Strategic Thinking

내가 세운 핵심 가설? 사실이 훨씬 중요하다

132호 (2013년 7월 Issue 1)

 

 

“이 대리, 이것 분석 좀 해 와요.” 하늘 같은 부장님의 지시다. 멋지게 분석해서 부장님을 감동시키고 싶은 마음은 굴뚝 같지만 무엇을 어디서부터 시작해야 할지 아리송하기만 하다.

 

분명히 강조하건대 분석의 기본은 가설의 검증이다. 앞 단계에서 수립한 가설 및 근거들이 맞는지 틀리는지 검증하는 것이 분석의 핵심이다. 업무를 하다 보면 종종분석을 위한 분석을 하게 된다. 이 세상에 존재하는 모든 분석을 다 하면, 아니 다 하다 보면 뭔가 훌륭한 결과를 얻을 수 있을 것이라는 생각에 해볼 수 있는 방법을 다 동원하는 것이다. 분석을 지시하는 상사 역시 할 수 있는 분석은 다 해보라는 식으로 애매하게 지시하기 일쑤다. 하지만 무턱대고 분석만 하다 보면 투입한 시간과 노력에 비해 막상 얻은 결과는 어디에도 쓸모가 없을 때가 많다. 모을 수 있는 데이터나 자료만으로 이리 돌리고 저리 돌려가며 분석하다가 마지막 순간 새로운 데이터나 자료를 찾아 추가해서 결론에 끼워 맞추는 일도 다반사다. 분석에 분석을 거듭하다가 안드로메다로 날아가 버릴 때도 있다. 이런 일이 발생하는 이유는 무엇일까? 분명한 방향 없이 무작정 분석만 해대기 때문이다. 분석은분석을 위한 분석이 아니라가설을 검증하는 분석이어야 한다. 그래야 필요한 데이터와 자료를 찾아서 분석하고 꼭 필요한 분석을 할 수 있으며 효율적으로 답을 찾아낼 가능성이 높아진다. 즉 가설을 통해 방향성을 유지하며 결국 해답으로 수렴해 갈 수 있는 것이다.

 

사실에 기반을 둔 가설 검증

 

가설을 수립할 때 사실에 기반을 둔 가설(Fact based hypo)을 세웠듯 가설을 검증할 때도 사실에 기반을 두고(Fact based) 검증해야 한다. 이유는 간단하다. 사실만큼 강력하고 효과적인 것이 없기 때문이다. 사실은 누구나 고개를 끄덕이며 동의할 수 있는 내용이다. 따라서 사실을 토대로 가설이 맞는지 틀리는지를 판단해야 한다. 예를 들어 보자. 어떤 회사 기술 인력들의 역량이 미흡하다고 누군가 주장한다면 담당 임원 입장에서는 불쾌하기 그지없을 것이다. ‘도대체 무슨 근거로?’ 즉각 반발할 것이다. 하지만 같은 주장을 경쟁사와 비교한 인당 기술 개발 건수, 기술 인력의 평균 경험 기간 등 객관적인 데이터를 근거로 제시하면 상황이 달라진다. 담당 임원은진짜 그런가? 어떻게 개선해야 하지?’라고 생각할 것이다. 사실을 제시하면 가설은 더 이상 가설이 아니라 점점 탄탄한 주장이 되고 결론을 이끌어 내며 사람을 움직이게 만든다.

 

가설을 검증하며 분석할 때 사실을 많이 모을수록 좋다. 하지만 우리는 항상 시간과 돈, 사람 등 자원의 제약 속에서 많은 일을 해야 하기 때문에 무작정 사실을 모으기만 할 수는 없다. 따라서 가설을 검증할 때도 우선순위화에 사용했던 8020 법칙을 적용해야 한다. 8020 법칙에 따라 중요한 분석에 집중해야 한다. 한 개의 가설을 검증하기 위해 필요한 여러 분석들이 존재한다고 할 때 어떤 분석을 어디까지 진행할 것인지 결정해야 한다. 가설을 검증할 때 어떤 분석을 꼭 해야겠다면머스트 해브(must have)’, 어떤 분석은 시간과 노력을 더 쓸 수 있는 여건이 될 때 하면 좋은 것이라면나이스 투 해브(nice to have)’로 구분하면서 분석의 종류와 깊이를 결정해야 한다. 예를 들어보자. ‘씽씽캐피탈의 개인대출 영업실적은 영업실적이 있는 유효 개인대출 상담사 인당 영업액과 밀접한 관련이 있으므로 이를 관리해야 한다는 가설이 있다고 하자. 회사 내 다수가 이 가설에 동의한다면 개인대출 영업팀장이 경험적인 의견을 정성적으로 피력한 내용을 인터뷰로 보여주기만 해도 가설은 검증이 되고 회사 조직원들이 해결책으로 받아들일 수 있다. 하지만 회사 내에서 진짜 그런지에 대한 의견이 분분하다면 단순히 정성적인 인터뷰 의견만으로는 부족하다. 이럴 때는 데이터를 갖고 두 요인 사이에 진짜 상관관계가 있는지 회귀분석(regression) 등 정량적 분석을 해야 한다. 실제로 그렇다는 것이 입증되면 가설이 맞다는 데 의견을 모을 수 있을 것이다. 분석 방법의 차이에 따라 설득력이 달라지기도 하고 그에 비례해서 들어가는 시간과 노력의 양도 달라질 수밖에 없다. 따라서 상황을 고려해 가며 가설을 검증하기 위한 분석방법과 깊이를 다르게 선택해야 한다.

 

가설 검증, 그에 따른 가설의 채택/기각/수정/추가에 주력하자

 

지금까지 설명한 대로 8020 법칙에 따라 중요한 분석에 집중하고 사실에 기반을 둔 가설을 검증하면서 기존에 수립한 가설이 맞으면 채택하고 틀리면 기각해야 한다. 부분적으로 오류가 있을 때는 부분 수정을 통해 가설을 가다듬는다. 초기에 가설을 수립하지 못한 항목에 대해서는 새로 알게 되는 사실을 통해 신규 가설을 추가한다.

 

이처럼 가설검증을 진행할 때는 두 가지에 유념한다. 우선 자신이 세운 가설이나 분석한 내용에 지나치게 얽매여서 객관적인 판단을 하지 못하거나 편향에 빠지지 않도록 주의한다. 자신에 세운 가설을 마치 자신처럼 여겨서 분석 과정에서 가설을 반박하는 여러 사실들이 나타나는데도 무조건 지키려고만 해서는 안 된다. 지난 회에서 언급한 것처럼 가설은베스트 에듀케이티드 게스(best educated guess)’로 수립하기는 하지만 기본적으로 사람이 세운 것이므로 틀릴 가능성이 얼마든지 존재한다. 이럴 때는 겸허한 자세로 본인의 가설이 틀릴 수 있음을 인정하고 더 나은 가설을 다시 세워서 좋은 답을 찾아내기 위해 노력해야 한다. 결국 좋은 답을 찾아내야 비로소 자신의 자존심이 지켜질 수 있다. 또한 사실을 가설에 끼워 맞추려 하지 않는 자세가 필요하다. 초기 가설이 반드시 정답은 아니며 분석 단계 역시 가설을 입증하기 위한 요식 행위가 아니다. 본인이 세운 가설에 유리한 사실만 취사선택하고 가설에 반하는 사실을 모르는 척 하며 덮어 버리는 것은 바람직하지 않다.

 

가설 검증을 통해 여러 가지 해결 방안들이 도출되면 이들을 대상으로 우선순위화를 진행해야 한다. 예산, 인력, 시간, 노력 등 모든 자원이 제한적인 비즈니스 상황에서 투입 대비 효과가 높은 방안부터 우선적으로 추진해야 한다. 이래야 효율적인 자원 집행 및 최대의 효과 달성이 가능해진다. 또한 가시적인 성과를 달성해야 좀 더 큰 추진력을 얻어 전체 해결 방안들을 효과적으로 실행할 수 있다.

 

해결 방안들을 우선순위화하기 위해서는 순위를 매기는 기준을 명확하게 설정하고 상대평가를 통해 2×2 매트릭스(matrix)에 표시(mapping)해서 결정한다. 효과적인 우선순위화를 위해서는 대상이 되는 업무 특성을 고려해 적절한 판단 기준을 세우는 일을 가장 먼저 해야 한다. 판단 기준으로는 일반적으로 기대 효과와 실행 용이성이 많이 사용된다. 기대 효과(impact)는 해결방안 실행으로 기대되는 효과를 뜻하며 매출 증대, 비용 절감, 생산성 향상 등 재무적 기대 효과와 역량 제고, 업무 효율성 향상 등 비재무적 기대 효과가 있다. 실행 용이성(feasibility)은 현실적 제약과 리스크 요인 등을 고려한 실행상 어려움 또는 실행에 걸리는 시간 등을 평가한 것이다. 실행 용이성이 높다는 것은 실행이 쉽다, 또는 단기간에 빨리 실행할 수 있다는 의미를 지닌다. 이렇게 기준을 설정한 후 해결방안별로 평가하면 되는데 재무적 기대 효과가 산출될 때는 해당 수치를 적고 비재무적 기대 효과가 산출될 때는 1∼5점 또는 문차트(moon chart) 등을 이용해 평가 결과를 수치화한다. 실행 용이성 역시 1∼5점 또는 문차트(moon chart) 등을 이용해 평가 결과를 수치화한다. 단 이렇게 기대 효과와 실행 용이성을 평가할 때는 평가 점수를 산출한 근거를 명확하게 서술해서 조직 내 원활한 커뮤니케이션과 동의를 확보하는 것이 중요하다. 평가 결과를 종합해서 각 해결 방안을 상대 평가한 후 이를 2x2 매트릭스에 매핑한다. 매핑한 후 기대 효과와 실행 용이성이 높은 우상단 부분을 웨이브1(wave1), 중간 부분을 웨이브2(wave2), 기대 효과와 실행 용이성이 낮은 좌하단 부분을 웨이브3(wave3)으로 구분해서 웨이브1부터 차례대로 높은 우선순위를 부여한다. 웨이브1은 문제를 해결하기 위해 가장 먼저 추진해야 할머스트 두(must do)’ 과제며 웨이브2는 최우선순위는 아니지만 문제 해결을 위해 추진이 필요한니드 투 두(need to do)’ 과제, 웨이브3은 우선순위가 낮아 전략적 의사결정에 따라 추진 여부를 결정할 과제로 분류된다. 보다 구체적인 모습은 뒤에 나오는 크래버 케이스에서 살펴보도록 하겠다.

 

우선순위화를 위한 판단 기준은 기대 효과와 실행 용이성 외에 업무 특성에 따라 적절하게 설정할 수 있다. 매력도, 전략적 적합성, 시급성 등도 많이 사용하는 기준이다. 필요에 따라 다양한 기준을 조합해 우선순위를 정하면 된다. 우선순위화 개념은 익혀두면 두고두고 써먹을 곳이 많다. 업무를 하다 보면 종종 여러 가지 업무가 동시에 쏟아지는데 이럴 때는 업무들 간 우선순위를 매겨서 순서대로 진행하면 훨씬 능률적으로 일할 수 있다.

 

햄버거 체인크래버(Krabber)’ 사례의 분석 예시

 

길 그리삼 코치: 그럼 지난번에 수립한 가설 및 근거와 가설을 검증하기 위해 작성한 작업 계획을 토대로 나 과장님이 세우신 가설들을 검증해 볼까요?

 

나열심 과장: 가설검증 분석작업 계획에 따라 분석을 열심히 해봤습니다. 그렇게 나온 결과를 정리해보니 다음과 같더라고요. (그림1, 2)

 

그리삼 코치: 가설 검증을 위한 분석에 초점을 맞춰 분석하셨고, 결과를 깔끔하게 정리하셨네요. 그러면 이 결과들을 바탕으로 가설을 하나씩 검증해 볼까요? 분석 결과들에 기초해서 가설을 채택/기각/수정/추가하시면 됩니다.

 

나 과장: , 가설을 검증하기 위한 목적에 초점을 맞추다 보니 막연하게 분석할 때보다 훨씬 효과적으로 일할 수 있었습니다. 좀 더 똑똑해진 느낌도 들고 통찰력도 생기는 것 같았고요. 예전에는 밤새며 작업해봐야 뭐 하나 제대로 건지는 것이 없었는데 이제는 워크앤라이프밸런스를 맞춰가며 자신감을 가질 수 있게 됐습니다. 가르쳐주신 대로 사실에 기반을 둬서 가설을 검증해보니 다음과 같은 결과를 얻을 수 있었습니다.

 

초기에 주요 지방 대도시에 점포를 열기 위해 점포 커버리지를 넓히면 매출 증대에 도움이 될 것이라고 가설을 잡았잖아요? 막상 대규모 고객 서베이를 해보니 지방 대도시에서 주요 타깃 고객인 20∼30대가 저희 햄버거를 사먹겠다는 구매 의향이 70%에 육박했습니다. 초기 가설이 맞는 것 같다는 확신을 점점 강하게 가질 수 있었죠. 그래서 이 가설을 채택했습니다. 그리고 도심지 주요 몰(mall) 및 대형마트 안에 점포를 열면 매출을 늘릴 수 있을 것이라는 가설은 분석해보니 약간 수정해서 다듬을 필요가 있었어요. ‘런던바게트사례에도 나타났듯 성과 면에서는 도움이 되겠지만 대형마트 안에 점포를 내면 브랜드 이미지가 약해지는 단점이 있더라고요. 저희 브랜드의 핵심 콘셉트인건강한 수제 햄버거라는 이미지를 약화시키면 안 된다고 판단했습니다. 그래서 대형마트 내 점포는 기각하고 가설을 수정하는 것이 좋겠다고 결론을 내렸습니다. 미국 ‘Up-n-down’사를 조사해보니 튀기지 않은 감자 메뉴를 개발하면 좋겠다는 가설은 확실히 성과가 있었고 소비자 조사에서도 반응이 좋게 나와서 채택했습니다. 한편 배달서비스 실시는 초기에는 굉장히 좋은 가설이라고 생각했거든요. 그런데 막상 분석을 해보니 구매의사가 15% 정도밖에 안 되는 등 고객 니즈가 생각보다 많지 않더라고요. 또한양촌치킨사례에서 알 수 있듯 이미지 저하와 비용 증가 등 골치 아픈 일이 많아서 득보다는 실이 클 것 같았어요. 그래서 과감하게 가설을 기각했습니다.

 

이어 비핵심가설에 대해서도 아예 덮어버리지 않고 정말 비핵심가설로 둬도 괜찮을지 가볍게 확인하는 검증 작업을 진행했습니다. 그랬더니 비핵심가설로 둬도 무방한 것들도 있었지만 초기 가설과 달리 흥미로운 몇 가지 새로운 가설 또는 해결 방안을 발견하기도 했어요. 우선 고객 인지도는 이미 높아서 추가 노력이 필요할 것이라는 생각은 초기에 하지 못했거든요. 그런데 막상 정량적인 고객 인지도 조사 결과를 정밀 분석해보니 20∼30대 타깃 고객층에서는 초기 가설이 맞았지만 점차 중요성이 커지고 있고 외연 확장을 위해 반드시 공략해야 하는 10대 이하 소비자층에서는 인지도가 매우 낮았습니다. 그래서 초기 가설을 기각하고 노력을 기울여 10대 이하 소비자층의 인지도를 끌어올려야 한다는 새로운 가설을 세웠습니다. 여러 방법을 알아보다가 10대 이하에서 선풍적인 인기를 끌고 있는 캐릭터를 활용해 마케팅을 해야 한다는 가설 겸 답을 도출했습니다. 비핵심가설이라고 무시하고 그냥 넘어갔더라면 큰 오류를 범할 뻔했지요.

 

 

그리고 초기에는 잠재고객 유도를 위한 신상품 개발은 불가능할 것이라고 생각해서 어떤 가설도 전혀 세우지 않았거든요? 그런데 그건 자만심에서 비롯된 오판이었습니다. 해외 선도업체를 벤치마킹해보니 저희가 추구하는건강한 햄버거포지셔닝을 더욱 강화해주면서도 크게 인기를 끌 수 있는 아이디어를 얻을 수 있었습니다. 그래서 저희 개발부서 직원들이 의논해서 가지, 사과, 망고, 체리버거라는 신메뉴를 개발했습니다. 블라인드 테스트를 해봤더니 적극 구매의향이 90% 이상이었어요. 저와 저희 회사 동료들은 이런 과정을 거치며 반성을 많이 했고 더욱 노력해야겠다는 다짐도 했습니다.

 

상품별 가격 인상은 가능하지 않을 것이라는 초기 가설은 고객 서베이를 해보니 고객 이탈로 인한 손해가 3배 정도 더 클 것이라는 결과가 나와서 그대로 채택했습니다. 마지막으로 제품 가격 인상이 어려울 것이라고 생각했는데 고객에게서 생각지 못했던 아이디어를 듣고 좋은 방안을 도출할 수 있었어요. 계란 프라이를 추가하는 간단한 방법으로 맛도 개선하고 고객저항감을 줄이면서 가격을 원만하게 올릴 수 있는 방안이죠. 그래서 유기농 유정란을 이용한 계란 프라이를 넣어서 1500원 정도 가격을 올리는 방안을 도출했습니다.

 

이렇게 분석결과에 따라 가설을 검증해서 채택, 기각, 수정, 추가 등을 진행하다 보니 최종적으로 분석에서 살아남은 핵심 가설들은 초기 가설들과 차이가 나더라고요. 어떤 가설은 살아남아서 해답으로 달려갔고 어떤 가설은 중도에 탈락했습니다. 마찬가지로 초기의 비핵심가설 중 일부는 그대로 비핵심가설로 남아 더 이상 신경 쓰지 않아도 됐고 일부는 뜻밖의 반전을 통해 핵심가설 및 해답으로 변하는 모습을 볼 수 있었어요. 검증을 통해 살아남은 매출 증대 방안들은 상당히 경쟁력 있고 가능성 높은 방안들이 될 수 있을 것 같습니다.

 

그리삼 코치: 아주 잘하셨어요. 가설을 검증하는 형태로 분석에 집중한 후 나온 결과를 토대로 초기 가설을 채택/기각/수정/추가한다는 것이 어떤 의미인지 제대로 이해하셨을 거예요. 이렇게 배운 대로 실습해보니 가설을 세우고 검증하는 것이 얼마나 유용한지 아셨죠?

 

나 과장: , 그렇습니다. 매우 재미있는 작업이기도 했어요. 분석을 진행하면서 초기에 수립한 가설에 대해이건 옳은 가설이구나라고 점점 더 강한 확신을 가지며 해답을 도출하는 과정이 코치님이 범죄 현장에서 수사하며 범인 잡는 과정과 비슷하다는 생각도 들었어요.

 

그리삼 코치: 정확한 지적이네요. 3단계에서 가설을 수립할 때 이렇게 적은 사실이나 정보만으로 가설을 세워도 될까? 너무 막 지르는 것은 아닐까? 하면서 불안할 수도 있어요. 이럴 때 가설을 약한 가설(weak hypo)라고 부르는데요, 그러다가 분석 단계에서 가설을 뒷받침하는 사실들이 등장하면서 점점 강한 확신을 갖게 되고 그렇게 되면 그 가설은 강한 가설(strong hypo)로 바뀌면서 결국 해답(solution)으로 수렴하게 되죠.

 

해결방안을 도출했으니 한 가지 작업을 더 해볼까요? 해결방안들의 우선순위화를 한 번 해보도록 하죠.

 

나 과장: 최종 도출된 6가지 해결방안들을 놓고 기대 효과와 실행 용이성이라는 기준으로 평가했습니다. 문차트로 상대 평가를 했고 그 근거는 되도록 명확하게 쓰려고 노력했어요.

 

나 과장: 평가 결과를 바탕으로 6가지 해결방안들을 기대 효과와 실행 용이성을 두 축으로 하는 매트릭스 위에 매핑해봤습니다. 그러면서 자연스럽게 웨이브 1, 2, 3을 구분할 수 있었고 결과적으로 우선순위를 결정할 수 있었어요.

 

나 과장: 평가결과가 정확하게 수치로 나오는 것이 아니다 보니 2×2 매트릭스 위 어디에 표시해야 할지가 좀 애매했어요.

 

그리삼 코치: 괜찮습니다. 어차피 우리가 해야 할 일은 정확하게 점을 찍는 것이 아니라 도출된 해결방안들 사이의 상대 평가를 통해 상대적인 우선순위를 매기는 것이니까요. 정확한 위치를 찾는 것이 목적이 아니라 상대적인 우선순위를 매기는 것이라는 점을 기억하시면 됩니다.

 

지금까지 4단계 분석에 대해서 알아보고 실습도 해봤는데요, 다음 시간에는 마지막으로 5단계 시사점 도출 및 커뮤니케이션에 대해 알아보도록 하겠습니다. 이를 통해 어떻게 결론을 잘 종합하고 궁극적으로는 직장인의 로망인 훌륭한 보고서를 작성할 수 있는지도 배우실 겁니다.

 

장재영 J&Investment 이사 jyc0124@gmail.com

필자는 서울대에서 경제학, 컬럼비아대에서 부동산학을 전공했다. A.T.Kearney, Bain&Company에서 다양한 기업들의 전략과 운영 프로젝트를 수행했다. 현재 투자와 기업 교육에 전념하고 있으며 전략적 사고, 전략적 사고에 기반한 액션 러닝, 전략적 커뮤니케이션 교육이 주요 주제다. 두산그룹에서 전략적 사고 과정 개발 및 강의, 대한제강의 임원 및 실무진을 대상으로 한 전략적 문제 해결 Action Learning, 효성그룹에서 전체 임원 대상으로 보고서/발표 힐링 캠프를 진행하고 있다. 이외에도 삼성화재, 해태제과 등에서 전략적 문제 해결 강의를 진행했다.

 

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기