다양성 함정에서벗어나려면?

다양성 함정에서벗어나려면?

Based on “How to Escape the Differentiation Proliferation Trap” by Richard D’Aveni (2010, Strategy & Leadership, Vol.38, No.3, pp.44-49)

왜 연구했나?

초경쟁으로 상징되는 치열한 경쟁상황에서 제품, 서비스 차별화는 더 이상 개별 기업의 혁신능력에 국한되는 것이 아니라 산업 차원에서 접근해야 할 과제다. 예컨대 산업 내 경쟁이 치열해지면 기업들은 이런 상황을 극복하기 위해 필사적으로 차별화를 추구하지만 결과는 신제품들이 중복되고 브랜드가 모호해지면서 유사한 일상품으로 전락해버린다. 미국 호텔 산업의 경우 한 해 동안 24개의 새로운 호텔 브랜드가 등장해 시장을 교란시켰다. 각 호텔들은 시장점유율을 유지하기 위해 가격을 낮추거나 가격을 유지하는 대신 시장점유율 하락을 감수해야 했다. 호텔 산업은 기업들의 차별화 노력이 일상품 지옥으로 바뀌는 ‘다양성 함정(proliferation trap)’이라는 모순에 빠진 것이다. 이런 함정에서 벗어나는 전략을 소개하는 것이 본 논문의 주제다.

무엇을 연구했나?

미국의 호텔 산업 사례연구를 통해 다양성 함정이 생성되는 과정과 이에 대응하는 기업들의 유용한 전략을 소개하고 있다. 70년대까지만 하더라도 ‘홀리데이인’은 합리적 가격과 표준 서비스를 앞세워 별 3개로 상징되는 중급 호텔 시장의 지배자였다. 58년 50개에 불과했던 홀리데이인은 10년 후에는 1000개로 급격히 성장했다. 홀리데이인은 고급 호텔과 싸구려 호텔 사이의 빈틈을 헤집고 들어가 중급 시장을 장악했다. 그러나 80년대 들어 상황은 완전히 바뀌었다. 다양한 형태의 호텔과 모텔이 쏟아져 나오기 시작했다. ‘모텔 6’는 더 저렴한 가격과 적절한 품질로 홀리데이인이 지배하고 있던 시장을 공략했다. 힐튼의 ‘햄튼인’처럼 별 4개 이상의 호텔들도 홀리데이인에 맞서 별도의 서브 브랜드를 시장에 선보였다. 홀리데이인의 위상은 흔들렸고 급기야 88년 영국 기업에 인수됐다. 90년대 들어 더욱 다양한 호텔들이 확산됐고 이들은 과열되는 초경쟁 상황에 효과적으로 대응하기 위해 서로 다른 전략들을 선택했다. 초경쟁 상황에서 가장 위험한 전략은 기존 전략을 그대로 유지하는 것이었고 현명한 전략을 선택한 호텔들만이 어려움 속에서도 지속적인 경쟁우위를 창출할 수 있었다.

무엇을 발견했나?

● 다양성 함정에서 빠져 나오는 첫 번째 전략은 위협을 한정시키는, 즉 특정 세분시장에 집중하는 전략이다. ‘초이스’는 별 1개 혹은 2개로 평가되는 저가 영역에 집중하고 있다. 컴포트인, 퀄러티인, 클레리언, 에코노로지 등 저렴한 모텔들을 공급함으로써 초경쟁에서 자신의 경쟁 포지션을 공고히 했다. 반면 ‘스타우드’는 별 4개 이상의 고급 호텔 사업에 집중했다. 스타우드는 웨스틴, 셰러턴 등 럭셔리 호텔 브랜드를 통해 자신의 포지션을 확고히 차지하고 있었다. 경쟁자들의 위협을 극히 제한시키는 집중화 전략에서는 매력적이거나 위협 요소가 적은 사업 영역을 찾는 것이 가장 중요한 전략적 의사결정이다.

● 충분한 자산과 역량을 가진 호텔은 초경쟁에 맞서 다수의 호텔 브랜드를 출시하는 전면적인 대응전략을 구사할 수도 있다. 힐튼호텔의 경우는 모든 세분시장을 커버할 수 있는 브랜드를 갖고 있었다. 별 2개의 저가 모텔인 ‘햄튼인’, 별 3개의 중급 모텔인 ‘힐튼가든인’, 별 4개의 중상급 호텔인 ‘더블 트리’와 ‘엠버시 스위트’, 별 5개의 고급 호텔인 ‘힐튼’, 가장 가격이 비싼 럭셔리 호텔인 ‘월도프 아스토리아’ 등의 브랜드를 보유하고 있었다. 즉, 힐튼은 초경쟁에 대응하기 위해 다양한 세분시장을 모두 대응하는 풀라인 포트폴리오를 구성했다. 전면적인 대응전략에서 주의할 점은 자원 배분과 타이밍에 대한 의사결정이다. 특히 진입시기의 경우 순차적으로 브랜드를 출시할 것인지, 혹은 동시다발적으로 진행할 것인지를 결정해야 한다.

● 마지막 전략은 측면공략(outflank) 전략이다. 다양한 브랜드를 통한 풀 라인업 전략이나 특정 세분시장을 찾아 집중하는 전략이 기존 시장에 주력하는 것이라면 측면공략은 새로운 시장이나 수요를 창출하는 방안이다. 90년대 중반 인터콘티넨털은 비즈니스맨들을 대상으로 장기투숙이 가능한(extended stay) 새로운 유형의 호텔을 개발했다. 주로 ‘스위트’라고 불리는 이러한 유형의 호텔은 각종 편의시설을 제공하는 것은 물론 좀 더 길게 투숙하는 대가로 상대적으로 저렴한 가격을 제공했다. 혹은 특정 고객층을 대상으로 이들의 라이프스타일을 고려한 새로운 형태의 호텔을 제공하는 경우도 있다. 스타우드는 X 세대를 겨냥해서 아방가르드한 디자인과 최고급 레스토랑, 갤러리를 포함한 새로운 성격의 럭셔리 호텔인 ‘더블유(W)’를 선보였다. 측면공략 전략의 경우는 근본적으로 틈새시장인 경우가 많고 경쟁자에 의해 재빨리 모방될 수 있다는 점에 유의해야 한다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

초경쟁 상황에서는 전통적인 전략 이론이 조언하는 것처럼 한 가지 전략을 중심으로 지속적인 경쟁우위를 유지하는 일이 대단히 힘들다. 지속성을 강조하다 보면 오히려 자신을 급속도로 둘러싸는 경쟁자의 움직임을 놓치고 다양성 함정에 빠질 수 있다. 이때는 오히려 일시적인(temporary) 경쟁우위를 연속적으로 창출하는 노력이 더 바람직할 수도 있다. 한 가지 전략이 아니라 다양한 경쟁에 대응한 다수의 전략을 추구할 수도 있다. 비록 호텔 산업에 한정된 사례연구였지만 본 연구에서 제시한 세 가지 전략 유형은 최근 여러 산업에서 확산되고 있는 초경쟁 상황에 현명하게 대응하는 방법일 것이다.

이동현 가톨릭대 경영학과 교수 dhlee67@catholic.ac.kr

필자는 서울대 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 석사 및 박사 학위를 취득했다. 미국 듀크대 경영대학원 방문 교수로 연구 활동을 하기도 했다. 명강의> <경영의 교양을 읽는다: 고전편, 현대편> <깨달음이 있는 경영> <초우량 기업의 조건>등 다수의 저서와 역서가 있다.