Article at a Glance질문개발도상국 출신의 기업들은 기술 시장에서 어떻게 경쟁해야 할까?
연구를 통해 얻은 해답- 자원이 한정된 고객들의 절박한 니즈에 부합하는 맞춤형 기술을 제공하라.
- 고객들과 파트너 관계로 혁신을 이끌어냄으로써 고객의 충성심을 구축하라.
- 정부 및 업계 이해당사자들의 지원을 확보하라.
편집자주이 글은 2017년 겨울 호에 실린 ‘Competing Through Joint Innovation’을 번역한 것입니다.
중국 및 인도와 같은 신흥시장은 전 세계 기업들이 연구개발(R&D) 과제들을 추진하는 성장 동력이 돼왔다.
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중국 기업들이 혁신의 초점을 비용 절감에서 지식 기반의 연구로 바꾸고 있다는 증거들이 점점 많아지고 있지만 아직은 신흥시장에 본거지를 둔 기업들이 서양 경쟁자들이 맡고 있는 혁신 선도자로서의 역할을 넘겨받을 준비가 안 됐다고 여기는 서방 관측가들이 많다.
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그 결과 중국계 다국적 기업들은 경쟁에서 불리한 상황에 놓여 있었고, 특히 전략적 기술 산업에서는 더욱 그랬다.
그럼 중국의 다국적 기업들은 전략적으로 중요한 기술 산업(‘중국 생산(Made in China)’이나 ‘중국 설계(Designed in China)’에 대한 부정적 인식이 존재)에 진입하는 과정에서 이런 서방 세계의 장벽을 극복하기 위해 어떻게 해야 할까? 경쟁이 치열한 글로벌 시장에서 용인되기 위해서는 어떤 역동적 혁신 역량에 집중해야 할까? 달리 말해, 어떤 문화적 특수성이 반영된 프로세스
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를 활용해야 할까?
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이런 질문들에 답하기 위해 필자는 화웨이테크놀로지스(Huawei Technologies Co. Ltd.)를 연구했다. 이 회사는 중국의 통신사로서 최근 전략적으로 중요하면서 성숙기에 접어든 유럽의 통신산업에서 성공적으로 입지를 다질 수 있었다. (‘연구내용’ 참고.) 중국 선전(Shenzhen)에 본사를 둔 화웨이는 전략적 기술 산업으로 서양에서 최초로 경쟁력을 인정받은 중국 다국적 기업 중 한 곳이다. 이런 성과를 통해 화웨이는 시장의 후발주자에서 선도자로 발돋움하려는 중국과 다른 아시아 기업들의 잠재적 롤모델이 되고 있다.
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화웨이는 현재의 자리에 오르기까지 유럽 시장을 선도하는 고객사 및 정부기관들과 공동 혁신 전략을 공격적으로 추구해왔다. 필자는 이 기사를 통해 화웨이가 공동 혁신 역량을 키우기 위해 유럽의 고객들과 어떤 식으로 긴밀하게 협력해 왔는지 논의할 것이다. 그 과정에서 화웨이가 유럽 통신시장의 리더로서 두각을 나타낼 수 있었기 때문이다.
화웨이의 공동 혁신 역량뉴델리(New Delhi)에 본사를 둔 통신 서비스 회사인 바티에어텔(Bharti Airtel Ltd.)을 비롯한 인도의 기업들은 신흥시장에서 공급업체 및 고객들과 유연한 파트너십을 맺는 일이 얼마나 중요한지를 증명해왔다.
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이런 파트너십에 있어 화웨이가 특별한 점은, 이 회사의 발전을 견인했고 지금도 지속적인 성장 동력이 되는 공동 혁신 역량과 그 환경에 있다. (표 1)
비록 서방의 관측가들은 중국의 혁신 문화가 일반적으로 이 나라의 문화·정치적 힘에 의해 제한돼 있다고 여기지만, 사실 중국은 강한 기업가적 성향을 갖고 있다.
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중국의 많은 사업가들은 사업적 열망과 혁신을 향한 리더십 목표에 있어 북미나 유럽의 사업가들과 잘 맞는다. 화웨이는 회사를 설립한 지 10년이 채 안 된 1987년에 자신들이 전 세계 통신시장을 선도하는 기업 중 하나가 되겠다는 야심을 표명했다. 화웨이는 사업 초기부터 높은 연봉과 직원 보너스를 통해 중국 최고의 대학들을 졸업한 유능한 엔지니어들을 채용했고, 서양의 통신회사들과 경쟁하기 위해 총매출의 10% 이상을 R&D 프로젝트에 투자한다고 주장해왔다.
화웨이는 경쟁에 대응하는 방편으로 자기비판(self-criticism)이나 지속적 투쟁(constant struggle) 같은 중국 문화 대혁명(China′s Cultural Revolution)의 핵심 가치의 일부를 긍정적으로 사업에 접목했고
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, 혁신을 앞당기기 위해 중국 사회가 동경하는 좀 더 현대적인 가치들도 수용했다. 예를 들면 중국 사회에서 성공과 야망은 높은 덕목으로 여겨지지만 중국의 근로자들은 서양 근로자들에 비해 개인의 업적을 인정받는 것에는 덜 집중하고 실패는 쉽게 인정하는 경향이 있다.
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2015년 한 해 동안 601억 달러 매출을 달성한 화웨이는 종업원 지주 제도와 보너스 중심의 관리 구조로 회사의 가치를 강화해 나갔다.
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화웨이가 초창기에 중국에서 추구했던 전략은 다국적 기업들의 관심과 권력이 집중된 도심에서 한참 떨어진 시골 마을들을 공략하는 것이었다. 이런 시골의 사업자들과 호텔, 공장들은 열악한 송신 품질(때로는 쥐가 전선을 갉아먹기도 하는) 등의 조건에서도 작동할 수 있는 맞춤형 네트워킹 장비와 중앙 오피스 교환기(central office switches)가 필요했다. 당시 화웨이는 은행이나 정부로부터 자금을 지원받을 수 없었으므로 초기의 R&D 사업들은 맞춤화되고 비용 효율적인 솔루션을 개발하기 위해 지역 고객들과 협력하는 데 집중돼 있었다. 화웨이는 고객들의 요구에 대응하기 위해 시간을 들이고 필요한 투자를 단행함으로써 중국의 사기업들이 시장 입지를 굳히는 과정에서 보편적으로 겪는 장애물들을 극복할 수 있었다. 자금과 권력의 중심에서 떨어져 지역 행정을 관할하는 관료들도 점차 화웨이를 민관협력의 매개체로 여기기 시작했다.
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