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Strategic Thinking Skill

전략적 사고는 비즈니스맨의 ‘날개’다

김재문 | 13호 (2008년 7월 Issue 2)
문제가 많은 사람이 성공한다
전략은 기본적으로 남을 이기기 위한 방법을 찾는 것이다. 이를 위해서는 스스로를 끊임없이 개선하고 발전시켜야 하며, 현재 상황에 대한 철저한 문제의식이 필요하다. 인류가 진화한 것도 결국 문제의식을 갖고 있었기 때문이다. 어떻게 하면 굶지 않을 수 있을까, 어떻게 하면 사나운 짐승으로부터 스스로를 보호할 수 있을까, 어떻게 하면 추위를 견뎌낼 수 있을까, 이런 문제들에 대한 해답을 찾아가는 지난한 여정이 곧 인류를 다른 동물과 차별화시키는 과정이었다고 볼 수 있다.
 
문제 인식형 사고 구내식당에서 많은 사람이 길게 줄을 서있는 상황을 가정해 보자. 이 경우 피상적으로 문제를 인식한다면 ‘오늘 따라 사람들이 왜 이리 많아? 정말 짜증 나네’라고 생각할 수 있다. 그러나 좀 더 깊이 생각한다면 ‘월요일인데 식당이 왜 이리 붐비지? 월요일에 있는 교육 때문에 그런가? 그렇다면 식사시간을 일률적으로 정하면 안 되겠네’라든지 ‘월요일에는 이런저런 일로 바빠 밖에서 식사하기 어려워서 구내식당으로 몰리는 것일까? 그렇다면 월요일에는 좀 더 간단한 메뉴를 개발해서 식당의 회전율을 높여야겠군’ 하는 식의 적극적으로 문제를 인식할 수 있다.
 
그런데 이처럼 문제를 심층적으로 인식하기만 하면 문제 인식에 관해서는 더 이상 이야기할 게 없을까? 그렇지 않다. 흔히 ‘아는 만큼 보인다’라는 말을 하는데 이는 문제 인식에 있어서도 마찬가지다. 더 많이 알고 더 많이 생각하는 사람이 더 많은 문제를 찾아낼 수가 있다.
 
여기에 해당되는 것이 탐색형 문제 인식이다. 즉 ‘어디 문제가 없나?’라면서 찾아보는 것이 탐색형 문제 인식에 해당된다. 예를 들어 ‘자동차에 손볼 곳이 있나?’ 하면서 점검하다 보면 이런저런 문제를 발견할 수 있다. ‘우리 회사 대리점 가운데 문제가 있는 곳은 없나? 문제가 있다면 어떤 문제일까?’라는 생각을 갖고 문제를 능동적으로 찾는다거나, 몸에 이상이 있을까 봐 건강진단을 받으려고 마음을 먹었다면 이것이 탐색형 문제 인식이다. 이런 예들은 모두 구체적인 증상이 생겨나기 이전에 문제를 찾아내고자 하는 문제의식에서 나온 것들이다.
 
설정형 문제 인식은 쉽게 얘기해서 ‘사서 고생하는’ 유형의 문제 인식이라 할 수 있다. 즉 현재 상황에서는 특별히 문제라고 할 수 없지만 스스로 목표를 높게 설정함으로써 문제를 만들고 이를 문제로 인식한다. 매우 능동적으로 문제를 인식하는 것이다.
 
예를 들어 김 부장은 안정된 직장에, 수입도 괜찮은 40대 엔지니어이다. 그런데 어느 날 어린 시절부터 꿈꾸던 지능형 로봇을 만들겠다는 도전적인 목표를 설정했다. 직장 생활을 하는데 아무 문제가 없던 김 부장은 지능형 로봇을 만들겠다는 목표를 설정하자, 자신이 현재 하고 있는 일은 로봇과 관련이 없다는 상황이 곧 문제로 된다. 김 부장은 이 문제를 해결하기 위해 후원자를 모아 벤처기업을 설립하는 등의 행동을 취할 것이다.
 
문제 해결형 사고 전략적 사고를 하려면 ‘어떻게 하면 그것을 해결할 수 있는가’라는 의문을 항상 갖고 있어야 한다. 이것이 바로 해결(Solution) 지향적 사고이다.
그런데 어떤 문제에 맞닥뜨렸을 때 흔히 나타나는 사람들의 태도는 문제 해결에 부정적인 경우가 많다. 새로운 사업 기회를 찾아야 하는 경영인이 “자금이 없어서 사업을 할 수 없다”라고 이야기하는 경우가 그렇다. 또 자기계발을 해야 하는 직장인이 “바빠서 자기계발을 할 여유가 없다”고 이야기하기도 한다. 이런 사람들은 문제 기피형이라 볼 수 있다.
 
반면 문제에 대한 솔루션을 찾고 싶은데 결론을 제대로 도출하지 못하는 경우가 종종 있다. 이런 유형이 바로 문제 집착형이다. 문제에 매몰돼서 열심히 자료를 수집하고 분석을 하지만 결론과 대안이 약한 유형이다. 해결 지향적 사고의 출발은 문제 기피형과 문제 집착형의 특징을 알고 이러한 함정에 빠지지 않게 하는 데 있다.
한편 해결 지향적 사고를 하는 데에는 가설이 도움이 되는 경우가 많다.
 
가설은 결론을 미리 한번 짐작해 보는 것을 일컫는 것으로, 달리 표현하면 검증되지 않은 잠정적인 결론이라고도 할 수 있다. 원칙적으로는 하나하나의 과정을 거쳐서 결론에 도달하는 것이 이상적이지만, 현실적으로는 시간과 자원의 제약 때문에 적합하지 않을 수도 있다. 이럴 때 가설을 세워 보면 결론에 도달하는 과정에서 디딤돌로서의 역할을 할 수 있고, 문제 해결에 소요되는 시간을 절약할 수 있다는 장점도 있다.(그림1)
 
가설을 효과적으로 세우기 위해서는 풍부한 지식과 정보, 다양한 경험이 중요하다. 다만 지식과 경험은 잘못되면 선입견으로 작용해 가설에 부정적 영향을 줄 수 있다. 이를 예방하기 위해 과거에 집착하지 않는 제로베이스 사고(Zero based Thinking)와 사실을 기반으로 해서 판단하는 사고(Fact based Thinking)가 필요하다.

생각의 분해와 통합
전략의 핵심은 독특하고 참신한 아이디어라고 생각하기 쉽다. 틀린 말은 아니다. 하지만 개별적인 아이디어만으로 전략이 완성되지 않는 경우도 많다. 특히 이슈가 복잡하거나 범위가 넓은 경우에 그렇다. 이때는 부분이 아닌 전체를 잘게 쪼개어 부분을 분석하면서 동시에 전체적 관점도 놓치지 않는 접근 방식이 필요하다.
 
집합적 사고 전체를 파악하는 데에는 집합 개념을 확실히 이해하고 응용하는 것이 효과적이다. 집합 개념을 활용하여 전체 집합을 부분 집합으로 쪼개 나가면 평소에 중요하게 여기지 않았지만 사실은 매우 중요한 요인을 발견할 수 있다.
 
집합적 사고를 바탕으로 만든 생각의 도구가 바로 논리나무(Logic Tree)이다. 논리가 나뭇가지 모양으로 펼쳐진다고 해서 논리나무라고 하는데, 우리말로 번역하면 논리나무가 되지만 대부분 로직 트리라는 원어를 사용한다. 특정 이슈에 대해서 논리를 전개한다고 하여 이슈 트리(Issue Tree)라고도 한다.(그림2)

로직 트리를 만들 때는 MECE라는 개념에 부합되도록 해야 한다. MECE는 ‘Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive’의 약자로, ‘서로 중복되지 않게, 합쳐서 빠지지 않게’ 정도로 번역할 수 있다. 즉 전체를 구성하는 여러 요인이 서로 중복되지 않아야 하며, 이 요인들을 모두 합하면 빠짐없이 전체를 설명할 수 있어야 한다는 뜻이다.(그림3)

로직 트리를 통해 이슈를 분석하면 문제의 원인이나 전략 대안의 구조를 종합적으로 파악할 수 있다.
 
예를 들어 ‘우리 회사의 경쟁력을 키우기 위해서는 무엇을 해야 하는가’라는 문제가 있다고 하자. 이 문제를 풀기 위해서는 먼저 경쟁력이 어떻게 구성되는지를 파악해야 한다. 회사의 경쟁력은 전사적 역량과 부문별 역량으로 나눌 수 있다. 전사적 역량은 다시 사람(인력·조직), 돈(재무상태), 그 밖의 요인으로 나눌 수 있다. 부문별 역량은 사업 및 제품으로 나눌 수도 있고 기능별로 나눌 수도 있다. 사업별로 나눈다면 A사업, B사업 식으로 나눌 수 있을 것이다. 기능별로 나눈다면 기초연구부터 제품개발, 생산, 판매, 사후 서비스, 총무, 재경(재정과 경제)과 같은 식으로 나눌 수 있을 것이다.
 
이렇게 역량의 구조를 분해해 보면 어떤 역량 또는 요인을 향상시키는 것이 전사적 경쟁력 강화에 도움이 될 것인가에 대한 판단을 좀 더 쉽게 내릴 수 있다. 즉 로직 트리는 이슈를 분해하여 문제나 개선 포인트 단위를 명확히 하면서 동시에 전체적 관점을 잃지 않게 한다.
 
그런데 잘 정리된 로직 트리를 쉽게 만드는 방법은 없다. 로직 트리는 운동과 같아서 많은 시행착오를 거쳐야만 실력을 기를 수 있다. 따라서 주변의 문제에 대해 로직 트리를 적용해서 생각하는 훈련을 거듭 반복하는 것만이 로직 트리 분석을 잘할 수 있는 유일한 방법이다.
논리적 사고 로직 트리를 활용해 생각을 다듬는데 있어 놓치지 말아야 할 포인트는 논리적 사고다. 논리가 엉성하면 겉으로 그럴 듯하게 보이는 로직 트리도 사상누각에 불과하기 때문이다.
 
논리적 사고 관점에서 가장 흔히 나타나는 오류는 인과관계의 방향을 잘못 파악하는 것이다. 예를 들어 키가 크면 소득이 높다는 통계가 있다고 하자. 인과관계를 피상적으로 파악한다면 ‘키 큰 사람은 돈을 많이 버니까 우리 아이들도 크게 키우자’라는 생각을 할 수 있다. 그러나 이는 잘못된 판단일 가능성이 많다. 큰 키가 일을 하는데 있어 자신감을 주었고, 이것이 성과로 이어졌다고도 볼 수 있기 때문이다. 또 키가 큰 사람이 작은 사람보다 평균적으로 더 부유한 경향이 있다고 하자. 그렇다면 큰 키보다 부유한 환경이 고소득으로 이어졌을 가능성도 있다. 즉 큰 키와 소득은 상관관계에 있지만 인과관계는 아니다.(그림4)

인과관계를 잘 파악하기 위해서는 항상 여러 각도에서 ‘왜(why)?’를 반복하는 습관이 필요하다. 꼬리에 꼬리를 물듯 의문을 제기하고 분석하는 것만이 진정한 원인에 접근하는 유일한 지름길이다.
 
또한 잘못된 인과관계, 어설픈 인과관계를 집어내기 위해서는 어떤 인과관계가 있어 보이는 것을 발견했을 때 ‘진짜 그런가(really)?’라는 질문도 끊임없이 던져봐야 한다.
 
오래 전 어느 철학자가 ‘나는 모든 것을 회의한다’라고 말했다. 여기에서 회의는 토론(discussion)이 아니다. 비판적으로 다시 한 번 생각한다는 뜻이다. 비판적 시각으로 끊임없이 이유를 찾아볼 때 비로소 깊이 있는 논리적 사고에 다가가게 될 것이다.
 
이 밖에도 과장된 인과관계, 타인의 논리에 대한 무비판적 추종 등도 피해야 할 흔한 오류이다. 이에 대한 경계를 늦추지 않기 위해 아전인수·침소봉대·부화뇌동이라는 오랜 경구를 잊지 말아야 하겠다.
 
만능열쇠는 없다
일본 전국 시대의 영웅 오다 노부나가는 천하의 보검을 손에 넣은 다음 그것을 짧게 만든다. 자신의 작은 키에 적합하지 않은 칼은 무기가 아니라 짐이되기 때문이다. 영화 ‘매트릭스’에 ‘키메이커’라는 인물이 나온다. 그는 옷 속에 새로운 공간의 문을 열 수 있는 수많은 열쇠를 주렁주렁 달고 다닌다. 그도 만능열쇠는 갖고 있지 않은 것이다.
 
기업의 현실 세계 안에서도 만능열쇠처럼 어디에나 맞는 전략은 찾기 어렵다. 기업의 여건, 경영 환경에 따라서 채택해야 할 전략은 각기 다르게 마련이다. 즉 경영 전략은 개별성이 지배하는 세계이고, 일반화하기는 어렵다.
 
이처럼 경영 전략에 정답은 없다는 점, 즉 전략적 솔루션의 핵심은 적합성이라는 점은 우리가 문제의 본질을 파악하고 대안을 도출하는 전략 수립 과정에서 반드시 잊지 말아야 할 포인트이다.
 
그렇다면 우리에게 어떤 전략이 적합한지는 어떻게 판별할 수 있을까. 이 기준 역시 정답은 없지만 일반적으로 미래에 대한 전망, 시장 내 자사의 위상, 보유 자원, 위험 수용 태도 등을 생각해 볼 수 있다. 산업에 따라, 기업에 따라 전략적 적합도를 평가하는 기준은 다르게 마련이다. 여기에서 중요한 점은 네 가지 기준의 내용이 아니라 이러한 체계적 기준으로 전략적 적합성을 평가해야 한다는 사실이다.
 
미래에 대한 전망 미래의 경영 환경에 대해 확신이 있다면 그 확신에 부합되는 전략을 선택하는 것이 좋다. 예컨대 미래 시장의 성장성이 매우 높을 것이라고 확신한다면 과감한 투자를 하는 전략 대안이 소극적 대응에 그치는 전략 대안보다 더 적합성이 높다.
 
시장 내 자사의 위상 자사가 시장 지배적 위치에 있고 초과이익을 낸다면, 자사가 선택할 수 있는 전략의 자유도는 매우 높아진다. 즉 다양한 전략의 적합도가 높게 나타날 수 있다. 예를 들어 PC에 대한 수요가 줄어들어 마이크로프로세서의 수요도 줄어들 가능성이 있다고 가정하자. 인텔(Intel)처럼 강력한 위상을 지닌 회사라면 이익을 희생하더라도 제품 가격을 내림으로써 시장 전체를 활성화시킬 수 있다. 또 가격을 올려서 점유율을 희생하면서 이익률을 개선할 수 있다. 상반되는 전략의 상대적 적합성은 다를 수 있지만 이 두 가지 전략 모두 인텔에 어느 정도 적합하다고 볼 수 있다.
 
그러나 시장 내의 위상이 약한 기업은 전략 대안을 섣불리 선택했다가 시장에서 쉽게 퇴출되는 결과를 초래할 수도 있다. 따라서 적합성이 높은 전략을 찾아내기 위해 더 많은 노력을 기울여야 한다.
 
보유 자원 회사에 충분한 자원이 있다면 과감한 행동에 따른 위험이 상대적으로 적다. 전략을 실행했다가 실패하더라도 웬만해서는 큰 타격이 없기 때문이다. 이 경우에도 도전적 전략 대안이 소극적 대안보다 적합성이 높다. 그러나 여유 자원이 거의 없을 경우에 실패하게 되면 타격은 치명적이 될 수 있다. 따라서 자원이 많은 경우와 그렇지 않은 경우에 따라 전략적 선택의 기준이 달라져야 한다.
위험 수용 태도 위험에 대해 적극적 태도를 보이는 기업은 어느 정도의 위험을 부담하는 전략을 채택하는 것이 역량을 발휘하는 데 도움이 된다. 위험 부담과 이로 인한 이익이 기업 활동의 본질적인 요소라고 생각하는 경영자와 종업원으로 구성된 기업에서 위험 회피 전략을 채택한다면 그 기업은 인지 부조화, 자가당착에 빠진다. 심한 경우 그 기업은 자기 정체성 혼란에 빠질 수도 있다.
 
반면 위험에 대해 소극적인 기업이 위험을 부담하는 전략을 채택하게 되면 그 기업은 부담감과 불안에 짓눌려 정상적인 기업 활동이 어려워질 수 있다. 따라서 위험에 대해 소극적인 기업은 위험 회피 전략을 채택하는 것이 바람직하다.
 
물론 위험에 대해 소극적인 기업이라 하더라도 반드시 위험을 부담해야 하는 특별한 이유가 있는 경우(위험이 큰 전략에 사활을 걸어야만 하는 상황 등)에는 예외적으로 위험 수용 전략을 채택할 수 있다. 그러나 이 경우에는 위험을 부담해야 하는 특별한 이유로 인해 기업 내에 이미 위험 수용 태도가 형성되었다고 볼 수도 있다.

실행할 수 없으면 계획이 아니다
지금까지 문제의 인식에서부터 전략적 의사 결정에 이르기까지 알아봤다. 마지막으로 짚어봐야 할 점은 전략적 의사 결정의 결과물인 해결책(solution)이 가져야 할 특징이다. 솔루션이 가져야 할 특징은 SMART로 요약할 수 있다. 구체성(specific), 측정 가능성(measurable), 달성 가능성(achievable), 적합성(relevant), 시의 적절성(timely) 등 다섯 가지 특성의 첫 글자를 따서 이으면 SMART가 된다.
 
첫 번째 구체성(specific)이다. 해결책은 구체적이어야 한다. 모호하거나 추상적인 해결책은 도움이 되지 않는다.
 
두 번째 측정 가능성(measurable)이다. 해결책은 결과를 측정할 수 있어야 한다. 그래야 그 해결책이 적정한 것이었는지 여부를 판단할 수 있다. 예를 들어 생산성을 높이기 위해 새로운 방법을 도입했다면 그 방법의 효과를 측정할 수 있어야 한다.
 
세 번째 달성 가능성(achievable)이다. 달성 가능한 수준의 해결책이어야 한다. 많은 경우 해결책이 겉으로는 그럴 듯해도 실제 실행할 수 없는 경우가 있다. 너무 이상적이거나 공격적인 해결책은 실행하는 과정에서 지나치게 많은 시간과 비용이 소요될 수 있고, 기술적으로 불가능할 수도 있다.
 
네 번째 적합성(relevant)이다. 해결책은 목표를 달성하는 데 적합해야 하며 동문서답식 해결책은 무의미하다. 그런데 전략을 수립하다 보면 애초의 목적은 망각하고 엉뚱한 쪽으로 결론을 도출하는 경우가 종종 있다.
 
또한 해결책이 자원 관점에서 적합한 대안인지도 짚어봐야 한다. 닭 잡는데 소 잡는 칼을 쓴다면 목표를 달성할 수는 있겠지만 적절한 선택이라 할 수 없다.
 
다섯 번째 시의 적절성(timely)이다. 해결책은 적시에 나와야 한다. 아무리 훌륭한 해결책이라 하여도 타이밍을 놓치면 소용이 없다.
 
필자는 서울대 경영학과와 동 대학원을 졸업한 뒤 미국 미시간대 경영대학원에서 경영학석사(MBA)를 받았다. 현재 LG경제연구원의 연구위원으로 재직 중이다. 15년 동안 경영 전략과 마케팅에 관한 프로젝트를 다수 수행했으며, 신문 기고 등 다양한 매체를 통해 기업 경영에 관한 이야기를 쉽게 전달했다. 저서로 <프로 기획자를 위한 전략적 사고> <e-비즈니스 모델에 맞는 eCRM> , 역서로 등이 있다.
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