앞 페이지의 도표 ‘고객의 업무 흐름 파악’은 투자자들의 일상적인 업무를 면밀히 파악한 예를 보여준다. 우리는 톰슨 파이낸셜 정보 제품의 최종 사용자에 해당하는 펀드 매니저 또는 자산운용사 애널리스트의 활동을 기술할 수 있는 고도의 맵을 개발했다. 이를 통해 톰슨은 사용자들이 업무 중 톰슨의 제품과 긴밀히 상호작용할 수 있도록 만드는 새로운 기회를 발견했다.
STEP 03
사용자에게 가장 중요한 가치를 제공하는 제품을 개발하라
1, 2단계를 거치면서 우리는 시장이 생각처럼 간단하지 않음을 확인했다. 세번째 단계는 현실과의 괴리를 메우는 제품을 개발하는 것이었다. 사용자가 기꺼이 제품을 구매하도록 하는 요인이 무엇인지를 파악해 회사의 상품 개발 정책을 재점검할 필요가 있었다. 이 단계에서 가장 중요한 것은 사용자가 업무 흐름상 무엇 때문에 어려움을 겪는지 파악하는 것이다. 우리는 각 부문의 최종 사용자에게 가장 중요한 가치를 제공할 수 있는 신규 제품의 특성을 파악하고 테스트했다.
톰슨 파이낸셜은 제품에서 어떤 중요한 특성이 빠져있거나 향상시킬 수 있는지를 알아내기 위해 바이 사이드 부문 펀드매니저 및 애널리스트들의 업무 흐름을 면밀히 분석했다. 우리는 7∼10가지 특성을 테스트하기 위해 상품 개발, 고객 서비스, 판매, 전략 등 여러 가지 업무팀을 인터뷰했다. 이들 팀의 구성원들은 고객과 다양한 방법으로 접촉하고 있었으므로, 어떤 기능이 가장 필요한지에 대한 의견을 쉽게 제시했다.
예를 들어 고객 서비스 담당자는 고객들로부터 엑셀과의 통합에 대한 요구를 자주 들어왔다. 반면, 상품개발 담당자는 포트폴리오 분석 기능이 매우 중요하다고 지적했다. 우리는 펀드매니저에 대한 계량적 조사와 인터뷰를 통해 상품 기능의 상대적인 중요도를 평가했다.
1200명에 대한 조사에서 얻은 결과는 ‘전반적 상품 기능 선호도’ 박사의 ‘주요 상품 정책에 대한 두 가지 입장’에 나타나 있다. 녹색으로 표시된 기능이 가장 중요한 요소라고 생각할 수도 있지만 어디까지나 이것은 각 고객 의견의 평균치일 뿐이다. 때문에 펀드매니저 세그먼트 내에서 개별 사용자가 선호하는 기능이 어떻게 다른지 이해하는 과정이 필요했다.
설문을 통해 어떤 기능을 개선시키면 좋을지, 어떤 기능을 가장 높이 평가하는지 참가자들에게 알아본 결과 일부 기능에 대해서는 동일한 응답이 나타났다. 하지만 일부에 대해서는 사용자 유형에 따라 상이한 응답이 나왔다. 예를 들어 데이터를 엑셀 스프레드 시트로 내보내는 기능은 모든 응답자가 중요하다고 응답했으나 실시간 데이터의 필요성은 일부 응답자 그룹에서만 나타났다.
이로 인해 우리는 펀드매니저 그룹을 기본 기능만을 원하는 사용자, 고급 기능을 원하는 사용자, 실시간 정보 등 최상급 기능을 원하는 사용자 등 3등급으로 분류했다. ‘등급별 제품 기능 선호도’를 통해서는 사용자 등급에 따른 상이한 반응을 확인할 수 있다. 이 결과, 우리는 톰슨 파이낸셜의 제품을 세 가지 버전으로 출시했고, 기능에 따라 가격도 차별화했다. 즉 세 가지 고객 등급에 대해 각기 다른 가치를 부여한 것이다.
우리는 신규 제품 출시를 위해 3단계로 구성된 2개년 계획을 수립했다. 1단계에서는 저가 제품 사용자의 니즈(needs)에 맞는 기본적인 상품을, 2단계에서는 고급 기능을 원하는 사용자를 위한 보다 다양한 기능의 상품을, 3단계에서는 실시간 정보제공 기능을 갖춘 최상급 제품을 각각 개발했다. 결과적으로 각 상품 간 호환성으로 시장을 장악한 마이크로소프트(MS)의 오피스 프로그램과 유사한 솔루션이 등장했다.
지속적 전략 수행
시장 변화와 경쟁 심화를 감안할 때 프론트 엔드 고객 전략을 사용하려면 지속적인 재평가와 재정립이 필수적이다. 융통성 있는 시장 출시 계획과 함께 각 분야 및 사업 전반에 대한 전략적 접근도 필요했다. 무엇보다도 시장 변화에 따른 전략 수정에 커다란 영향력을 가지는 고객 그룹으로부터 지속적인 피드백을 받아야 한다.
영업 및 시장 출시 계획 영업 및 상품 개발 인력을 연구에 참여시킨 것은 톰슨의 중요한 성공 요인이다. 톰슨 파이낸셜의 차별화 가격 정책이 상품 판매뿐 아니라 맞춤형 정보 솔루션 판매로 발전했듯 실용적이고도 전략적으로 탄탄한 출시 계획을 수립해야 한다. 시장 출시 계획의 또 다른 성공 요인은 테스트 후 제품을 출시한 정책이었다. 출시 전 테스트를 통해 신규 상품에 대한 최종 사용자의 피드백을 받음으로써 수 차례에 걸친 상품 개선이 이뤄질 수 있었다.
피드백 메커니즘 사용자의 피드백을 구하는 가장 큰 이유는 이론과 실제간의 괴리를 좁히기 위해서다. 실시간으로 데이터를 모으고 각 시험 단계에서 사용자의 피드백에 대응하는 것은 매우 중요하다. 톰슨 파이낸셜은 2002년에 새로운 가격 정책을 도입한 ‘톰슨 원 애널리틱스’를 출시할 때 투자은행에 근무하는 30명의 구매자를 대상으로 상품 테스트를 실시했다. 제품이 시장에 공식 등장한 후에도 처음 6개월간 사용자의 피드백을 면밀히 모니터했다. 1년 후 우리는 또 사용자들이 톰슨의 새로운 가격 정책을 이해하는지, 이 정책이 상품 사용에 어떠한 영향을 미치는지에 대해 조사를 실시했다. 이를 통해 사용자들이 맞춤형 솔루션과 그에 따른 차별화 가격 정책을 원하고 있었음을 알 수 있었다. 이를 통해 ‘톰슨 원’의 세분화 솔루션을 이용하도록 사용자들을 유도하는 데 성공했다.
전략 집행의 확대 프론트 엔드 전략은 일부 목표 고객 그룹에서 시작되고 면밀한 모니터를 거친 후에 비로소 다수 고객 그룹, 상품 라인, 사업 단위로 확대된다. 그러나 프론트 엔드 고객 전략이 기업 문화로 뿌리내리는 데에는 더 많은 것이 필요하다. 톰슨의 경우 지위고하를 막론한 문화 전파가 큰 역할을 했다. 그러한 성공의 배경에는 CEO의 강력한 지원이 있었다.
마찬가지로 중요한 것이 내부 지지자들의 발언이었다. 톰슨 파이낸셜에서 프론트 엔드 전략 수행 후 업무 성과를 향상시키자 톰슨 그룹의 다른 사업 부문에도 이런 사실이 빠르게 전파됐다. 프론트 엔드 전략이 경쟁적 우위에 있다고 인식한 임직원들은 경쟁적으로 이 전략을 도입했고 혜택을 입었다.
2001년 처음으로 프론트 엔드 고객 전략을 수행한 후, 우리는 톰슨의 사내 대학에서 고객과 접촉하는 조직 내 모든 부서가 이 전략에 대한 교육을 받도록 했다. 상품 개발, 영업, 마케팅, 전략 및 사업 개발, 고객 서비스, 컨텐츠 및 데이터 수집 등 모든 부서의 직원들이 교육에 참여했다. 현재 3만2000명 이상의 톰슨 직원들은 최종 사용자의 욕구를 이해하기 위해 프론트 엔드 고객 전략의 원칙에 대해 배우고 있다. 톰슨이 제공하는 상품 및 서비스의 70%도 이 전략을 통해 등장했다.
이제 톰슨의 프론트 엔드 고객 전략은 2단계, 어쩌면 3단계 수준에 와 있다. 시장 변화에 따라 시장 및 각 분야별 정의도 해마다 변화한다. 고객 분야에 대해 더 많이 알수록, 우리의 지식과 현실간의 괴리를 더 많이 발견할 수 있다. 톰슨의 초기 프론트 엔드 전략은 양적 혁신에 집중했지만 이제는 시장의 법칙 자체를 바꾸는 혁신을 향해 발전하고 있다.
로이터 통신을 인수한 톰슨은 이제 전략과 성장을 바라보는 새로운 눈을 가져야 한다. 그러나 고객과 최종 사용자에 가까이 다가가는 것이 모든 기업, 특히 B2B 기업의 성장 잠재력 극대화에 필수적이라는 사실은 언제나 변함없는 진리다.
[DBR TIP] 사용자를 이해하는 법
프론트 엔드 고객 전략 수립은 톰슨이 지금도 진행하고 있는 과정이다.
다음은 톰슨 파이낸셜 의 전략을 요약한 내용이다.
1단계: 실질 시장을 파악하라
통상적 시장 분류는 너무 모호하므로 우리는 시장을 8개의 사용자 분야로 새롭게 세분화했다. 이후 경쟁사 보고서를 분석하고, 고객을 인터뷰하고, 분석가와 협의해 경쟁사 대비 시장 점유율을 확인함과 더불어 새로운 기회와 잠재력을 명확하게 파악했다.
2단계: 고객의 목표와 업무 흐름을 이해하라
최종 사용자가 어떻게 업무를 수행하는지를 알아보기 위해 우리는 “데이 인 더 라이프” 조사와 연관이 있는 계량 기법을 사용했다. 최종 사용자가 상품 또는 서비스를 사용하기 3분 전과 후에 무엇을 하는지 파악하는 “3분”이라는 접근법이 중심이다. 우리는 하루 일과 동안 사용자들이 톰슨의 제품으로 무엇을 하는지 이해하는데 주력했다.
3단계: 사용자에게 가장 중요한 가치를 제공하는 제품을 개발하라
사용자가 업무 흐름 상 무엇으로 인해 어려움을 겪는지를 파악함으로써 우리는 사용자들이 가장 중요하게 생각하는 제품의 기능을 알 수 있었다. 우리는 금융투자 전문가 그룹을 그들의 욕구에 따라 기본 사용자, 고급 사용자, 실시간 사용자의 3등급으로 분류했고 각각의 필요에 따른 세 가지 버전의 솔루션을 출시하는데 주력했다.
사용자에 집중하라
톰슨은 지속적으로 고객 전략을 재평가하고 보완했다. 영업 및 상품개발 담당자들을 연구에 참여시킴으로써 융통성있는 시장 출시 계획을 수립하고 정기적으로 고객의 피드백을 확인하고 수용함으로써 우리의 전략을 각 분야 및 사업 전반으로 점진적으로 확대했다.
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리처드 해링턴은 미국 코네티컷주 스탬포드에 위치한 톰슨코퍼레이션의 최고경영자(CEO)다. 앤소니 찬은 큐볼의 CEO이자 파르테논그룹의 부회장이다.