편집자주 팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.
육성하고 있는가?
많은 분들이 비즈니스에서 코칭이 필요한 이유에 대해 질문한다. 그때마다 그분들에게 되묻는다. “이 회사의 5년, 10년 후를 이끌어 갈 분들이 있습니까? 있다면 그 인재들을 어떻게 육성하고 계십니까?”
이 질문에 “우리는 10년 후 회사를 이끌어 갈 인재를 선발해 체계적으로 육성하고 있다”라고 자신 있게 대답하는 회사라면 그 회사에 투자해도 문제가 없을 것이다. 그러나 현실은 정반대인 경우가 많다. 당장 한달, 일년의 사업도 전망하기 어려운 판에 5년, 10년은 먼 미래처럼 느껴진다. 그러나 많은 경영자들이 밤잠을 설치는 이유 중 하나는 5년, 10년 후의 먹을거리다. 결국 그 먹을거리를 발굴하고 생산해내는 것은 인재들에게 달려 있다.
올해 초 구본무 LG그룹 회장은 각 사의 미래를 이끌어 갈 ‘차세대 리더 500명 키운다’(동아일보 2011년 1월17일자)라는 야심 찬 계획을 LG그룹 CEO전략회의에서 제안했다. 또한 각 사의 차세대 리더육성 결과를 직접 보고받겠다고 공언했다. 이제 핵심인재의 육성은 CEO의 주요 과제 중 하나임이 분명하다.
문제는 선발된 핵심인재를 어떻게 육성할 것인가에 있다. 많은 회사가 ‘Succession Plan’으로 후계자 양성 프로그램을 운영하고 있지만 플랜은 플랜대로 있고 현실은 따로 노는 경우가 많다. 또는 선발만 해놓고 별다른 후속 조치가 없이 방치된 경우도 허다하다. 차세대를 이끌어 갈 인재를 육성하는 책임은 바로 조직에 있다. 핵심인재풀을 어떻게 관리하고 체계적으로 육성할지에 대한 해답을 코칭에서 찾아봤다.
코칭의 핵심 원리는 ‘문제의 해답은 자기 안에 있으며 사람들은 그 문제를 해결할 잠재능력을 가지고 있다’라는 믿음에서 출발한다. 코칭은 개인이 갖고 있는 잠재능력을 발견하고 강화할 수 있도록 돕는 도구다. 핵심인재 코칭을 통해 그들의 잠재능력을 발굴하고 강화해 인재의 지속적인 성장을 도울 수 있다.
많은 기업들은 핵심인재 프로그램을 운영하고 있다. 대부분 MBA 프로그램이나 교육 등을 운영하고 있다. 필자 역시 핵심인재 육성 프로그램에 참여해 강의한 경험이 있다. 그러나 그때마다 아쉬운 것은 ‘이 교육이 그들의 역량강화에 얼마나 도움이 되는가’이다. 물론 도움이 안 된다는 것은 아니다. 사업에 필요한 지식이나 스킬을 배우려면 교육이 필요하다. 다만 교육의 일회성과 무차별성은 수강자들을 객체화시키고 동일시하는 경향을 벗어날 수 없다. 이러한 교육방식으로는 사업을 이끌어 갈 창의적이고 개성 있는 인재를 육성하는 데 한계가 있다.
반면 코칭은 사업의 특성을 반영하고 개인의 성향과 능력을 고려한 맞춤형 프로그램을 장기간에 걸쳐 운영할 수 있다. 결론적으로 핵심인재를 체계적으로 육성하기 위해서는 사업을 이끌어 갈 능력과 스킬을 교육을 통해 제공하며 코칭을 통해 지속적인 개인 맞춤형 역량 강화 프로그램을 제공한다면 최적의 프로그램이 될 것이다.
즐기면서 살고 싶습니다.”
A사는 자동차 부품을 생산하는 중견기업이다. 한국의 중소기업이 그렇듯이 A사 역시 우수 인재확보와 유지가 큰 이슈였다. A사는 전사 차원의 차세대 리더 20명을 선발해 리더십 역량 강화와 인재 유지관리 차원에서 6개월간 1대1 코칭을 도입하기로 했다.
최씨는 경영혁신팀 과장으로 입사 8년차 되는 경영지원 부문의 차세대 리더로 두 번째 코칭 세션을 진행하게 됐다.
“코치님께서 지난번 세션에서 코칭의 주제로 무엇을 하면 좋을지 물으셨는데 솔직하게 말씀드릴 것이 있습니다. 저는 요즘 이직을 심각하게 고민하고 있습니다.”
“핵심인재 육성을 목적으로 하는 코칭에서 이직을 말씀하시니 조금 당황스럽습니다. 좀 더 설명해 주시겠습니까?”
“저는 지난 8년 동안 줄곧 경영혁신팀에서 일해왔습니다. 5년 전 경영위기 때는 전사혁신 활동을 계획하고 극복하기 위해 밤낮없이 뛰어 다녔고요. 그 덕택에 승진과 보상의 혜택도 많이 받았습니다. 작년부터 수행한 전사적 자원관리(ERP) 시스템 구축 및 운영을 성공적으로 마무리했다는 자부심도 있습니다. 평일에는 밤 10시 이전에 집에 들어간 날이 거의 없고 주말에도 출근하는 날이 더 많았습니다. 그런데 얼마 전부터 이런 생활에 대한 회의가 들기 시작했습니다. ‘열심히 일해서 성공하자’라는 인생철학에서 ‘즐기면서 재미있게 살자’라는 사고의 전환이라고 할까요?”
“그렇죠. 우리나라 기업에 다니면서 그렇게 일하지 않으면 핵심인재로 선정되기 힘든 것이 현실이죠. 모두들 열심히 일하십니다. 밤낮 없이, 휴일 없이 일하지요. 더구나 스피드 경영시대가 되면서 제품의 라이프 사이클이 더 빨라지고 이제는 유행에 따라가기도 벅찬 시대이기도 하지요. 그렇지만 갑작스럽게 인생의 철학이 바뀐 어떤 계기가 있으신지요?”
“한 달 전 존경하던 생산관리팀장이셨던 박 부장님께서 돌아가셨습니다. 사인은 심장마비였습니다. 주무시다가 갑작스럽게 돌아가셨죠. 그분은 작년부터 저와 함께 ERP시스템 구축 태스크를 같이 해왔습니다. 실질적인 리더이셨죠. 그 전날도 저와 함께 전사 ERP 시스템 이슈에 대해 12시까지 문제해결을 위해 일했습니다. 그날 밤 귀가 후 새벽에 갑작스럽게 돌아가셨죠. 저는 이틀 동안 빈소를 지키면서 많은 생각을 했습니다. 기업과 개인, 삶과 일에 대해 그동안 당연하다고 받아들여왔던 것이 새롭게 와 닿았습니다. 박 부장님은 슬하에 두 딸을 두었습니다. 초등학교 6학년과 3학년입니다.”
“그러셨군요. 마음이 많이 아프셨겠습니다. 더구나 같이 일했고 존경하고 따르던 분이 돌아가시면 정신적 충격이 더욱 크지요. 미망인과 어린 자녀분들을 생각하면 더없이 안 되셨고요.”
