Samsung Way 外

133호 (2013년 7월 Issue 2)

 

 

 

 

 

현대 기업전략의 대가로 꼽히는 마이클 포터는 본원적 경쟁전략으로 차별화, 저원가, 집중화 전략을 들었다. 즉 어떤 기업이 확실한 경쟁 우위를 차지하려면 차별된 상품을 제공하거나, 비용을 파격적으로 줄이거나 특정 시장에 대한 집중도를 높여야 한다는 의미다. 포터는 특히 이 세 가지 전략 중 한 가지만 선택하는 것이 바람직하다는 점을 강조했다. 각 전략은 서로 다른 조직 문화와 자원을 필요로 하기 때문에 두 가지 이상을 병행한다면 어느 것 하나 제대로 달성하지 못하고 어중간한 상태에 빠질 것이라는 충고다.

 

시대가 달라졌다. 기존 산업의 경계가 무너지고 국경이 무의미한 글로벌 초경쟁 시대다. 이제 더 이상 하나의 경쟁 우위만으로는 글로벌 시장을 재패할 수 없다. 글로벌 선도기업이 되려면 적어도 두 가지 이상의 경쟁 우위 원천을 확보해야 한다. 오늘날 글로벌 톱 기업들은 복수의 경쟁 우위를 자랑한다. 도요타와 애플이 대표적이다. 이들은 전 세계에 걸쳐 규모의 경제를 구축하고 효율적인 SCM과 아웃소싱을 통해 원가를 대폭 낮췄다. 동시에 다방면에서 혁신을 추구했다. 혁신은 품질의 차별화를 낳았고 결국 저원가와 차별화라는 두 마리 토끼를 잡는 데 성공했다.

 

1990년대 초반 글로벌 시장에서 이름 없는 기업에 불과했던 삼성이 오늘날 글로벌 일류기업으로 도약한 것도 복수의 경쟁 우위를 동시에 확보하는 데 성공한 덕분이다. 예를 들어 삼성전자의 메모리반도체 부문은 경쟁사에 비해 원가가 현저히 낮으면서도 최고 수준의 제품을 가장 빨리 출시한다. 이를 통해 삼성은 1993년 이후 무려 20년 이상 메모리반도체 산업에서 1등을 놓치지 않았다. 이처럼 삼성의 성공에는 상충되는 현상이나 이질적 특성들이 양립하는 패러독스(Paradox)가 존재한다. 저자들은 삼성이 지닌 패러독스를 크게 세 가지로 압축했다. 첫째는 대규모 조직이면서 스피디하다는 점이다. 삼성 계열사는 총 79개다. 직원 수는 42만 명에 달한다. 그야말로 거대한 공룡 집단이다. 하지만 삼성은 어느 기업보다도 빠른 의사결정과 실행 속도를 자랑한다. 주력 사업인 메모리반도체는 개발에서 양산, 출시까지 걸리는 시간이 경쟁사 대비 평균 1∼1.5배 빠르다. 삼성에 스피드는 그 자체로 막강한 경쟁력이다. 둘째, 다각화 및 수직적 계열화돼 있으면서도 전문화에 성공했다. 삼성의 사업 스펙트럼은 굉장히 넓다. 패션의류에서 반도체, 금융, 테마파크를 아우른다. 그러면서도 각 부문에서 고루 성과를 낸다. 수직 계열적 문화가 강하지만 이런 기업에서 흔히 나타나는 전략적 초점의 부재, 관료주의적 비효율성, 계열사에 대한 강한 의존도 등의 한계를 극복하고 오히려 유기적 협업으로 독특한 시너지를 내고 있다. 셋째, 일본식 경영과 미국식 경영이 조화롭게 병존한다. 일본식 경영은 비관련 다각화, 수직적 계열화, 제조 경쟁력과 품질 강조, 내부승진과 연공서열 기반 승진 및 보상을 특징으로 한다. 미국식 경영은 사업 및 제품의 수시 구조조정, 활발한 아웃소싱 및 해외 이전, 차별적 능력을 지닌 핵심 인재 중시 등을 특징으로 한다. 삼성은 이 두 가지 경영방식의 장점을 살리면서도 한국적 문화 및 삼성 고유의 가치에 맞게 적용해 탁월한 경영성과의 토대로 삼고 있다. 이 같은 패러독스를 핵심 경쟁력 삼아 구축된 삼성만의 경영방식, 이것이 바로 저자들이 부르는삼성웨이(Samsung Way)’.

 

문제는 앞으로다. 오르기보다 더 어려운 것이 지키는 일 아니던가. 저자들은 삼성웨이가 지속될 수 있을 것이라고 보면서도 단서 달기를 빼놓지 않는다. 현재의 외부 환경상 패러다임이 유지되는 한 경쟁 우위를 계속 창출하면서 상당 기간 고성과를 유지할 것으로 예상한다. 이는 외부 패러다임이 변하면 삼성웨이의 근간이 언제든 흔들릴 수 있다는 말과 다르지 않다. 계속해서 진화하고 발전하지 않으면 삼성웨이가 무너지면서 삼성이 초일류 기업으로 한 단계 더 올라서기는커녕 고꾸라지고 말 것이라는 의미이기도 하다. 우리나라 대표 기업인 삼성의 어제와 오늘, 그리고 내일을 담았다. 주인공 삼성은 물론 치열한 경쟁 시대에 놓인 수많은 기업들이 교훈으로 삼을 만한 내용이 적지 않다.

 

 

 

카리스마는 많은 것을 가능하게 한다. 사람들은 카리스마 있는 사람과 함께 일하고 같은 팀을 이루고 싶어 하며 카리스마 있는 리더를 따르고 싶어 한다. 일반적인 생각과 달리 카리스마는 타고나는 것이 아니다. 최근 연구 결과에 따르면 카리스마는 후천적으로 길러진다. 저자들은 카리스마의 요건으로 힘과 정을 꼽는다. 힘과 정, 이 두 가지가 차고 넘친다는 인상을 주면 카리스마 있는 사람으로 평가받을 수 있다. 카리스마를 기르고 키우는 방법을 담았다.

 

 

 

 

고도로 전략화된 마케팅과 세일즈는 엄청난 힘을 지닌다. 뛰어난 마케터는 고객의 필요를 자극하고 고민의 시간을 줄이며 상품의 장점을 효과적으로 설명한다. 무가치하다고 여겨졌던 물건에 생기를 불어 넣고 소비자가 거들떠보지도 않았던 제품의 잠재적 용도를 끄집어낸다. 쇼호스트와 프레젠터로 수없이 많은 물건을 팔아온 저자가 고객을 설득하는 언어 포장 기술, 특정한 메시지를 군더더기 없이 전달하는 방법, 상대방의 심리를 재빨리 간파하고 대처하는 전략 등을 소개한다.

 

최한나 기자 han@donga.com

 

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