는 무엇인가
고객이 온라인 상에서 공개적으로 제기한 불만에 대처하거나, 이런 식으로 불만을 제기하는 걸 예방하기 위해서는 먼저 고객이 온라인에서 불만을 토로하는 방법을 택한 이유를 이해해야 한다. 그런 방법을 선택한 계기가 무엇일까? 연구 결과, 필자들은 (1)고객들이 ‘이중으로 빗나가기(double deviation)’에 희생됐을 때, 혹은 (2)배신당했다고 느낄 때 온라인을 택한다는 사실을 발견했다.
 
온라인 상의 공개 불평은 거의 항상 ‘이중으로 빗나가기’ 때문에 발생한다 온라인에서 불만을 제기하는 고객들 대부분은 제품이나 서비스의 실패(이 논문의 나머지 부분에서는 간단하게 ‘서비스 실패’라고 표현)뿐 아니라 문제 해결을 위해 여러 차례 노력을 했음에도 불구하고 실패를 경험한 희생자들이다. 먼저 제품이 기대한 성능을 발휘하지 못하거나 직원이 무례하게 굴거나 숨은 비용 등 예상치 못한 비용이 부과된 탓에 고객이 불만을 갖게 된다. 첫 번째 실패가 발생한 후 고객의 관점을 기준으로 문제를 해결하려는 노력(해당 업체의 고객 서비스 대표나 관리자, 소유주와 접촉해 직접 불만을 제기하는 방식) 또한 실패로 돌아갈 수 있다. 이런 순서로 일이 진행되면 고객은 해당 기업으로 인해 이중으로 감정이 상한다. 먼저 해당 기업은 용인 가능한 관습을 따르지 않아 고객을 실망시키며, 두 번째로 고객이 만족할 수 있는 방식으로 문제를 해결하는 데 실패해 또 한 번 고객을 실망시킨다. 이와 같은 기업의 ‘이중으로 빗나가기’로 인해 고객은 진실의 순간(a moment of truth)을 맞이한다. 즉, 자신이 해당 기업의 제품이나 서비스를 애용하든 그렇지 않든 기업에선 아무런 상관도 하지 않는다는 사실을 깨닫게 된다.4
  
 연구 내용
필자들은 동료들과 함께 조사를 하고 10여 건의 연구를 진행해 그 결과를 마케팅 저널(Journal of Marketing), 응용 심리학 저널(Journal of Applied Psychology), 마케팅 과학 협회 저널(Journal of the Academy of Marketing Science) 등 다양한 학술지에 발표했다. 필자들은 저서 <복수: 직장 내 복수의 진실-복수를 멈추는 방법(Getting Even: The Truth About Workplace Revenge - And How To Stop It)>을 통해서도 연구 결과를 공개했다.i
 
예를 들어, 마케팅 저널을 통해 발표한 연구에서 필자들은 미국에서 가장 규모가 큰 2개의 소비자 불만 공개 사이트 컨슈머어페어스닷컴과 립오프리포트닷컴에 온라인 불만을 올려놓은 고객을 상대로 조사를 진행했다. 소비자들이 불만을 제기한 지 2주가 지난 후 첫 번째 설문지를 발송했고, 이후 2주 간격으로 세 차례에 걸쳐 추가 설문지를 발송했다. 설문지를 통해 응답자들은 문제가 발생하기 전 상대 기업과 맺고 있었던 관계의 수준, 복수 의향, 회피 의향, 상대 기업에 느끼는 배신감의 정도 등에 대해 답했다. 2명의 독립 분석 전문가가 2개의 웹사이트에 올라와 있는 모든 온라인 불만 내용을 분석했다.
 
이 논문에서 자세히 살펴 볼 두 번째 연구를 실행하던 중 필자들은 이중으로 빗나가기에 대한 가정, 온라인 상에서 표출된 고객 불만, 회복 시도 등을 중심으로 실험을 진행했다. 실험 참가자들에게 프랑스 레스토랑에서 서비스 실패를 경험했으며 이후 해당 레스토랑의 대처에도 불만을 가진 고객의 입장이 됐다고 상상해 볼 것을 요청했다. 실험 참가자들은 이런 상상을 바탕으로 배신감의 정도, 복수 의향, 회피 의향 등에 관해 답을 했다. 온라인 상에서 공개적으로 불만을 표출하는 경우를 시뮬레이션화하기 위해 각 참가자들은 프랑스 요리 가상 토론방에 해당 레스토랑에 관한 글을 올렸다. 그런 다음 참가자들을 세 집단으로 나누어 서로 다른 불만 대응 방식에 노출시켰다. ‘비회복(no recovery)’ 상황의 경우, 레스토랑 주인이 고객에게 사과나 보상을 전혀 제공하지 않았다. ‘표준 회복(normal recovery)’ 및 ‘적극적 회복(high recovery)’의 경우, 레스토랑 주인이 실수를 인정하고 사과를 한 후 보상을 제공했다. ‘표준 회복’에서는 50달러의 상품권을 제공했으며 ‘적극적 회복’에서는 식사값을 전액(75달러) 환불해 주고 프랑스 와인(25달러) 한 병을 제공했다. 레스토랑 측의 대처가 끝난 후 참가자들에게 또 다른 질문지를 제공해 반응을 살펴봤다.
 
지난 8년 동안 필자들은 여러 차례의 현장 조사(예: 캐나다 교통국) 및 시나리오 기반 실험을 진행했다. 여러 차례의 시나리오 기반 실험을 진행하는 과정에서 약 2000명의 참가자들에게 이중으로 빗나가기에 관한 다양한 가상 시나리오를 제시했다. 현장 조사에서는 인터넷 상에서 공개적으로 불만을 제기한 경험이 있는 응답자들에게 실제로 경험한 이중으로 빗나가기에 관한 질문을 던졌다. 시나리오 기반 실험의 경우에는 참가자들에게 주어진 이야기를 읽은 다음 자신이 주인공의 입장에 놓여 있다고 상상해 볼 것을 요구했다. 그런 다음 주인공의 감정, 주인공의 대처 방법 등에 관한 질문을 던졌다.
  
 
연구 결과, 거의 대부분의 경우 온라인 공개 불만 이전에 이중으로 빗나가기가 발생했다는 사실을 발견했다. 구체적으로 설명하면, 소비자 보호 정보 사이트 립오프리포트닷컴(ripoffreport.com)과 소비자 권리 사이트 컨슈머어페어스닷컴(consumeraffairs.com)에 올라온 내용을 문서화하고 분석한 결과 온라인에 올라온 전체 불만 사례 중 약 96%가 이중으로 빗나가기 이후에 공개됐다는 사실을 확인할 수 있었다.5  인터넷에 공개된 고객 불만 중 단순한 서비스 실패 이후에 올라온 것은 4%에 불과했다.
 
이런 사실은 기업들에 좋은 소식이라고 볼 수 있다. 온라인에 불만을 공개하는 사람들이 반드시 영업을 방해할 목적으로 사소한 문제를 겪은 후에 마치 테러를 가하듯 인터넷으로 향하는 게 아니라는 사실이 밝혀졌기 때문이다. 오히려 온라인 상에서 불만을 토로하는 사람들은 기업이 제대로 대처하지 못하는 심각한 문제에 대해 지속적으로 불만을 제기하다가 기진맥진해버린 사람들일 뿐이다. 데이브 캐롤의 경우가 여기에 해당된다.
 
여기서 필자들이 다루고자 하는 건 고객의 불쾌감을 초래할 수는 있지만 심각하지 않은 문제 등 가벼운 실패에 관한 사례가 아니다. (물론 실제 조사 과정에서 가벼운 실패로 인한 불만 제기가 가장 빈번한 것으로 나타났다.) 본 논문에서 필자들은 고객이 간단하게 무시해버릴 수 없으며 해결을 필요로 하는 심각한 서비스 실패, 혹은 모든 방법이 실패로 돌아갈 경우 미 해병의 경우처럼 극단적인 방식으로 온라인 상에서 불만을 제기하게 될 수도 있는 서비스 실패 사례 등에 대해 살펴보고자 한다. 필자들이 조사한 온라인 불만 사례를 체계적으로 정리한 결과, 가장 빈번하게 제기되는 불만의 대상은 자동차(11%), 대형 소매점에서의 구매 경험(10.5%), 신용, 대출, 모기지 서비스(10.3%), 휴대전화 공급자(9.5%), 웹사이트와 온라인 서비스(6.3%), 기기(5.3%), 컴퓨터(5%) 순인 것으로 나타났다.  

 
배신(단순한 불만족과 대조되는 개념)은 고객을 온라인으로 내몬다 이중으로 빗나가기의 희생자가 된 모든 고객이 온라인에서 불만을 제기하는 건 아니다. 물질적인 이익을 얻게 될 가능성이 제한적이라는 사실을 알고 있으면서 시간과 에너지를 투자해 온라인에서 불만을 제기하는 사람들의 특징은 무엇일까? 조사 결과, 배신을 당했다는 생각 때문에 시간과 에너지를 투자하는 수고를 마다하지 않는 것으로 밝혀졌다. 즉, 제품이나 서비스를 공급하는 기업이 고객과 기업 간의 관계에 대한 규범을 위반했다고 믿는 것이다.6  고객은 기업에 자사에서 초래한 문제(예: 데이브 캐롤의 기타 파손 사례)를 해결할 수 있도록 고객을 도와야 할 도덕적 책임이 있다고 생각하며, 기업이 계속해서 이런 책임을 회피한다고 여기면(예: 9개월 동안 해결을 위해 노력했으나 아무런 성과도 얻지 못한 경험) 이런 믿음이 무너진다. 따라서 이중으로 빗나가는 상황이 되면 고객은 기업이 배신을 했다고 여기게 된다. 이와 같은 배신감을 느낀 고객은 ‘복수’를 위해 가능한 모든 수단을 동원한다. 사실 고객들은 기업으로부터 배신을 당했다고 느낄 때 문제 해결을 위해 온라인 상에서 공개적인 행동을 취하는 게 정당하다고 생각한다. 심지어 그런 행동이 다른 고객에게 경고를 주는 만큼 숭고하다고 여기기도 한다.
 
배신이 단순한 극단적인 불만족과는 다르다는 사실을 짚고 넘어갈 필요가 있다. 불만족과 달리 배신은 소비자들의 강력한 대응을 부추기는 강력하고 부정적인 감정인 분노와 관련이 있다. 반대로 불만족은 부정적인 감정이긴 하지만 상대적으로 강도가 약한 좌절 및 짜증과 관련이 있다. 이 두 감정은 수명이 짧으며 만일 실제 행동으로 이어진다 해도 해당 기업과의 관계를 끊는 등 수동적인 수준에서 끝이 난다. 하지만 배신의 감정을 느끼면 고객은 집요하게 보상을 요구하게 되며, 기업의 대응이 만족스럽지 않으면 고객은 복수를 위한 실질적인 행동에 돌입하게 되는 것이다.
 
 제2사분면 온라인에서 불만을 제기하는 고객은 상대 기업에 얼마나 오랫동안 원한을 품는가
필자들은 복수를 감행하는 형태, 다시는 해당 기업의 제품이나 서비스를 사용하지 않음으로써 해당 기업을 회피하는 형태 등 분노를 표현하기 위한 두 종류의 형태를 연구했다. 필자들은 연구를 통해 고객들이 온라인 상에서 불만을 표현한 이후 4주 동안 복수의 감정이 차차 수그러들어 안정 단계에 접어든다는 사실을 발견했다. 물론 복수의 감정 자체가 완전히 사라지지는 않았다. (적어도 필자들이 마지막으로 조사를 진행한 8주까지는 복수의 감정이 완전히 사라지지 않았다.) 게다가 온라인에 불만을 표현한 후 고객의 회피 욕구는 증가세를 보이다가 어느 순간부터 일정한 수준을 유지했다.(‘고객이 원한을 표출하는 두 가지 형태’ 참조) 뿐만 아니라 고객이 계속해서 가슴에 원한을 품고 있다는 사실을 발견했다. 따라서 복수를 하겠다는 욕구는 줄어들지만 다시는 그 기업을 찾지 않는 것이다.
 

 
고객이 온라인 상에서 불만을 제기한 후에 회복이 가능할까 하지만 고객이 온라인 상에서 불만을 표출한 후 기업 측이 고객과의 관계 회복을 위해 해결방안을 제시하려면 어떻게 해야 할까? 조사 결과, 27%의 기업이 관계 회복을 위해 제스처를 취한다는 사실을 발견했다. 하지만 그런 노력이 항상 도움이 되는 건 아니다. 온라인 상에서 불만을 표현한 후 4주 내에 만족스러운 문제 해결을 경험한 고객들은 복수 욕구가 줄어들었다고 답했다. 하지만 4주가 지난 후에 해결을 위한 노력을 기울이는 건 아무런 효과가 없었다. 4주가 지나고 나면 너무 늦다. 불만이 표출된 후 기업이 회복 시도를 한다고 해서 온라인 상에서 불만을 표현한 고객의 마음을 다시 사로잡을 수 있는 방법은 없는 듯했다. 불만 표현 후 언제 회복 노력을 하든 한때 고객이었던 사람의 회피 욕구에는 중대한 영향을 미칠 수 없는 것으로 밝혀졌다.(‘고객이 원한을 표출하는 두 가지 형태’에 나와 있는 그래프 참조) 결국 신속하게 회복 노력을 기울인다면 고객이 불만을 표현한 후 회복 시도를 했을 때 일부 고객의 복수 행위를 중지시키는 데 도움이 될 수도 있다. 하지만 일단 온라인 상에서 불만을 제기한 사람을 다시 고객으로 맞게 될 가능성은 적다.
 
특정한 고객들은 좀 더 오랜 시간 원한을 품을까 모든 기업에는 ‘최우수(best)’ 고객(반복적으로 구매하며, 브랜드 충성심을 갖고 있고, 기업과 강력한 감정적인 유대감을 갖고 있는 고객)이 있게 마련이다. 필자들이 ‘일반적인(casual)’ 고객이라고 표현하는 고객(1회, 혹은 산발적으로 구매하는 고객)들은 최우수 고객에 비해 충성심이 약하고 기업과의 유대감도 제한적이다.
 
고객이 온라인 상에서 공개적으로 불만을 표출하는 문제에서 고객의 유형이 중요한 영향을 미칠까? 이 질문을 조금 변형시키면 다음과 같은 질문도 가능하다. 최우수 고객은 최악의 적이 될까, 그렇지 않으면 일반적인 고객에 비해 좀 더 관대한 태도를 취할까? 최초의 서비스 실패가 발생할 경우, 최우수 고객은 자신이 유대감을 갖고 있는 기업에 유리한 판단을 내리거나, 우선적인 서비스에 감사한 마음을 갖거나, 차후에 좋은 서비스를 받을 수 있길 기대할 수도 있다. 이런 경우, 최우수 고객들은 해당 기업을 용서해야겠다는 마음을 가지며 시간이 흘러도 원한을 품지 않는다. 반면, 최우수 고객들은 특별 대우를 기대하기 때문에 서비스가 좋지 않을 경우 깜짝 놀랄 뿐 아니라 충격을 받는다. 최우수 고객들은 더 나은 처우를 받을 권리가 있다고 생각하기 때문에 더욱 커다란 배신감을 느낄 수 있다.
 
그렇다면 최우수 고객들은 더욱 관대하게 굴까, 그렇지 않으면 더욱 커다란 앙심을 품을까? 필자들이 연구를 통해 찾아낸 데이터가 의미하는 바는 분명하다. 온라인 상에서 불만을 제기하는 상황이 되면 최우수 고객이 최악의 적이 될 가능성이 가장 크다. (적절한 회복 노력이 없을 때는 그렇다.) 이 부분에 대해서는 뒤에서 좀 더 자세히 살펴보자. 일반적인 고객과 비교해서 최우수 고객들은 좀 더 커다란 배신감을 느낀다. 따라서 최우수 고객들은 불만을 표현할 때 좀 더 집요하게 굴며 좀 더 강한 복수심을 표현한다. 최우수 고객들은 시간이 흘러도 강렬한 복수의 감정을 가질 뿐만 아니라 일반적인 고객에 비해 훨씬 빠른 속도로 해당 기업과의 관계를 정리하려 한다.
 
 제2사분면 고객이 온라인에서 불만을 제기한 후 기업은 어떻게 대응해야 하는가
이번에는 조직 매트릭스 중 ‘관리’ 부분을 살펴보자. 다른 상업 행동에서와 마찬가지로 기업은 온라인 상에서 불만을 표현한 고객과의 관계 회복을 시도할 때 체계적으로 접근해야 한다. 다시 말해서 회복 시도를 할 때에는 다음 사항을 고려해야 한다. (1)고객의 유형을 참고해야 한다.(문제 발생 이전의 관계를 중심으로) (2)고객의 불만에 신속하게 대응해야 한다. (3)사과의 내용을 신중하게 선택해야 한다.
 
고객의 유형에 맞춰 반응을 달리해야 한다 온라인 상에서 불만을 표출한 고객의 유형에 따라 회복을 위한 대응 방법이 달라져야 한다. 연구 결과, 최우수(관계 중심적인) 고객이 일반적인 고객에 비해 기업 측의 회복 노력을 좀 더 잘 받아들이는 것으로 나타났다. 이때, 최우수 고객들은 상대적으로 회복 노력의 규모나 금전적인 가치는 괘념치 않는 편이다. 최우수 고객들은 보상보다는 기업 측의 잘못 인정 및 진실된 사과를 중요하게 여긴다. 즉, ‘결국 중요한 건 마음이다’라고 생각한다. 다시 말해, 기업과의 관계를 중요하게 여기는 단골 고객이 불만을 제기한 경우라면 반성의 내용이 담긴 성명서를 내놓고 상징적인 수준에서 금전적인 조치를 취하는 것만으로 문제가 해결될 수도 있다. 이런 조치들은 해당 기업이 고객과의 관계를 중요하게 여긴다는 인상을 심어주기 때문이다.7
 
회복의 내용이 무엇이든 기업 측은 최우수 고객에게 특별한 관심을 기울여야 한다. 최우수 고객들은 진심 어린 회복 노력에 가장 우호적인 반응을 보이는 존재일 뿐 아니라 매출에 가장 큰 기여를 하는 고객이며 이중으로 빗나가기가 발생할 경우 가장 큰 배신감을 느끼기 때문이다. 그와 동시에, 기업의 입장에서는 고객이 스스로를 없어서는 안 될 중요한 존재로 여기는 것은 도움이 되지 않는다. 자신에게 복수를 단행할 힘이 있다는 믿음은 고객이 복수의 욕구를 행동으로 옮기는 데 영향을 미친다.8  따라서 관리자들이 균형을 잘 찾는 게 중요하다. 즉, 최우수 고객들이 특별한 대우를 받는다고 느끼면서도 자신이 너무 특별하다고 생각하지 않도록 주의해야 한다.
 


일반적인 고객의 경우는 조금 다르다. 일반적인 고객들은 문제가 되는 기업과의 관계를 공고히 하는 데 반드시 관심을 갖고 있다고 보기 어렵다. 따라서 해당 기업이 자신과의 관계를 중요하게 여긴다는 근거를 제시한다고 해도 최우수 고객에 비해 설득을 당할 가능성이 적다. 대신 이런 고객들은 오직 금전적인 보상에 대해서만 신경을 쓰며 금전적인 보상의 규모를 가장 중요하게 여긴다.
 
이런 결과는 곧 부당한 처우를 경험한 고객의 유형에 따라 기업의 대응이 달라져야 한다는 것을 의미한다. 하지만 여전히 다음과 같은 두 가지 사항은 유효하다. 첫째, 기업은 회복 노력을 기울인다고 해서 모든 고객들이 되돌아올 거라고 기대해선 안 된다. 온라인 상에서 불만을 제기한 고객 중 상당수가 다시는 되돌아오지 않을 가능성이 크다. 단기적으로는 도움이 되지 않을 수도 있지만 앙심을 품고 있는 고객이 떠나가도록 내버려두는 게 오히려 도움이 될 수도 있다. 둘째, 인터넷 상에서 불만을 제기한 모든 고객에게 보상을 제공하는 방법이 장기적으로 역효과를 낳을 수도 있다. 온라인 상에서 불만을 표출한 고객에게 보상을 제공하면 결국 그 수가 줄어들기보다 늘어날 가능성이 크기 때문이다.
 
어떤 시도를 하든 신속하게 대처해야 한다 요즘은 많은 기업들이 직원들에게 불만사항이 올라와 있지 않은지 인터넷을 주시해 문제 발생시 신속하고 신중하게 대응할 것을 요구한다. 이런 노력을 기울일 경우 유해한 결과가 초래될 가능성을 줄일 수 있다. 예를 들어, 월스트리트저널(Wall Street Journal)은 호텔들이 고객들이 제기한 불만사항을 확인하기 위해 인터넷을 검색한다며 관련 소식을 구체적으로 소개하는 특집기사를 실었다. 호텔이 이런 노력을 기울이는 목표는 호텔에 머물고 있는 상황에서 불만을 표출한 고객을 찾아내 즉시 문제를 해결하고 즉각적인 해결이 불가능할 경우 최소한 고객의 체크아웃 이전에 문제를 해결하는 것이다. 예를 들어, 한 호텔 투숙객은 트위터에 자신에게 배정된 방이 ‘호텔에서 가장 형편없는 방’이라고 글을 올렸다. 트위터에 불만을 제기한 투숙객은 몇 시간이 지나지 않아 호텔로부터 사과의 메시지와 함께 더 나은 방을 제공하겠다는 제안이 담긴 쪽지를 전달받았다.9
 
앞서 설명했듯이, 어떤 경우든 온라인 상에서 불만이 표출된 지 4주가 흐른 후에 대응을 하는 것은 별 의미가 없다. 4주가 흐른 후에는 사과와 보상을 제공하더라도 복수와 회피에 대한 고객의 의지에 거의 영향을 미치지 못하기 때문이다.
 
고객이 온라인 상에서 불만을 제기한 후 사과를 할 때에는 다음 사항을 고려하라 심리학 연구 및 마케팅 연구를 통해 확인할 수 있듯이 기업 측의 서비스 실패 후 배신감을 느끼고 복수를 꾀할 만큼 분노를 느끼는 고객의 대부분은 기업 측에 문제의 책임이 있다고 생각한다. 고객이 기업의 서비스 실패 원인을 어떻게 추론하는가에 따라 기업에 대한 비난의 수준이 달라진다. 실패가 고의적이었으며 탐욕으로 인해 발생했는가? 실패가 고의적이었으나 친절한 대응으로 인해 발생한 것인가? 혹은, 실패가 고의로 발생한 것이 아닌가? 기업이 특별한 동기를 가지고 있지 않았다고 추정할 때보다 기업이 탐욕을 갖고 있었던 것으로 추정할 때 고객은 더욱 분노한다. 뿐만 아니라, 기업이 친절하게 굴려다가 실패한 것으로 추정할 때 고객의 분노는 줄어든다. 그렇다면, 이와 같은 고객의 추론이 얼마나 중요할까?
 
고객의 추론이 얼마나 중요한지 파악하기 위해 필자들은 실험을 진행했다.10  예상대로, 기업이 부정적인 동기를 갖고 있었다는 사실을 알게 된 실험 참가자들은 화해보다는 복수에 대한 강렬한 열망을 드러냈다. 기업 측이 아무런 동기도 갖고 있지 않았다는 사실을 알게 된 참가자들은 복수와 화해를 비슷한 수준으로 갈망했다. 기업이 긍정적인 동기를 갖고 있었다는 사실을 알게 된 참가자들은 복수보다는 화해를 훨씬 갈망하는 것으로 나타났다. 위 실험 및 또 다른 조사 결과를 분석한 결과 기업의 동기에 대한 추론이 분노의 감정, 복수나 화해의 욕구를 자극하는 가장 중요한 믿음인 것으로 밝혀졌다.
 
따라서 사과를 할 때에는 고객이 최악의 추론(탐욕)을 하지 않도록 막는 데 도움이 되는 설명을 덧붙여야 한다. 예를 들어, 항공편이 지연되거나 취소돼 항공사가 사과를 할 경우에는 그런 일이 발생한 이유에 대한 설명을 덧붙여야 한다. 즉, 같은 목적지로 향하는 서로 다른 두 항공편의 승객 수가 각각 절반에도 못 미치는 수준이어서 2개의 항공편을 더하려 한 것(탐욕으로 그런 결과가 초래됐다는 부정적인 추론)이 아니라 기체의 기계적인 문제가 염려돼 고객의 안전을 위해 항공편을 취소(고객의 안전을 염려하는 마음에서 서비스 실패가 발생했다는 긍정적인 추론)했다고 설명해야 한다.
 
실패에 대한 아무런 정보도 제공하지 않는다고 해서 고객이 최악의 추론을 배제하는 건 아니라는 사실을 기억해야 한다. 사람들은 애매한 상황에서 그런 일이 발생한 원인을 추론할 때 부정적인 설명을 택하는 경향이 있다. 다시 말해 정보가 없는 상황이라고 해서 고객들이 반드시 중립을 지켜 ‘모른다’는 결론을 내지는 않는다는 것이다. 고객들은 서로 연결 짓지 말아야 할 점들을 연결한 다음 단순히 기업이 욕심을 부려서 서비스 실패가 발생했다는 확신을 갖기도 한다. 고객이 이런 길을 걷게 해서는 안 된다. 이런 일이 발생하는 걸 피하려면 고객에게 설명을 해 줘야 한다.
 
사과에 대한 다른 연구를 보면 사과 내용에 추가해야 할 또 다른 요소들이 있다는 사실을 확인할 수 있다.11 우선, 사과는 진실되고 정직해야 한다. 진실되지 못한 사과를 하는 것은 아예 사과를 하지 않는 것만 못하다. 둘째, 효과적인 사과를 원한다면 다른 사람에게 비난을 전가해서는 안 된다. 다른 누군가에게 잘못을 전가하면 오히려 역효과가 나타날 수 있다. 적어도 고객이 기업 측 과실이나 무능으로 서비스 실패가 발생했다는 사실을 명확하게 알고 있을 때는 역효과가 나타나게 마련이다.
 
하지만 다른 사람에게 비난을 전혀 전가하지 않는 방법이 반드시 더 안전하다고 볼 수는 없다. 환자에게 사과하는 의사에 관한 연구를 생각해 보자.12  수많은 의사들이 잘못을 인정했다가 의료 소송에 휘말릴 수도 있다는 두려움 때문에 의료 관련 실수를 하고서도 사과를 하지 않는다. 하지만 연구 결과 이런 의사들의 생각이 잘못됐다는 사실이 밝혀졌다. 실제로 환자들은 사과를 받지 못하거나 진실되지 않은 사과를 받았을 때 의료 소송을 걸 가능성이 더 크다. 바로 이런 이유 때문에 미국의 일부 주에서는 최근 의사들이 실수를 인정하더라도 그 내용을 법정에서 사용할 수 없도록 규정하는 ‘미안해(I’m Sorry)’ 법안을 통과시켰다.
 
기본적으로 필자들은 기업들이 실수를 저질렀다면 정직하게 실수를 인정해 고객들로부터 탐욕 때문에 실수를 했다는 불필요한 오해를 사지 않기를 충고한다.
 
 제4사분면 고객의 온라인 불만 제기를 막으려면 어떻게 해야 할까
좋은 방법은 최초의 서비스 실패가 일어난 이후 이중으로 빗나가기의 두 번째 요인이 발생하지 않도록 신속하게 대처해 불만을 가진 고객 대다수가 온라인에서 공개적으로 불만을 표출하지 않도록 예방하는 것이다. 결국, 예방이 치료보다 낫다. 따라서 필자들은 기업들에 회복 노력을 기울일 때 다음과 같은 두 가지 사항을 명심하라고 당부 드린다. (1)회복 노력을 기울일 때는 분류(triage) 시스템을 활용하라. (2)회복 노력을 기울일 때는 비단 결과뿐 아니라 과정에도 집중하라.
 
분류 시스템을 개발하라 고객의 특성에 따라 대처 방안도 달라져야 한다. 바로 이런 이유 때문에 필자들은 회복을 시도하는 기업들에 여러 명의 사상자가 발생하는 의학적 긴급상황에서 의사들이 활용하는 분류 방법을 응용해보기를 권한다.13  예를 들어, 자연재해가 발생해 부상자는 많지만 의학 자원이 매우 부족한 경우 의사들은 어떤 환자를 우선적으로 치료하고, 어떤 환자를 대기시키고, 어떤 환자에게는 의료 서비스를 제공하지 않을지 결정해야 한다. 환자를 분류하는 기본 원칙은 생명을 위협하는 가장 심각한 부상을 당했지만 치료를 받으면 목숨을 구할 수 있는 사람을 가장 먼저 치료하고, 생명과 관계없는 부상을 입은 사람을 두 번째로 치료하고, 생명을 위협하는 부상을 당한 탓에 치료를 통해 목숨을 구할 수 없는 사람을 마지막으로 치료하는 것이다.
 
서비스 실패는 다음과 같은 세 가지 특성 때문에 응급 의료 상황과 유사하게 여겨진다. 첫째, 자연재해 발생 현장에 들어서는 야전 응급 치료소는 의약품과 의사가 부족한 탓에 수많은 환자를 모두 치료할 수 없다. 마찬가지로, 기업들도 서비스 실패에 대응하기 위한 금융 자원 및 인적 자원을 충분히 보유하고 있지 않다. 둘째, 모든 환자를 구할 수 없듯이 모든 고객을 ‘구할(회복)’ 수도 없다. 셋째, 다른 부상에 비해 심각하며 고통과 사망의 위험이 훨씬 큰 부상이 있는 것처럼 고객 및 고객-기업 관계에 더욱 위협적이며 고객의 복수를 야기할 가능성이 더욱 큰 서비스 실패가 있다.
 
서비스 실패와 의학적 응급상황 간의 유사점을 토대로 서비스 실패에 대처하기 위한 방안을 생각해 볼 수 있다. 우선, 기업은 가장 심각한 서비스 실패를 경험했지만 회복 가능한 고객이 누구인지 파악해야 한다. 다행스럽게도, 이런 부류의 고객을 찾아내는 건 상대적으로 쉽다. 대개 최우수 고객이 가장 회복하기 쉬운 고객이기 때문이다. 뿐만 아니라, 심각한 부상을 입은 환자를 대할 때처럼 이런 부류의 고객이 갖고 있는 불만에 매우 신속하게 대처할 필요가 있다. 너무 오래 시간을 끌면(4주 이상) 회복의 기회가 현저하게 줄어든다.
 
절차가 결과보다 중요하다
기업에서 부상자 분류 기법을 활용하면 치료에 도움이 될 뿐 아니라 예방에도 도움이 된다. 이중으로 빗나가기의 두 번째 요인(회복 실패)이 나타나기 전에 부상자 분류를 시행해야 하기 때문이다. 고객들에게 서비스 실패에 대한 불만을 제기하는 과정이 공정하다는 인상을 주어 서비스 실패를 괘념치 않도록 만드는 시스템은 예방에 큰 도움이 된다. 잘 알려져 있는 심리 현상으로 노사 문제에서 흔히 나타나는 ‘공정한 절차 효과(fair process effect)’를 생각해 보면 이해가 쉬울 것이다. 공정한 절차 효과란 결과 도출을 위한 의사 결정 절차가 공정하다고 여겨지는 한 직원들이 실망스러운 결과를 있는 그대로 용인하는 현상을 일컫는다. 다시 말해, 직원들은 결과와 절차 모두가 공정하지 않다고 여길 때 분노하며 항의의 뜻을 표시한다.
 
필자들은 연구 과정에서 공정한 절차 효과를 소비자들에게도 적용할 수 있다는 사실을 발견했다. 실험을 통해 기업이 고객의 불만에 대응하기 위해 마련해 둔 시스템(목소리, 통제력, 속도, 대기시간, 유연성 등과 같은 변수에 의해 특징지어지는 시스템)의 공정성에 대한 인식이 고객이 느끼는 배신감을 상당히 경감시켜준다는 사실을 확인했다. 뿐만 아니라, 기업이 이처럼 공정한 절차를 활용하고 고객들이 그 사실을 인지하는 한 고객은 가끔씩 발생하는 서비스 실패를 용인할 것이다.
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
토머스 M. 트립 • 야니 그레구아르
 
토머스 M. 트립(Thomas M. Tripp)은 워싱턴 주립 대학(Washington State University)의 경영학 교수다. 야니 그레구아르(Yany Grégoire)는 HEC-몬트리올(HEC-Montréal)의 마케팅 부교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/52303에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시면 된다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기