단점 보완은 비효율적…장점 키워 승부하라

34호 (2009년 6월 Issue 1)

여론 조사 기관 갤럽의 연구에 따르면, 리더가 구성원들 각자의 장점에 집중하지 못할 때 9%(11명 중 1명 꼴) 정도의 구성원만이 리더십에 적극 반응하는 것으로 나타났다. 반면 리더가 구성원들의 장점에 집중할 때는 그 반응이 약 73%(4명 중 3명 꼴)로 수치가 무려 8배 정도로 늘어났다. 이 8배는 조직의 순이익과 지속 가능한 성장에 상당한 영향을 미친다.
 
이는 갤럽이 전 세계를 대상으로 100만 개의 업무 팀, 2만 명의 리더, 1만 명의 팀 구성원을 인터뷰한 통계 결과다. 이 통계를 바탕으로 갤럽은 가장 유능하고 우수한 리더의 특징을 3가지로 정리했다.
 
자신의 장점에 지속적으로 투자하라
이상적인 리더란 누구인가? 최고의 커뮤니케이터이고, 꿈꾸는 사상가이자, 모든 면에서 실천하는 전문가이며, 옳은 일을 해내고, 논의된 모든 일을 세세한 부분까지 끝마칠 수 있는 사람일 것이다. 하지만 이런 완벽한 리더는 현실에는 존재하지 않는다. 즉 모든 분야에서 A+ 점수를 받는 리더는 없다.
 
현실에서 대부분의 리더는 아마도 한두 분야에서 훌륭하며, 다른 분야에서는 보통 수준이거나 평균을 약간 웃도는 수준일 것이다. 이럴 때 리더는 상대적으로 부족한 부분을 채워 나가야 할까? 그렇지 않다. 아이러니하게도 모든 분야에서 유능해지고자 노력하는 리더는 자신의 장점을 최대한 활용하는 데 초점을 맞추는 리더보다 ‘업무면 업무, 시간이면 시간’에서 훨씬 더 비효율적인 것으로 나타났다.
 
이 사실을 통해 유능한 리더라면 효과적으로 리더십을 발휘하기 위해 자신의 장점을 정확히 인식하고, 그 장점을 활용하는 데 최대한 많은 시간을 할애해야 함을 알 수 있다. 즉 생산성과 효율성을 높이려면 이미 잘하는 분야에 선택적으로 집중해야 한다. 자신이 가장 존경하는 다른 리더를 닮고자 노력한다고 해서 유능한 리더가 되지는 않는다. 자신과 다른 장점을 가진 누군가를 흉내 내려 한다면 결국은 자신의 선천적 능력을 발휘할 수 없게 되고, 자신을 망치는 지름길이 될 뿐이다.
 
자신의 장점에 집중하고 재투자하면 그 과정에서 지속적으로 성장하는 ‘누적 이득(cumulative advantage)’이 생기고, 자기 강화의 선순환이 시작된다. 즉 어떤 일에 익숙해지면 그 일을 계속하게 되고, 그 일을 더 많이 할수록 더 잘하게 되며, 자신의 장점을 활용할 기회도 더 많아진다. 이것이 자신과 조직에 더 많은 발전을 가져온다.
 
인재들의 능력을 한데 어우러지게 하라
갤럽 연구에 따르면, 유능한 리더는 △실행력 △영향력 △관계 구축 △전략적 사고의 네 분야 중 하나에서 탁월한 능력을 발휘하는 것으로 나타났다.
 
‘실행력’이 강한 리더는 일이 올바로 실행되게 한다. 리더가 탁월한 실행력을 갖추고 있을 때, 구성원들은 새로운 아이디어를 생각해 그것이 빠르고 효율적으로 결실을 맺도록 한다.
 
‘영향력’이 강한 리더는 조직의 아이디어를 내·외부에 알리고 설득하는 방법을 알고 있다. 영향력은 보다 다양한 지지자들에게 올바른 견해를 나타내기 위해 열정적으로 이야기하고 확신을 심어주는 것과 관련이 깊다.
 
‘관계 구축’에 강한 리더는 팀이 한 목소리를 내게 한다. 각자의 역할을 다하는 사람들을 단순히 모으는 것만으로는 아무런 효과도 기대할 수 없다. 탁월한 팀이 되려면 결집력이 필요하다. 팀 내에 강력한 결집력이 형성될 때 비로소 시너지 효과가 나타나며, 그 결과 각기 다른 개인의 성과가 합쳐진 것보다 더 크고 좋은 결과를 이끌어낼 수 있다.
 
‘전략적 사고’에 능한 리더는 앞으로 일어날 수 있는 일들에 사람들이 계속 집중하도록 한다. 이들은 새로운 정보를 흡수해 분석한 후, 구성원 모두가 미래에 보다 나은 결정을 내릴 수 있도록 데이터를 활용하게 한다.
 
유능한 리더는 자신의 장점이 어느 분야인지 잘 알고 있기 때문에, 자신이 취약한 부분에 뛰어난 사람들을 채워 팀을 구성한다. 이러한 리더가 더 많은 것을 성취할 수 있는 이유는 뛰어난 팀을 구성해 팀이 최고의 효과를 발휘할 수 있도록 인재 집단을 최대한 활용하기 때문이다. 유능한 리더일수록 의도적으로 기존 팀원들의 장점을 보완할 수 있는 강점을 지닌 새로운 사람들을 영입한다. 기술적 능력 역시 분명 필요하기는 하지만, 유능한 리더들은 독특한 장점이 적절히 가미된 유능한 인재를 경영팀으로 영입한 다음, 그들의 능력을 한데 어우러지게 만들어 위대한 일을 성취하는 것을 최우선으로 고려한다.
 
리더가 구성원들의 성향에 대해 이해하고 최고의 팀을 구축한 뒤 각 구성원들이 각자 맡은 일을 잘해내도록 집중시키면, 그 팀은 5가지 징후를 보인다.
  

첫째, 결과에 대한 집중력이 강화된다. 최고의 팀은 떠들썩하고 열띤 토론과 논쟁, 생기 넘치는 대화로 특징지을 수 있다. 충돌하지 않으면서도 모든 사항이 격렬히 논의되고, 구성원들은 결과에 초점을 맞추며, 그 결과를 위해 모두 단결한다.


둘째, 큰 그림을 보는 안목이 생긴다. 최고의 팀은 우선순위를 정한다. 이들은 항상 큰 그림을 보는 안목을 갖고 있으며, 자신의 자아보다 조직 전체를 위해 최고의 역량을 발휘한다.
 
셋째, 개인적 관심사가 늘어난다. 역설적이게도 성과가 뛰어난 팀의 구성원들 상당수가 자신이 하는 일은 물론 그와 상관없는 일에도 강한 흥미를 느낀다. 이러한 흥미는 힘든 업무와 자신이 감내하는 책임 사이에 건전한 균형을 유지시켜준다. 이 균형이 업무와 일상에 에너지를 공급하고 집중력을 높여준다.
 
넷째, 차이점을 받아들이기 시작한다. 성과가 뛰어난 팀은 반드시 사안을 다른 시각으로 바라보는 사람들로 이뤄져 있다. 최고의 팀은 이러한 다양성을 환영하며 이를 성장의 매개체로 활용한다.
 
다섯째, 인재 흡입력이 높아진다. 최고의 팀은 외부에서 볼 때도 상당히 매력적이다. 특히 조직에서 떠오르는 스타라면 실제로 행동할 수 있는 곳, 변화를 이룰 수 있는 곳에 있기를 원한다. 그리고 조직 구성원 모두 더 강한 팀이 되기를 바란다. 강력한 흡인력으로 더 강해진 팀은 도전과 책임에 당당히 맞서며 적극적으로 새로운 도전과 책임을 찾아 나선다.
 
구성원들의 니즈를 철저히 이해
유능한 리더는 구성원들을 진심으로 이해하고, 그들이 각자의 역량을 최상으로 발휘하려면 무엇이 필요한지 잘 알고 있다. 구성원들의 니즈를 철저히 이해함으로써 유능한 리더가 되는 초석이 놓인다.
 
구성원들의 니즈 중 하나는 ‘리더에 대한 신뢰’다. 구성원들은 어떤 방법, 어떤 형태든 투명하지 않으면 절대 참지 않는다. 그들은 어떤 상황에서도 리더가 일관성 있게 말하고 행동하기를 바란다. 투명성과 일관성이 부족할 때 구성원들은 리더를 신뢰하지도, 존경하지도 않는다. 신뢰는 업무 속도와 효율성에 엄청난 영향을 끼친다.
 
두 번째 니즈는 ‘리더의 관심과 배려’다. 유능한 리더라면 구성원들을 진심으로 염려하고, 그들의 이익을 가장 염두에 두고 있음을 증명해야 한다. 이를 기반으로 구성원들은 더 참여적이고 생산적으로 팀 업무에 매진한다. 리더와 구성원 사이에는 일정한 벽이 있을 수 있다. 하지만 서로 간의 진심 어린 관심과 배려라는 교류로 그 벽을 쉽게 넘을 수 있다.
 
세 번째 니즈는 ‘리더의 성실함과 안정성’이다. 구성원들은 리더가 성실하고, 필요할 때 의지할 수 있는 사람이기를 바란다. 따라서 리더는 확고하게 변하지 않는 토대를 마련해야 할 뿐만 아니라, 구성원들이 어떤 상황에서도 리더에게 의지할 수 있다는 확신을 줘야 한다. 성실함과 안정성을 통해 구성원들은 리더와 함께 어떤 난관도 극복할 수 있다고 생각하게 된다.
 
네 번째는 ‘희망’이다. 희망은 구성원들에게 미래에 대한 열정을 불어넣는다. 열정이 충만한 팀에는 항상 건강한 긴장이 흐른다. 리더는 밝고 비전 있는 미래에 대한 청사진을 구성원들에게 명쾌하게 제시해야 한다. 이러한 희망은 열정으로, 그 열정은 도전과 문제 해결, 장애 극복, 대안 제시 등의 형태로 다시 나타난다.
 
이 책을 쓴 저자 톰 래스는 여론 조사 기관인 갤럽에서 14년 이상 근무해오고 있으며, 현재 갤럽 직장 연구 및 리더십 컨설팅 본부를 이끌고 있다. 공동 저자 배리 콘치 역시 갤럽의 리더십 컨설턴트다. 임원 평가, 팀 진단 및 승계 계획을 전문으로 하고 있으며, 갤럽 워싱턴DC 본사에서 갤럽 리더십 컨설팅 부서를 담당하고 있다.
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