Top
검색버튼 메뉴버튼

One Point Coaching

Q.단순 업무 해야 하는 석사 출신 신입 기살리기 A.미래 함께 그리며 ‘성장의 사다리’ 보여줘라

김성완 | 206호 (2016년 8월 lssue 1)

 

Question

 

-어떻게 하면 신입사원의 열정을 불러일으킬까?

 

직장 5년 차에 접어든 B 과장입니다. 얼마 전 새로 입사한 N 신입사원의 멘토링을 처음 맡게 됐습니다. N 사원은 대학원에서 석사 과정을 졸업한 재원으로, 학교에서 배운 이론을 적용하려는 욕심과 기대가 커 보입니다. 하지만 학교에서 배운 이론과 실무는 동떨어져 있습니다. 이론적 방법론이 20%이라면 나머지 80%는 단순 작업이 될 가능성이 높습니다. 어떻게 하면 N 사원의 열정을 꺾지 않으며 실무의 단순 업무와 사회생활의 현실을 알려줄 수 있을까요?

 

One Point Coaching

 

-개인의 욕구 수준에 부합하는 맞춤형 멘토링

 

어려운 취업환경과 경쟁률을 통과한 신입사원들이 직장에서 정착하지 못하고 이직하는 비율이 증가하고 있다. 지난해 통계청이 발표한 청년층(15∼29)의 첫 일자리 평균 근속 기간은 14.6개월에 불과했다. 물론 이 숫자는 대기업뿐 아니라 중소기업까지 모두 포함한 통계다. 그렇지만 직장 초년생들이 취업 후 16개월 이내에 가장 많이 이직한다는 점이 다소 놀랍기는 하다. 조직의 관점에서 볼 때 신입사원들이 이 기간을 어떻게 견뎌내 조직에 안착하는지를 관리할 필요가 있다.

 

많은 기업들이 신입사원 혹은 경력사원들의 조직 안착을 위해 멘토링(Mentoring)이라는 제도를 운영하고 있다. 멘토링이란 회사에 대한 경험과 업무 노하우가 풍부한 선배 사원(멘토)이 직접 후배 사원(멘티)을 지도하고 조언해 주는 활동이다. 회사에 따라서는 같은 부서의 선배 사원이 멘토 역할을 하거나 다른 부서의 선배 사원을 멘토로 연결시켜서 활동을 한다. 어떤 연결 방식이든지 중요한 것은 선배 사원인 멘토가 어떻게 이끌어 가느냐다. 성공적인 멘토링 운영의 열쇠는 바로 멘토에게 달려 있다. 왜냐하면 멘토링은 신입 직원들의 조직 안정화를 위해 조직 차원에서 선배사원들에게 역할과 책임을 부여한 활동이기 때문이다.

 

신입사원의 효과적인 멘토링 방법을 도출하기 위해 먼저 클레이튼 앨더퍼(Clayton Alderfer) ERG이론을 활용해 신입사원들의 열정과 조직몰입을 이끌어 낼 수 있는 방법을 모색해 보자.

 

1) 앨더퍼의 ERG이론의 이해

 

ERG이론은 에이브러햄 매슬로의 욕구단계이론을 계승해 실증적으로 고찰한 것이다. 앨더퍼는 매슬로의 욕구 5단계를 압축해 3가지 욕구로 정리했다. ERG이론에서 ‘E’ Existence의 약자로존재욕구를 뜻한다. 존재욕구는 기본적인 욕구로 음식, 공기, , 임금, 육체적 작업에 대한 욕구 및 물질적 욕구 등을 포함한다. ‘R’ Relatedness의 약자로관계욕구를 뜻한다. 관계욕구는 개인이 주변 사람들(가족, 동료, 친구 등)과 의미있는 인간관계를 형성하고 싶어 하는 욕구이다. 끝으로 ‘G’ Growth의 약자로성장욕구를 말한다. 성장욕구는 매슬로의 존재욕구와 자아실현욕구를 포함하는 것으로 개인적인 성장과 잠재능력을 실현하고 싶어 하는 욕구다.

 

 

이러한 앨더퍼의 ERG이론이 매슬로의 욕구단계이론과의 가장 큰 차이점은 욕구가 계층으로 이뤄져 있기보다는 만족할 경우 상향 이동하고, 좌절될 경우 퇴행하는 쌍방향으로 움직인다는 점이다. 매슬로는 욕구가 만족될 경우 상향으로 진행되는 만족-진행을 강조했다면 앨더퍼는 만족-진행 가설 이외에도 욕구가 좌절되면 퇴행현상이 발생하는 좌절-퇴행 가설을 채택함으로써 인간 욕구의 쌍방향 이동을 강조했다. 이를 도식으로 나타내면 <그림 1>과 같다.

 

또한 앨더퍼의 ERG이론에선 상위 욕구가 충족되지 않을 경우 하위 욕구가 더욱 강하게 나타난다. , 만약 성장욕구나 관계욕구가 충족되지 않을 경우 존재욕구가 더욱 강하게 나타난다. 예를 들어 회사의 위기나 긴급한 업무수행에 탄력적으로 대처하는 데는 관심이 없고 자기가 맡은 일만 하려는 직원은 근태불량, 급여에 대한 불만 등을 자주 표출한다. 이것은 조직에서 성장이나 관계의 욕구가 충족되지 않을 경우 존재욕구에 집중하는 것을 의미한다.

 

앨더퍼의 ERG이론은 조직 내 직원들에 대한 욕구충족의 중요성과 쌍방향성을 강조한다. 또한 상위 욕구가 충족되지 않을 경우 임금 인상 등 불만이 제기될 수 있다. 따라서 직원들에게 물질적인 만족뿐만 아니라 구성원 간의 원활한 관계형성과 개인의 성장욕구를 실현할 수 있도록 대화와 기회의 장을 마련해주는 것이 중요하다.

 

 

2) 앨더퍼의 ERG이론을 활용한 멘토링 방안

 

위의 N 사원과 B 과장의 사례로 돌아가 보자. 여기서 멘토는 B 과장이다. 멘토인 B 과장이 어떻게 하면 N 사원을 성공적으로 멘토링할 수 있을까? 앨더퍼의 ERG이론을 토대로 효과적인 멘토링 방안을 도출하면 다음 3가지를 꼽을 수 있다.

 

먼저 선배 사원인 멘토가 마음의 문을 열고 다가가야 한다. 회사에 입사한 신입사원의 경우 급여와 정신적 안정을 확보했다는 의미에서 존재의 욕구는 이미 충족됐다. 그러므로 상위 욕구인 관계욕구를 만족시키기 위해서는 선배 사원이 먼저 마음의 문을 열고 관계를 형성하려는 노력이 중요하다.

 

특히 신입사원의 직장생활 모습이나 일처리 방식을 보면 마음에 들지 않을 수 있다. 또한 대인관계 형성에 서툰 직원일수록 대화하기가 쉽지 않다. 이럴 때 일수록 멘토가 먼저 마음의 문을 열고 다가가야 한다. 마음의 문을 여는 가장 효과적인 방법은 남의 이야기가 아닌 자신의 이야기, 경험, 생각을 말하는 것이다. 그럴 때 상대방도 마음의 빗장을 열고 자신의 생각과 속 이야기를 꺼내기 시작한다.

 

신입사원들의 경우 가장 큰 애로사항은 조직생활 경험이 거의 없다는 점이다. 이는 조직보다는 개인 위주의 사고와 행동이 습관화됐기 때문일 가능성이 높다. 조직에 대한 경험과 지식이 부족한 신입사원들에게 고참 사원들처럼 사고하고 행동하는 것은 불가능하다. 오히려 신입사원들의 창의적 사고와 능력을 발현하는 기회 속에서 조직의 변화와 역동성을 기대하는 것이 중요하다. 중요한 것은신입사원들의 개성을 어떻게 조직과 융합시키느냐. 먼저 멘토가 마음의 문을 열고 나갈 때 신입사원들도 함께 마음의 문을 열고 대화와 이해의 장으로 들어온다.

 

 

둘째, 멘티인 신입사원들의 강점을 발견하라. ERG이론에 따르면 이는 관계욕구가 충족되면 상위 요구인 성장욕구가 중요해지기 때문이다. 조직에 입사한 사원들의 경우 자신의 존재가치를 증명하기 위해 무언가를 보여주고 싶어 하는 경향이 강하다. 직장 내 상사가 신입사원의 장점이나 하고 싶어 하는 일을 모를 경우 오해와 실망을 만들 수 있다.

 

사람을 키우는 방법에는 두 가지가 있다. 약점을 보완하거나 강점을 강화하는 방식이다. 직장은 실적이나 결과를 중시한다. 약점을 보완해서 좋은 결과를 만들기에는 시간이 오래 걸린다. 따라서 개인이 가진 강점을 발견해 강화하는 편이 효율적이다. 어떻게 하면 신입사원의 강점을 발견할 수 있을까? 스스로 강점이 무엇이라고 이야기하는 것이 빠른 방법이다. 그러나 사람들은 자신의 진정한 강점이 무엇인지 모르는 경우가 많다. 대부분 어떤 일을 좋아하거나 잘하면 그것이 강점이라고 생각한다. 강점은 꼭 지식이나 업무에 관한 것만은 아니다. 행동이나 마음속에 나타나는 강점을 발견하는 것이 중요하다. 이러한 인성이나 태도 차원의 강점을 발견하기 위해서는 일상 업무생활이나 대화 속에서 나타나는 행동을 세밀하게 관찰하는 것이 중요하다.

 

물론 개인의 강점은 대부분 관심 분야에 있다. 관심이 있는 곳에 몰입이 발생하기 때문이다. 몰입은 탁월한 성과를 만드는 첩경이다. 따라서 신입직원이 기초적인 과업을 수행하는 과정에서 어떤 분야에 관심과 몰입을 이끌어내는지 파악해야 한다. 그러기 위해서는 다양한 과업과 난이도를 가진 업무를 제시할 필요가 있다. 석박사 인력을 데려와서 복사나 문서전달 등 잔일만 시켜서는 능력을 제대로 파악할 수 없다.

 

끝으로 조직에서 성장의 사다리를 만들어라. 성장의 사다리는 경력개발경로를 말한다. 신입사원의 성장욕구를 만족시키는 가장 효과적인 방법은 그 사람이 어떤 성장경로를 거쳐서 본인이 되고 싶어 하는 위치나 일을 할 수 있도록 경로를 설정하는 것이다. 적어도 본인이 하고 싶어 하는 일과 되고자 하는 위치까지 생각할 수 있게 할 기회를 줘야 한다. 이것이 잘 이뤄진다면 업무에 대한 몰입도가 증가하고 다른 일이나 조직으로 이탈하려는 원심력을 줄일 수 있다. 이것은 앨더퍼가 강조하는 성장욕구를 지속적으로 이끌 수 있는 탁월한 방법이다.

 

성장의 사다리를 이야기하기 전에 먼저 앞에서 제시한 마음의 문 열기와 강점 발견하기 과정이 이뤄져야 한다. 이러한 과정 없이 개인이 조직에서 어떤 일이나 역할을 하고 싶은지 파악하는 것은 역효과를 낼 수 있다. 서로에 대한 신뢰가 없는 관계 속에서직장에서 어떤 일을 하고 싶니?” 혹은직장에서 어떤 사람이 되고 싶니?”라고 물어봐야 형식적인 말이나 선배가 듣고 싶어 하는 답변을 할 뿐이다.

 

성장의 사다리를 논할 단계가 됐다면 장기적 목표와 계획을 세우는 것이 중요하다. 조직에서 하고 싶은 일이나 역할을 함께 찾아준다. 한 가지 주의할 점은 멘토의 경험이나 지식 그 자체가 정답이 아니고 하나의 사례라는 점을 일러줘야 한다. 스스로 조직에서 목표를 세우는 것이 중요하다. 목표가 나갈 방향이라면, 다음은 그것을 올라가는 계단으로 단계별 과제를 설정한다. 궁극적 목표를 달성하기 위해서는 어떤 과업이나 지식을 쌓아야 할지를 구체화하는 것이다.

 

직장에 들어오는 신입이나 경력사원들이 성공적으로 안착하기 위해서는 선배 사원(멘토)의 역할이 신입사원의 입장에서 볼 때, 새로운 직장에서 누구를 처음 만나느냐는 가정에서 아이가 어떤 부모를 만나는 것처럼 중요하다. 직장에서 멘토는 사람을 키우는 부모의 심정으로 후배 사원들을 이끌어줘야 한다. 신입직원의 행동에 대해 인정과 칭찬도 중요하지만 때로는 따끔한 말로 다잡아 주는 것도 필요하다. 먼저 멘토가 마음의 문을 열고 대화하며 후배사원의 강점을 발견해서 성장의 사다리를 만든다면 어느새 조직인의 모습으로 성장하는 후배의 모습을 찾을 수 있을 것이다.

 

김성완 ㈜통코칭 대표 coach@tongcoaching.com

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 ㈜통코칭 대표로 리더십과 경력개발, 조직개발에 대해 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트> <팀장의 품격>이 있다.

 

독자 여러분의 질문을 받습니다.

회사에 갓 들어온 신입사원부터 임원 승진을 목전에 둔 팀장급 매니저, 심지어 최고경영자까지. 회사 생활 속에서 생기는 고민은 연차에 상관없이 꼬리를 물고 이어집니다. 인간관계, 리더십, 진로 고민, 사내 정치 등 직장인이 겪는 다양한 고민에 대해 김성완 통코칭 대표가 솔루션을 제시합니다. coach@tongcoaching.com으로 상담 내용을 보내주시기 바랍니다.

 

  • 김성완 김성완 | - (현) 통코칭 대표
    - (현) 중소기업진흥공단 자문교수
    -LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장

    coach@tongcoaching.com
    이 필자의 다른 기사 보기
관련기사