편집자주 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010년 9월 호에 실린 로버트 H. 섀퍼의 글 ‘Mistakes Leaders Keep Making- How to overcome deep-seated obstacles to change’를 전문 번역한 것입니다.
지난 50년간 CEO들과 함께 일하면서 경제·사회·사업 환경이 아찔한 속도로 빠르게 변하는 모습을 지켜봤다. 급변하는 환경에 적응하기 위한 경영진 및 전문가의 연구와 기사, 저서, 컨설팅 프로그램이 수없이 쏟아졌다. 그러나 이들 모두는 조직의 변화, 특히 조직을 구성하는 인간의 변화를 방해하는 4가지 행동 유형을 간과하고 있다.
변화를 방해하는 4개의 함정은 불안감을 해결하기 위한 메커니즘으로 작용한다. 이러한 함정이 자존심을 지키고 불안감을 해소하기 위해 경영진의 마음 속에 단단히 자리잡고 있기 때문에 이를 인지하고 교정하는 작업은 극히 어렵다.
조직문화 개혁을 위해 많은 기업에 자문을 제공하는 과정에서 수백여 개 고객사들이 4개의 함정에 반복해서 빠지는 모습을 볼 수 있었다. 필자와 동료들은 이에 대처하기 위한 여러 방안을 개발했다. 지금까지의 경험을 바탕으로 기업이 자주 빠지는 함정과 이를 극복하는 방법에 대해 설명하고자 한다.
행동함정 1 적절한 목표치를 설정하지 못한다
고위 경영진이 경영 방침상의 변화나 새로운 목표를 발표하면서 목표 달성을 위한 구체적 계획이나 책임자에 대해 언급을 하지 않을 때가 많다. 예를 들어, “내년에는 현금 지출을 40% 감축한다”거나 “열차 사고를 대폭 줄여야 한다”거나 “향후 2년간 주력 고객을 중산층에서 부유층으로 전환한다”는 발표를 하면서 구체적 방법이나 목표치를 제시하지 않는 식이다. 안타깝지만 이런 식의 발표로는 구체적 성과를 이끌어낼 수 없다.
필자는 HBR 1974년 11-12월 호에 기고한 ‘더 나은 결과를 요구하고 얻어라(Demand Better Results-and Get Them)’라는 글에서 목표 설정 실패가 경영진의 최대 약점이라고 주장했다. 현재도 비슷한 상황이다. 필자가 지금까지 자문을 제공한 거의 모든 조직의 경영진들은 직원에게 성과를 요구할 때 구체적 목표와 방법을 제시하지 않는 오류를 저질렀다.(‘기대치 설정을 할 때 CEO가 저지르는 7대 죄악’ 참조)
철광 채굴 및 제철사업을 하는 한 대기업은 최대 고객사로부터 품질에 문제가 있다는 지적을 끊임없이 받았다. 최고경영자(CEO)는 고객에게 사과하고 재발 방지를 약속했다. 문제의 원인을 제공한 부서의 총책임자도 강하게 질책했다. 그러자 총책임자는 직원 회의를 소집했다. 직원들에게 품질 문제를 알리고 이를 개선하기 위한 회의가 매달 이어졌다. 하지만 줄기찬 노력에도 가시적인 개선은 이뤄지지 않았다. 그는 잘못된 기대를 하고 있었던 것이다. 비록 그가 달성하고자 하는 구체적 목표나 명확한 계획을 제시하진 않았더라도 말이다.
리더들이 흔히 빠지는 실수는 또 있다. 무엇을 할지 명확하게 정의하고 나서 ‘되도록’이라는 단서를 의도치 않게 다는 일이다. 예를 들어, “아끼던 팀원들을 보낸 마음 충분히 이해합니다. 그래도 시도는 해봐야 하지 않겠어요. 당신이 맡고 있는 분야의 매출 신장이 필요해요” 이런 식이다.
이런 문제는 서서히 확산된다. 고위 간부들이 자신의 행동을 객관적으로 성찰하기는 힘들기 때문이다. 그러나 이 같은 실수를 그냥 넘어가면 조직은 큰 피해를 보게 된다. 세계적으로 명성이 자자한 한 유력 매체의 CEO가 간부 회의에서 재무 보고서를 흔들어대며 “읽는 사람을 혼란스럽게 하는 쓰레기”라고 소리지르던 모습이 아직도 생생하다. CEO의 반응에 CFO는 불편함을 감추지 못했다. 이를 지켜보던 나는 CEO에게 무엇을 개선할지 명확히 설명해야 CFO가 잘못을 고칠 수 있다고 넌지시 말해줬다. 그러나 CEO는 충고를 무시했다. 신랄한 비판이 계속됐지만 재무 보고서는 결코 개선되지 않았다.
요구 사항을 정확히 전달하지 못하는 이유는 불안감 때문이다. 분명하게 요구 사항을 전달하기 위해서는 무엇이 필요한지 깊이 생각해야 한다. 이는 “결재를 좀더 신속히 진행해달라”고 광범위한 지시를 내리는 것보다 훨씬 어려운 일이다. 구체적인 목표를 세웠다가 직원들이 이를 달성하지 못하면 실패처럼 보일까 두려워서 피하는 경우도 있다. 함께 일하고 골프를 치는 사람들에게 말도 안 되는 요구를 하는 괴물로 보이고 싶지 않고, 직원들이 자신의 요구를 따르는 척하다 이를 무시하고 다른 프로젝트에 우선순위를 두거나 보고를 하지 않는 식의 미묘한 반발이 자신의 권위를 손상시킬까 두려워할 수도 있다.
행동함정 2 전사적 목표 외면을 용인
직원 관리 및 운영 책임자들은 자신이 담당한 부서의 성과를 관리하는데 최우선 순위를 두게 마련이다. 이렇게 하나의 업무에만 집중하는 중간관리자들은 조직 전체의 성과에 대한 책임을 오히려 상사에게 ‘위임’한다. 결국 최고 경영진이 중간관리자의 책임을 떠맡게 된다.
일례로, 인구 변화와 기술 발전으로 자사의 많은 사업부서가 존재 의미를 잃게 될 것으로 예상한 대규모 정보기술(IT) 기업의 CEO는 새로운 기업전략을 수립하기 위해 여러 부서에서 가장 뛰어난 인재를 엄선해 대응팀을 조직하려 했다. 그러자 해당 직원의 상사들이 결사 반대했다. 이들은 CEO가 걱정하는 미래 위험을 이해하지만, “지금은 당장 중요한 문제를 해결하기 위해 그 직원들이 필요하다”고 항변했다. 일견 타당한 이유였다. CEO는 이들의 저항에 부딪혀 결국 물러설 수밖에 없었다.
