초대형 프로젝트의 불확실성, 복잡할수록 ‘혁신의 기본’에 충실하라

Article at a Glance
질문

경영진은 복잡한 대형 프로젝트를 어떻게 하면 더 잘 관리할 수 있을까? 

연구를 통해 얻은 해답

- 복잡한 프로젝트에는 예측 가능하면서 표준화된 과업들과 혁신적인 단계들이 모두 포함돼 있다.
- 이 두 유형의 작업들을 다른 방식으로 관리해야 한다. 표준화된 과업은 정액도급계약으로 진행하고, 새로운 절차들은 좀 더 유연한 방식의 계약을 활용하라.
- 검증되지 않은 방식이나 기술을 도입할 때는 예행연습을 할 수 있는 방법을 모색하라.

‘메가프로젝트(megaproject)’는 일반적으로 10억 달러 이상의 예산이 투입되는 사업 계획들로 정의된다. 이런 프로젝트는 헬스케어, 국방, 광업, 통신, 운송, 에너지와 상수도 인프라, 스포츠 행사, 과학, 제조를 포함한 많은 분야에서 중요한 공헌을 한다. 메가프로젝트는 많은 국가의 경제 활동에서 상당히 큰 비중을 차지하며 그 나라의 생산력과 사회적 응집력, 환경에 중대한 영향을 미친다.1 1 B. Flyvbjerg, N. Bruzelius, and W. Rothengatter, “Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition” (Cambridge, U.K.: Cambridge University Press, 2003); and B. Flyvbjerg, M. Garbuio, and D. Lovallo, “Delusion and Deception in Large Infrastructure Projects: Two Models for Explaining and Preventing Executive Disaster,” California Management Review 51, no. 2 (winter 2009): 170-193. 닫기 그러나 이런 대형 프로젝트들은 정해진 일정과 예산에 맞춰 완수하기 어려운 것으로 악명 높다. 메가프로젝트들의 90%가 예산을 초과한다고 추정하는 통계 데이터도 있다.2 2B. Flyvbjerg, “What You Should Know About Megaprojects and Why: An Overview,” Project Management Journal 45, no. 2 (April-May 2014): 6-19; and A. Davies, M. Dodgson, and D.M. Gann, “Innovation and Flexibility in Megaprojects: A New Delivery Model,” in “The Oxford Handbook of Megaproject Management,” ed. B. Flyvbjerg (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2017), 313-338. 닫기 2가지 대표적인 사례를 보자. 먼저 호주의 시드니 오페라하우스는 예정보다 10년 늦은 1973년에 문을 열었으며 원래 예산의 1400%에 달하는 막대한 비용을 썼다.3 3B. Flyvbjerg, “Introduction: The Iron Law of Megaproject Management,” in “The Oxford Handbook of Megaproject Management,” 1-18. 닫기 매사추세츠와 보스턴시의 중심 동맥 역할을 하는 지하 터널인 ‘빅디그(Big Dig)’ 프로젝트도 비슷한 사례다. 처음에는 약 26억 달러로 예산을 잡았지만 실제로는 148억 달러가 집행됐다.

메가프로젝트는 왜 이렇게 관리하기 어려운 걸까? 그 이유로는 기술적 난관, 설계와 운영 조건의 변화, 비용 증가, 책임 소재에 대한 분쟁, 새로운 규제 등 다양한 이슈를 들 수 있다. 보통 프로젝트 규모가 커지면 복잡성이 증가하고, 이런 복잡성은 불확실성을 초래함과 동시에 프로젝트를 진행하면서 부딪치는 문제들과 변화하는 환경, 예상치 않은 기회 등을 예측하는 능력을 떨어뜨린다. 필자들은 본 기사에서 이런 불확실성을 관리하는 한 가지 방법으로 프로젝트를 수행하는 전 과정에서 혁신을 모색하라고 주장한다. 여기서 제안하는 방법은 단지 수십억 달러가 투입되는 초대형 프로젝트뿐 아니라 모든 유형의 대형, 장기 프로젝트에 적용될 수 있을 것이다.

특히 필자들은 높은 위험이 따르는 대형 프로젝트에서 혁신을 가능하게 하는 5가지 원칙을 도출했다. 이 원칙들을 통해 새로운 기회가 나타나거나 상황이 변할 때, 관리자들이 어떻게 프로젝트 계획과 과정을 조정할 수 있는지 지침을 제시한다. 이 글에서 전하는 내용은 필자들이 10년 이상 메가프로젝트들을 연구하면서 얻은 결과를 기초로 한다. (‘연구 내용’ 참고.) 필자들이 연구한 프로젝트에는 다음과 같은 사례들이 포함된다.

DBR mini box 
연구내용

필자들은 2005년부터 2015년까지 10년간 런던에서 진행된 3가지 메가프로젝트를 중심으로 본 연구를 수행했다. 히드로터미널 5와 2012년 런던올림픽, 크로스레일 프로젝트가 이에 해당한다. 또한 필자 중 일부가 과거 수행했던 관련 분야에 대한 연구에서도 내용을 차용했다. 그 예로는 2002년부터 2003년까지 진행된 하이-스피드 1 프로젝트의 1단계에 대한 연구와 2014년부터 2015년까지 수행된 히드로터미널 2, 2013년부터 2016년까지 진행된 템스 타이드웨이 터널에 대한 연구를 들 수 있다. 필자들은 메가프로젝트의 전략적 관리를 중점적으로 탐색하는 과정에서 관련 프로젝트의 후원자, 고객사, 협력사, 주요 계약업체들과 함께 장기 연구를 공동으로 수행했다.

필자들은 연구를 위해 정성적 사례 연구와 반구조적 인터뷰, 에스노그라피(ethnography) 방식의 관찰법을 활용했다. 이들은 프로젝트와 관련된 CEO, 프로젝트 감독 및 관리자, 관련 단체의 이사, 프로젝트 담당 팀원들과 170건 이상의 인터뷰를 진행했다. 인터뷰에는 프로젝트 주관사의 본사 직원뿐 아니라 공사 현장에서 일상적인 작업을 담당하는 프로젝트 관리자들도 참여했다. 프로젝트마다 연구 방법은 조금씩 달랐지만 필자들은 프로젝트별로 혁신을 어떤 식으로 강구했는지 심층적인 사례 연구 보고서를 작성할 수 있었다. 또한 그 결과를 연구 협력자들과 가진 회의에서 확인하고 검증했다.

2005년부터 2009년까지 진행한 히드로터미널 5에 대한 연구 활동은 2010년부터 2011년까지 수행한 2012 런던올림픽 프로젝트와 2011년부터 2015년까지 수행한 크로스레일 프로젝트에 대한 연구로 이어졌다. 각 프로젝트는 다음 프로젝트가 시작될 즈음에 완료됐으며 그 덕분에 필자들은 프로젝트 관계자들과 새로운 아이디어, 그리고 작업 방식이 한 프로젝트 안에서, 그리고 각 프로젝트 사이에서 어떻게 영향을 미치는지 관찰할 수 있는 값진 기회를 얻었다. 필자들은 혁신이 대두되는 뚜렷한 패턴과 더불어 혁신 역량과 프로세스가 한 프로젝트에서 다음 프로젝트로 어떻게 전파되는지 확인할 수 있었다.

히드로터미널 5 프로젝트에 대한 첫 번째 연구와 이후 진행한 2012 런던올림픽에 대한 연구에서는 메가프로젝트를 수행하는 과정에서 혁신이 어떤 식으로 일어나는지 관찰하고 분석했다. 크로스레일 프로젝트를 연구할 때도 관찰 방식을 계속 이용했다. 다만 이때는 프로젝트 주관사로부터 이전 프로젝트를 통해 얻은 교훈을 바탕으로 크로스레일 프로젝트의 혁신 전략을 개발하고 이행하는 데 도움을 달라는 요청을 받았다. 본 기사에서 설명한 혁신에 대한 5가지 원칙은 3가지 프로젝트를 연구하는 과정에서 개발하고 분류했다. 이 원칙들은 펜실베이니아대, 유니버시티 칼리지 런던, 임페리얼 칼리지 런던, 퀸즐랜드대, 하펜시티 함부르크대(HafenCity Universität Hamburg), 에콜폴리테크니크(École Polytechnique), BI 노르웨이 경영대학원(BI Norwegian Business School), LUISS 경영대학원에서 열린 다양한 학술 세미나를 통해 검증했다.