MIT Sloan Management Review

디지털 주도권을 위한 리더의 5가지 과제

314호 (2021년 02월 Issue 1)

Article at a Glance

새로운 디지털의 변혁에 맞서 리더십의 모습도 바뀌어야 한다. 첫째, 다양성을 진심으로 포용하고, 배경에 관계없이 직원들이 소외감을 느끼지 않도록 리더의 언어를 점검해야 한다. 둘째, 폭넓은 지식을 학습하면서 협소한 전문 영역에서 벗어나 세계관을 계속 확대해야 한다. 셋째, 팀원들과의 신뢰를 구축하고 효과적인 협업을 지속적으로, 더 철저히 추구해야 한다. 넷째, 사람들이 자유롭게 목소리를 내고 도움을 요청할 수 있도록 생산성을 넘어 창의성을 육성해야 한다. 다섯째, 디지털 기술이 실현 가능한지, 조직에 가치가 있는지, 인간과 사회에 유용한지 살펴본 뒤 이 기술이 가지는 놀라운 힘을 잘 활용해야 한다.



편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2020년 여름 호에 실린 ‘5 Musts for Next-Gen Leaders’를 번역한 것입니다.

아무리 효과적인 리더십도 시대를 초월하거나 불변일 수는 없다. 새로운 기술은 주기적으로 나타나 기존 방식을 뒤엎고 변화에 적응하지 못한 경영인들을 휩쓸고 지나간다.

20세기 이후, 변혁적 기술 덕분에 인간이 수행하는 일들의 세부 내용까지 측정할 수 있게 되면서 리더들은 생산성과 효율성 극대화에 초점을 맞췄다. 그리고 이들 중 다수는 지휘와 통제라는 접근법을 택했다. 하지만 이런 독단적인 경영 방식은 일본의 신생 기업들이 품질 중심의 새로운 기술을 가지고 서구 시장에 진출하면서 처참한 실패를 겪었다. 1980년대 중반, 이런 경쟁 양상의 변화로 조직과 리더십에도 변화가 필요해졌지만 이를 받아들이지 않은 미국 기업들은 대공황 때 못지 않은 빠른 속도로 파산을 했다. 살아남은 기업들은 직군 간 협력을 도모하는 팀들을 만들어 조직에 오랫동안 뿌리내린 사일로(silos)를 극복했고, 리더들은 직원들에게 의사결정 권한을 부여하는 법을 익혔다.

오늘날 기업들은 또다시 변신을 꾀하고 있다. 이번 변화의 원동력은 디지털 기술이다. 이런 변화로 기존에 각광받던 특수한 기술은 낡은 것으로 전락하는 한편 급속도로 확산되는 기술이 생겼고, 단순 노동력보다 사고력 중심으로 업무가 재편됐다. 또한 예상치 못한 고객 니즈가 조명되면서 비약적 가치 창출로 이어졌다. 아울러 은폐되는 게 나을 만한 정보도 여과 없이 노출됐으며 가까운 곳은 물론 먼 곳의 환경들도 서로 영향을 주고받게 됐다. 또 디지털 기술은 지리적, 시간적으로 작업을 분산시키는 동시에 기업들과 직원들을 하나로 연결했다.

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현재의 리더들과 차세대 리더들은 이런 새로운 변화의 물결 속에서 다섯 가지 핵심 대응 전략을 취해야 한다.

1. 다양성을 진심으로 포용하라.

미국 기업의 고위 임원들은 (아직도) 대부분 백인 남성이며, 조직의 미래 리더 또한 이들이 파악하고 양성한다. 그러다 보니 이런 리더들의 인구통계적 특성, 행동, 사고방식은 점점 편향될 수밖에 없다. 자연히 여성, 성 소수자, 소수 인종, 다른 문화 및 국가 출신 등 백인 남성에 부합하지 않는 사람들이 고위 리더의 자리에 오르는 기회는 적어진다.

그러나 이는 시대착오적인 모델이다. 디지털 기술은 다른 조직 및 문화권에 속한 모든 유형의 직원들에게 미션 중심의 업무를 분배했다. 또한 육체노동에서 지식 노동으로 대대적 전환을 가져오는 속도를 높였다. 이는 곧 유능한 인재들도 회사 리더에게 소외감을 느끼면 지적 기여 활동을 보류하고 회사를 떠날 수 있다는 뜻이다.

필자는 주로 다국적 조직에서 일하는 중간 간부 700명을 대상으로 설문 조사를 실시했다. 그리고 미국, 유럽, 아시아에서 선별된 기업들의 고위 경영진 및 발전 가능성이 높은 직원들과 공식, 비공식 인터뷰를 진행했다. 연구 결과, 전 세계적으로 리더들은 자신과 배경이 다른 사람들을 동기부여하는 데는 실패했고, 그들의 전통을 탓하고 있었으며, 비슷비슷한 환경에서 일하고 있다는 것이 밝혀졌다. 이런 문제를 개선하려면 리더들은 리더십에 대해 갖고 있던 근시안적인 표준에서 벗어나야 한다.

이 작업을 즉시 시작할 수 있는 방법은 당신이 사용하고 있는 리더십의 언어를 재평가하는 것이다. 당신의 조직문화에서 리더십의 필수 요건으로 치부하는 것을 다른 조직에서는 리더십과 무관하다고 보거나 심지어 바람직하지 않다고 여길 수도 있다. 가령, 앵글로색슨 남성 리더들의 전형적인 자질로 평가하는 ‘결단력’은 다른 많은 이가 중요시하는 신중한 의사결정을 저해할 수 있다. 국가나 지역을 막론하고 효과적인 경영은 반드시 필요하지만 결단력은 꼭 필요할까?

2. 폭넓은 지식을 빠르게 습득하라.

지난 세기에 걸쳐 기업의 임원들은 협소한 전문 지식 영역을 점차 넓혀 나갔고 그런 여러 지식을 발판으로 삼아 최고의 자리에 올랐다. 양질의 기술 덕분에 마스터해야 할 발판의 숫자는 줄었지만 여러 직무를 아우르는 팀들 덕분에 또 다른 학습 기회가 생겼다. 개인의 발전이 수직적으로 이뤄지든, 격자 형태로 이뤄지든 임원들은 보통 우연히 맞닥뜨린 유난히 어려운 도전 과제(‘리더십의 시련들’)를 거치면서 리더의 모습을 갖춰 나갔다. 1

디지털 기술은 사람들에게 새로운 역량을 키워주고 업무를 분배함으로써 개인의 발전에 드는 시간을 단축해주지만 동시에 여러 가지 작은 시련을 만들어낸다. 필자의 연구에 따르면 요즘은 전임자들 때에 비해 경험이 훨씬 적은 임원들이 중대한 결정을 내리는 비율이 높아지고 있다. 이런 결정은 며칠, 몇 주가 아니라 거의 즉각적으로 전 세계에 영향을 미칠 수 있다.

최고의 훈련을 받는 군대들도 협소한 전문성이 이런 어려운 상황에서 도움이 안 된다는 것을 알게 됐다. 미군 사령관으로 퇴역한 스탠리 맥크리스탈(Stanley McChrystal)은 이렇게 밝혔다. “같은 문제라도 발생한 날에 따라 다른 해결책이 존재합니다.”2 최고경영인 한 명은 이렇게 말했다. “리더는 전문가들이 피하는 영역들 사이에 존재하는 빈 공간을 다룰 줄 알아야 합니다.” 또 다른 인사는 “통제 가능한 변화보다 소음과 외부 요인에 훨씬 취약한” 작지만 위험이 큰 시련을 극복하려면 리더의 빠른 학습 능력이 꼭 필요하다고 덧붙였다.

과거의 기술이 주도하던 시대의 논리로 작동하는 전통적인 교육과 직무에서는 차세대 리더들이 이 모든 것을 수행할 만한 여건이 갖춰져 있지 않다. 따라서 리더들은 자신의 기존 세계관을 확대하고 시험해볼 수 있는 아이디어를 적극적으로 강구해야 한다. 또한 큰 제약이 있거나 있을 것으로 예상되는 결과물이나 개인에게 돌아갈 인센티브가 불확실하고 애매한 프로젝트를 자진해서 맡아야 한다. 그런 경험이 쌓이면 향후 낯선 상황에 직면했을 때 선택 가능한 옵션들을 확대할 수 있다.

3. 더 철저히 협력하라.

예전에는 기업 안팎에서 협력할 경우 비교적 독립적인 요인 두 가지에 중점을 뒀다. 경영진은 먼저 자신들이 정한 전략을 지원할 수 있는 역량을 가진 사업 파트너를 조직 안팎에서 물색했다. 그런 다음 명확한 목표, 회사 정관, 프로세스, 업무 문화, 개인 간 교류를 통해 기업 간, 혹은 사업부 간 협력을 팀 단위로 추진했다.

그런데 디지털 기술은 그런 논리를 뒤섞어버렸다. 이제는 팀 단위 협업을 통해 새로운 지적 자산을 창출하고, 뜻밖의 전략적 옵션을 확보할 수 있게 된 것이다. 인터뷰에 참여한 최고경험책임자(CXO) 한 명은 이런 말로 상황을 요약했다. “새로운 도전은 다이아몬드 원석을 발견하는 것과 같습니다. 기술은 월등하지 않고 쓸 만한 정도라고 해도, 직원들에게는 그 기술을 계속해서 완전히 연마해 나갈 의지가 필요합니다.” 요컨대, 효과적인 협력은 힘들지만 지속적으로 추구해야 할 일이 됐다.

복잡한 문제와 협업해야 할 그룹은 전 세계에 퍼져 있는 경우가 많다. 상대적으로 낯선 관계에 있는 동료들은 정기적인 대면 접촉의 장점은 누리지 못하면서 시간 차 커뮤니케이션, 이질적인 문화, 상충되는 업무 프로세스 등 여러 장애물을 극복해야 한다. 실제로 필자의 설문 조사에 참여한 임원 대부분은 자신의 팀원들과 다른 국가, 사업부, 회사에 속해 있었다. 문제는 이런 환경에서는 협력이 잘 이뤄지지 않는다는 점이다.

따라서 임원들은 협업 멤버들과 신뢰를 쌓아야 하는 것은 물론이고 그 멤버들이 속한 회사의 경영진과도 신뢰를 구축하고 강화해 나가야 하는 어려운 과제를 몸소 수행해야 한다. 낯선 이들이 당신과 당신의 비전을 믿고 의지해야 할 이유를 스스로에게 물어보라. 당신은 협업이 시작되기 전과 막 시작됐을 때, 또는 협업이 이뤄지는 동안 그들의 신뢰를 얻기 위해 무엇을 하는가? 디지털 기술을 활용해 그들과 직접 연결되기 전에 당신이 디지털 세계에 뿌려 놓은 흔적들(bread-crumb trail)3 은 리더인 당신에 대해 무엇을 말해줄까? 신뢰를 구축하는 일은 상생의 해법을 찾겠다는 애매한 약속을 남발하는 것보다 협업의 성공에 훨씬 큰 영향을 미친다.

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4. 생산성을 넘어 창의성을 육성하라.

디지털 시대가 오기 전 리더들은 보통 매출 증대나 비용 절감, ROI(투자자본수익률) 제고에 집중했다. 이런 요인들은 지금도 중요하지만 디지털 기술은 또 다른 변화들을 일으키고 있다.

먼저, 창의적인 사고 능력이 갈수록 중요해지고 있다. 예상치 못한 시장 니즈가 생겼을 때 이를 충족시키면 비약적인 가치를 창출할 수 있다. 2010년에 IBM이 실시한 조사 내용을 보면 CEO들도 이미 이 사실을 알고 있다. 그들은 리더가 갖춰야 할 가장 중요한 요건으로 창의성을 들었다. 4 실제로 오늘날 ‘잘한 일’이란 새로운 아이디어와 콘셉트, 모델의 형태로 나타난다.

하지만 필자의 설문 조사 결과를 보면 이렇게 비중이 높아진 창의적 사고 콘텐츠에 임원들은 일관성 있는 관심을 쏟지 않는다. 그들은 다른 사람들의 창의성과 학습 능력을 함양하기 위한 적절한 노력도 기울이지 않는다.

아마 리더들을 움직이게 하는 힘은 막연한 미래보다는 구체적 현실이다. 조사 결과를 보면 창의적인 사람이 리더가 될 확률은 여전히 낮다.5 사람들이 창의성을 신봉한다고 해도 실용성에 대한 편애 때문에 창의적 아이디어에 대한 인식 능력은 줄어든다.6

리더가 창의성을 육성하지 않으면 그로 인해 언젠가는 비난을 받게 될 것이다. 그리고 마땅히 그래야 한다. 획일성을 추구하면 창의성을 이끌어낼 수 없다. 따라서 꼭 획일성이 필요한 상황이 아니라면 이런 천편일률적인 행동을 요구하는 것을 멈춰야 한다. 사람들이 자신의 목소리를 내도록 독려하고 당신의 생각은 맨 마지막에 밝혀라. 또 현대의 창의성에는 여러 의견이 필요하므로 자유롭게 도움을 요청하고 주고받을 수 있는 문화를 조성하라.7

5. 놀라운 힘의 수호자가 돼라.

기술이 초래한 위기가 마치 전염병처럼 급속도로 기업들을 덮치고 있다.8 위기마다 특수한 원인이 있긴 하지만 대부분의 위기는 스스로 자초한 일이므로 예방도 가능하다. 물론 가장 유능하고 명석한 경영인 중에는 누가 봐도 악의적으로 위기를 일으키는 경우가 있다. 그러나 대부분은 악의 없이 다음의 두 가지 실수를 저지르는 좋은 사람들이다.

첫째, 리더들은 경쟁자들로 인해 회사가 파괴될 가능성은 예의 주시하면서도 이 글에서 설명한 바와 같이 디지털 기술로 인한 업무나 조직의 변화들은 종종 간과한다. 둘째, 경영인들은 다음과 같은 잘못된 가정을 한 개 이상 따른다. 디지털 기술은 항상 유용하고, 실수하지 않으며, 창작자가 정해준 이익만을 좇고, 인간에게 환경을 지배할 힘을 부여하며, 가능하다면 인간의 행동을 대체할 수 있어야 한다는 가정이다. 이 중 어떤 실수든 하나라도 저지르면 리더들은 달성할 수 없는 목표를 추구하게 되고, 필수적인 안전장치조차 마련하지 못한 채 위기를 부채질하거나 악화시키게 된다.

신기술을 거부하는 사람들은 역사상 그 누구도 변혁적 기술의 확산을 멈추지 못했다는 사실을 이해하지 못한다. 반면 신기술에 열광하는 사람들은 반짝이는 새로운 기기가 보이면 언제나 손에 넣으려 한다(설문 참여자들의 절반 이상은 자신의 회사가 혁신을 추구할 때 주로 기술에 초점을 맞춘다고 답했다). 둘 중 어떤 태도도 유익하지 않다.

이제 리더들은 디지털 기술에 가공할 만한 힘이 있다는 사실을 받아들인 뒤, 기술을 객관적으로 평가해야 한다. 이를 위해서는 다음 세 가지 핵심 질문에 대답해야 한다. 이 기술이 실현 가능한가? 조직에 가치가 있는가? 인간과 사회에 유용한가? 이 중 마지막 질문에 의견을 줄 수 있는 전문가는 쉽게 찾을 수 없을 것이다. 그렇다면 가까운 미래를 그린 공상과학소설을 살펴보라. 그런 소설이 실제로 도움이 될 만한 가능성을 제시하는 경우가 종종 있다.

기업들은 이미 리더십의 표준을 재정의하기 시작했다. 그러나 리더십의 새로운 필수 요건들은 하나하나도 중요하지만 상호 보완적이다. 이에 따라 재편 작업에는 시간이 걸릴 것이다. 협업은 포용성과 폭넓은 전문 지식이라는 측면에서 조직에 도움을 줄 수 있다. 세 가지 모두 창의성을 고양시켜주지만 실행 가능한 목표를 세우려면 지휘관이 필요하다.

다행히도, 리더십이 시대정신에 맞게 변화할 때까지 차세대 리더들이 손 놓고 기다릴 필요는 없다. 이런 필수 요건들을 당장 채택하라. 내일을 준비하는 데 도움이 될 것이다.


번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

아미트 S. 무케르지(Amit S. Mukherjee)는 IMD 경영대학원 교수를 거쳐 현재는 헐트 국제경영대학원(Hult International Business School)의 리더십과 전략 교수로 재직 중이다. 본 기사에 소개된 개념들은 그의 저서인 『Leading in the Digital World: How to Foster Creativity, Collaboration, and Inclusivity(디지털 세상에서 주도권 잡기: 창의력, 협력, 포용력 육성하기)』 내용을 바탕으로 한다. 이 글에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/61403에 접속해 남겨 주시기 바란다.
동아비즈니스리뷰 331호 Data Privacy in Marketing 2021년 10월 Issue 2 목차보기