앞서가는 리더, 앞선 생각
소비자들의 ‘바람직한’ 소비 욕구 조장하기
- 캐서린 L. 밀크먼
나는 최근 연구를 통해 이러한 제품이나 서비스를 끼워 파는 것이 성공 전략일 수 있다는 생각을 했다. 자신이 좋아하는 제품에 대한 구매가 앞으로의 건강에 도움이 되거나 교육적인 제품 소비로 연결된다면 소비자들은 기꺼이 이러한 기회에 동참할 것이라고 확신한다.
다양한 조건 아래에서 연구를 실시한 결과 사람들은 제품 소비의 영향이 당장 나타난다면 좋아하는 제품을, 결과가 나중에 나타날 경우에는 바람직한 제품을 각각 선택할 가능성이 높은 것으로 나타났다. 예를 들어 온라인 DVD 대여에 대한 조사에서 고객들이 예술(바람직한) 영화를 오락 영화(원하는)보다 먼저 빌렸을 경우(이 결정은 소비에 앞서 내린다), 반대의 경우보다 반납하는 (그리고 시청하는) 순서가 더 자주 뒤바뀌는 것으로 나타났다.
이는 사람들이 내일 바람직한 행동을 계획한다 해도 내일이 되면 쉽게 욕망에 굴복할 수 있음을 시사한다. 이성적인 사람들은 이를 자기 자신의 문제로 판단하면서 미래에 원하는 것을 선택하기보다 현재 바람직한 것을 선택하도록 돕는 제품을 사는 경향을 보인다. 이러한 제품에는 돼지저금통이나 체중감량센터 등이 있다.
내가 끼워팔기 전략이 효과적이라고 생각하는 이유는 두 가지다. 우선 사람들은 당장은 원하는 제품을 선택하지만 내일이 되면 바람직한 제품을 선택한다. 특히 이성적인 사람들은 스스로가 미래에 바람직한 행동을 할 수 있도록 유인을 만들기 위해 오늘날 기꺼이 돈을 지불한다.
이러한 개념을 좀 더 구체적으로 설명하기 위해 영화 대여점을 예로 들어 보자. 다큐멘터리 영화 하나를 빌릴 대마다 팝콘 한 상자를 공짜로 준다고 하자. 이는 이성적인 사람들에게 효과를 발휘할 수 있다. 이들이 수준 높다고 판단하는 작품성 있는 영화를 빌리는 데 유인이 되기 때문이다. 이러한 전략은 이를테면 대여료를 선불로 지급하면 앞으로 다큐멘터리 영화를 빌릴 때 할인 혜택을 제공하는 것보다 효과가 더 강할 수 있다. 여러 심리학 연구에서 나타났듯이 의지력에는 한계가 있기 때문이다. 따라서 (유혹을 피하도록 하는 것보다) 팝콘을 제공하는 것이 고객들에게 의지력을 발휘해 수준 높은 영화를 빌리도록 하는데 더 큰 도움을 준다.
어떤 헬스장에서 회원들에게 잡지를 공짜로 볼 수 있도록 한다고 하자. 어떤 회원은 유명 여성잡지 베니티페어 최신호를 보기 위해 헬스장으로 향할 수 있다. 잡지를 읽는 동안 운동 시간도 빨리 지나가기 때문에 건강을 저해하는 다른 활동보다 운동을 택할 유인은 더욱 높아진다. 이 전략을 통해 기존 회원들이 더욱 자주 헬스장을 찾게 되고, 운동 효과도 높아지면서 신규 회원까지 늘어날 수 있다. 나는 현재 이러한 제품들에 대한 수요와 이들 제품을 통해 고객들의 바람직한 활동이 얼마나 확대되는지에 대한 연구를 실시하고 있다.
다양한 조직 내 협력을 제고하려면
- 제프리 T. 폴처
다양한 구성원들로 이뤄진 조직은 제대로 기능하기 어렵다. 구성원 각각의 창의성과 실적에 기여하는 요소들이 다르기 때문에 의사소통이 원활히 이뤄지지 못할 가능성이 높기 때문이다. 이러한 조직에는 일반적인 팀 구성 활동, 즉 조직의 응집력을 높이기 위한 획일적인 접근을 적용하더라도 효과를 보기 어렵다. 이러한 방식으로는 팀 구성원 개개인의 장단점을 충분히 반영할 수 없으며, 이를 통해 시너지를 내는 방법을 파악할 수도 없기 때문이다. 여기에서는 다면평가(360도 피드백)가 도움이 될 수 있다.
나는 텍사스대의 빌 스완 교수, 캘거리대의 로리 밀턴 교수와 함께 연구를 실시하고 팀 구성원 사이의 ‘조화’와 이를 극대화하는 방안을 조사했다. 여기서 ‘조화’는 팀내 다른 사람들의 평가 및 팀 기능과 관련된 부문에 대한 스스로의 평가가 얼마나 비슷하게 나타나느냐, 즉 구성원간 상호 일치도로 정의했다. 예를 들어 어떤 팀 구성원이 스스로를 창조적인 리더라고 평가할 때 다른 구성원들도 같은 생각인지 등을 살펴봤다. 연구에 따르면 일치도가 높을 경우 다양한 구성원들로 이뤄진 조직의 실적 역시 높아진 것으로 나타났다.
그러나 안타까운 것은 팀 구성원들이 자신의 단점을 숨기고, 솔직한 자기 평가를 하지 않으며, 다른 사람들이 자신의 능력을 문제 삼았을 때 불안감을 느끼고 방어적으로 대응하는 경우가 많다는 사실이다. 서로의 실제 능력을 제대로 발견하지 못하고 선입견을 가질 수도 있다.
다면평가를 통해 자기 스스로와 다른 사람에 대해 솔직한 평가를 공유할 경우 구성원들의 상호 일치도는 높아진다. 이러한 정보들을 세심하게 취합하고 교환할 경우 껄끄러운 문제에 대한 의사소통의 장이 열릴 수 있다. 구성원들은 동료들의 잘못된 인식을 바로잡고 다른 사람에 대한 판단이 어디서 잘못될 수 있는지를 파악할 수 있으며, 이를 통해 스스로의 행동과 자기 평가를 수정할 수 있다.
연구 대상인 방갈로르의 한 관리팀의 경험을 예로 들어보자. 2003년 내셔널 세미컨덕터의 인도 디자인 센터장이던 아쇽 쿠마는 다양한 부서 직원으로 구성된 자신의 관리팀 내 협력을 향상시킬 필요가 있다고 판단했다. 쿠마 센터장의 적극적인 협조 아래 방갈로르의 소날리 드 사르커 인사 부장과 캘리포니아 샌타클래라의 조 네이프 인사 교육 담당자는 쿠마 센터장과 팀 구성원의 상호간 다면평가를 실시한 뒤 팀 구성원을 모두 모아 이 피드백에 대해 추가적으로 논의하는 자리를 마련했다.
쿠마 센터장이 먼저 피드백을 통해 스스로에 대해 알게 된 부분을 공개하자 다른 구성원들 역시 조심스럽게 마음을 열고 조직의 효율성을 높이기 위해 노력할 수 있는 부분들에 대해 논의하기 시작했다. 예를 들어 산제이 수드 재무 부장은 다른 사람들이 자신을 융통성 없는 사람으로 인식하면서 예산 문제를 다룰 때 될 수 있는 한 자신을 피하려 한다는 사실을 알게 됐다. 그러나 그는 스스로가 책임 범위 안에서는 매우 융통성 있는 사람이라고 평가했다. 이러한 인식의 차이를 줄이기 위해 그는 다른 사람들에게 예산 문제가 있을 때 자신을 직접 찾을 것을 당부했다. 이 결과 다른 사람들은 그를 좀 더 유연한 사람으로 인식하기 시작했고, 이를 통해 프로젝트에 대한 자금 분배의 효율성도 높아졌다.
평가 결과에 대한 팀 차원의 논의를 통해 구성원들의 상호 신뢰가 높이지면서 개개인의 인식과 실적에 대해 문제를 제기하기도 쉬워졌다. 다면평가를 통해 이 팀의 의사소통과 문제 해결 능력은 크게 개선됐다. 구성원들은 상사를 통하기보다 상호간에 직접 대화하기 시작했으며, 팀의 문제 해결 방안을 더 주도적으로 이끌 수 있었다. 결국 실행 능력도 높아졌다.
다만 이러한 접근을 택하기 전에 관리자들은 자신의 팀 구성원들이 이를 받아들일 준비가 돼 있는지, 조직이 적합한 도구를 갖추고 있는지를 파악해야 한다. 다면평가는 매우 효과적이고 생산적인 방안이다. 그러나 제대로 하지 않을 경우 오히려 해결하려는 문제를 더욱 악화시킬 수 있다.
조직이 다면평가를 통해 효과를 보려면 팀 리더가 이를 기꺼이 받아들여야 하며, 팀 구성원들도 서로를 약간이라도 신뢰하고 존중해야 한다. 구성원들에게 공통의 목표 달성을 위한 동기가 있어야 한다. 잘 구축된 방법을 통해 데이터를 취합해야 하며, 데이터를 평가보다 발전을 위해 사용해야 한다. 또 능력 있고 신뢰할만한 중재자가 팀 논의를 이끌고 개선 방안 마련을 도와야 한다.
마초의 가면을 벗어라
- 로빈 J. 엘리, 데브라 메이어슨
석유 굴착 시설은 지저분하고 위험하며 힘든 작업장으로 유명하다. 이에 따라 이곳에서는 남성적인 강인함, 대담함, 숙련된 기술이 미덕으로 평가받아 왔다. 그러나 지난 15년 여 동안 우리가 조사한 작업장들은 일부러 이러한 치열하고 마초적인 문화를 억제해 왔다. 대신 근로자들이 실수했을 때 이를 불안, 스트레스, 경험 부족 탓이라며 이해하고 공공연히 서로를 칭찬하며 협동하는 문화를 장려했다. 이로 인해 근로자들은 남성성을 드러내는 것보다 더 광범위하고 긴박한 목표, 즉 동료들의 안전과 후생을 극대화하고 업무를 효율적으로 수행하는 데 집중할 수 있었다.
이런 변화를 위해서는 근로자들이 업무에 대해 완전히 새로운 태도를 가져야 했다. 특히 조직 상부에서 이를 주도해야 했다. 근로자들이 실수하고 여기에서 무엇을 배우지 못한다면 관리자들은 안전성이나 효율성에 대해 확신할 수 없을 것이다. 생명을 앗아갈 수도 있는 위험한 환경에서 근로자들의 안전을 도모하고 실적을 향상시키려면 당초 가정과 다른 새로운 정보를 적극 수용하고, 가정이 틀렸을 때는 이를 인정하는 태도가 필요하다는 사실을 깨달았다.
근로자들의 태도가 변화하면서 두 가지 사실이 분명히 드러났다. 남성적인 성향은 불필요할 뿐 아니라 오히려 업무를 방해하며 강력한 리더십에 대한 인식이 바뀔 필요가 있다는 사실이다. 과거 최고경영진으로 승진한 사람들이 반드시 안전 확보와 효율성 향상에 뛰어난 능력을 발휘한 것은 아니라는 사실도 드러났다. 어떤 이는 이런 사람들을 “최고의, 가장 악한 불한당”이라고 표현하기도 했다. 오히려 동료들에게 세심한 신경을 쓰면서 임무에 충실하고, 남의 말을 잘 들어 주며, 언제든 배울 준비가 돼 있는 사람들이 우수한 성과를 냈다.
업무 관행, 규범, 인식, 행동에서의 이러한 변화는 15년에 걸쳐 기업 전체적으로 나타났다. 기업의 사고율은 84% 가량 줄어든 반면 생산성(생산된 배럴의 규모), 효율성(배럴당 비용), 신뢰도(생산 가동시간)가 이전의 업계 기준을 크게 넘어서는 수준으로 상승했다.
그러나 이러한 변화는 생각지 못한 결과까지 수반했다. 업무를 효과적으로 수행하기 위해 필요할 때 무능함이나 약함을 드러내는 등 평판 악화를 감수하고자 하는 의지가 근로자 개개인의 정체성과 남성성에 대한 인식에 엄청난 영향을 미친 것이다. 근로자들은 더 이상 자신의 남성성을 드러내는데 집중하지 않고 기존의 남성관에서라면 하지 않았을 방식으로 행동하기 시작했다.
석유 굴착 시설과 같이 매우 남성적인 환경에서 일하는 남성들이 마초 성향을 버림으로써 실적을 향상시킬 수 있다면 미국 모든 기업의 남성 근로자들 역시 그럴 수 있을 것이다. 항공·제조·첨단기술·법 등 다양한 분야에서 남성성을 발휘하는 데 따른 비용을 조사한 수많은 연구 결과 남성들이 스스로의 남성성을 증명하려고 할 경우 신입직원 교육, 의사결정의 질, 여성 근로자들의 권익 등이 타격을 받고 민권과 인권이 심각하게 침해 받는 것으로 나타났다. 게다가 남성 자신의 건강, 정서, 타인과의 관계까지 악화되는 것으로 밝혀졌다. 비용이 매우 높을 뿐 아니라 이로 인한 부작용을 개인과 조직 모두가 감내해야 한다는 의미다.
공격성, 강인함, 정서적 냉철함 등이 많은 업무에서 필요함을 감안할 때 문제는 이러한 전통적인 남성적 특징 자체가 아니다. 해양 석유 굴착 시설과 같이 위험한 작업장에서든 우아하고 안전한 임원의 사무실에서든 이러한 남성성을 과시하려는 태도가 바람직하지 못하다. 조직이 경쟁력으로 간주되는 전형적인 이미지보다 해당 업무 수행에 실질적으로 필요한 자질에 초점을 둔다면 직원들의 역량은 온전히 발휘될 수 있을 것이다.
쾌락이 항상 나쁜 것은 아니다
- 아낫 케이난, 랜 키베츠
인간은 누구나 즐거움을 추구한다. 하지만 일상 생활에서 결정을 내릴 때는 취미 생활보다 일, 사치품보다 생필품, 충동 구매보다 저축을 각각 택해야 장기적으로 도움이 될 것이라고 생각하는 경우가 많다. 그러나 이렇게 한다고 해서 인간의 삶이 더 행복해질 수 있을까.
연구 결과 현재의 쾌락을 포기할 경우 미래에 크게 후회할 수 있으며 쾌락을 선택한 것에 대해 당장 후회할 수는 있지만 이러한 감정은 시간이 갈수록 빠르게 사라지는 것으로 나타났다. 이러한 현상은 매우 강력해서 “나중에 후회할 것을 생각해 보라”고 말하는 것만으로도 사람들의 구매 행태에 영향을 미칠 수 있음이 밝혀졌다.
소비자연구저널(Journal of Consumer Re -search)에 실린 한 연구에서 대학생들이 최근 겨울 방학에 한 일에 대해 느끼는 후회와 졸업생들이 40년 전 겨울 방학에 대해 느끼는 감정을 조사했다. 조사 결과 방학 동안 더 많이 즐기거나 여행하지 않았던 것에 대해 느끼는 후회는 시간이 갈수록 증가하는 반면에 일이나 공부·저축을 더 많이 하지 않았던 데 따른 가책은 시간이 흐르면서 감소했다. 근로자들이 과거에 내린 일과 여가 사이의 선택에 대해 느끼는 감정 역시 비슷한 양상을 보였다. 즐거움을 택한 사람들이 느끼는 후회는 시간이 갈수록 줄어드는 반면에 해야 할 일에 충실하던 사람들이 인생의 기쁨을 놓친 데서 겪는 안타까운 감정은 점차 늘어났다.
쾌락을 과도하게 억누르는 사람들은 일반적인 자기 통제 문제와는 정반대로 지나치게 원시안적인 시각을 갖는 경향이 있다. 이들은 유혹에 굴복하기보다 꼭 필요한 것을 추구하고 책임 있게 행동하는 것을 중시한다. 특히 쾌락을 소모적이고 무책임하며, 심지어는 부도덕하다고 평가한다.
이 결과 자신이 가장 좋아하는 제품이나 경험을 피하는 경우가 많다. 이러한 성향은 스스로의 행복과 기업의 수익 모두를 저해하는 방향으로 소비를 억제할 수 있다. 소비자들에게 충동적인 소비를 조장하려는 것이 아니다. 이들이 쾌락을 적당히 추구할 경우 오랫동안 두고두고 즐길만한 선택을 내릴 수 있다는 점을 강조하고 싶은 것이다.
마케팅연구저널(Journal of Marketing Re -search) 최신 호에 실릴 또 다른 연구에서는 소비자 57명에게 쇼핑에 앞서 두 가지 가능성을 염두에 둘 것을 당부했다. 스스로 흡족할 만한 고가의 의류를 사거나 저렴한 의류를 구매한 뒤 나머지 돈으로 더 실용적인 제품을 사는 것. 그 후 절반에게는 다음날 느낄 후회, 나머지 절반에게는 몇 년 후 느낄 후회에 대해 각각 생각해 볼 것을 요청했다.
쇼핑이 끝나고 실제 구매제품을 살펴본 결과 예상대로 다음날 느낄 후회에 집중한 사람들은 실용적인 제품을 산 반면에 더 장기적인 미래의 후회를 고려한 사람들은 본인이 좋아하는 제품을 구입한 것으로 나타났다. 다시 말해서 단기적인 후회는 소비자들에게 이성적인 판단을 내리도록, 장기적인 후회는 소비자들이 더 즐기는 데 집중하도록 한다.
우리의 연구 결과는 사치품과 여가 서비스 업체들이 소비자들에게 쾌락을 포기할 경우 나중에 느낄 감정에 대해 생각해 볼 것을 권유하면서 이익을 낼 수 있음을 시사한다. 예를 들어 여행사는 고객들에게 자녀들이 떠난 후 가족 여행을 함께 가지 않은 것에 대해 얼마나 후회할 지를 생각해 보라고 권유해야 한다.
물론 소비자들도 얻는 것이 있다. 고인이 된 폴 송가스 매사추세츠 상원의원의 말을 빌리면 죽기 전에 “더 많은 시간을 사무실에서 일하며 보내지 않은 것을 후회한다”고 말하는 사람은 아무도 없지 않은가.
번역 홍정민 drew97@naver.com
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