질문
경영진이 비즈니스 모델 혁신에서 성공 확률을 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까?
연구를 통해 얻은 해답
- 비즈니스 모델은 시간이 지날수록 바꾸기 더 어렵다는 점을 이해하라.
- 새롭게 혁신하려는 비즈니스 모델이 기존 비즈니스의 우선순위에 얼마나 부합하는지 분석하라.
편집자주이 글은 2016년 가을 호에 실린 ‘The Hard Truth About Business Model Innovation’을 번역한 것입니다.
최근에 시도된 비즈니스 모델 혁신사례들을 전체적으로 조사해보면 성공 여부는 거의 ‘랜덤’에 가깝다고 보여진다. 이를테면, 사람들은 혁신에 일가견이 있는 것으로 알려진 구글(Google Inc.)이 다임러(Daimler AG) 같은 전통적이고 오래된 자동차 제조사보다 비즈니스 모델 혁신에 있어 더 성공 가능성이 높다고 여긴다. 하지만 늘 그런 것은 아니다. 구글이 2011년에 출시한 구글플러스(Google+)는 소셜 네트워크 채널로서 큰 관심을 받지 못했다. 반면에 이 글을 쓰고 있는 지금, 다임러는 전 세계 카셰어링(car-sharing) 시장에서 선두 브랜드 중 하나가 된 카투고(car2go)라는 신규 벤처사업을 성공적으로 펼쳐 나가고 있다. 이런 뜻밖의 상황은 단지 변칙적 결과일까? 아니면 예상 가능한 시나리오였을까?
비즈니스 모델 혁신에서 실패한 회사들은 꽤 많고 그 수는 점점 더 증가하고 있다. 공격적인 목적이든, 방어적인 목적이든 새로운 비즈니스 모델을 통해 신규 사업을 추진하는 중견 기업 경영진이 점점 늘어나기 때문이다. 대형 금융회사들을 상대로 전략컨설팅 활동을 벌이는 한 벤처투자가는 업계 변화에 대해 투자자들이 느끼는 불안감을 이렇게 표현했다. “저희 투자자들은 핀테크(fintech) 스타트업들을 눈여겨보는데 이들의 비즈니스 모델을 해체한 다음에 가치사슬(value chain)을 이루는 측면들을 모두 공격합니다.” 이는 금융회사들만의 얘기가 아니다. 컨설팅회사인 PwC가 2015년에 조사한 결과를 보면 전 세계 CEO들의 54%는 시장에 진입하는 신규 경쟁자들에 대한 우려감을 표했으며 비슷한 비중의 CEO들이 전통적으로 관여하지 않았던 분야에서 사업을 시작했거나 고려하고 있다고 답했다.
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또한 보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group)이 2014년에 1500명의 고위경영진을 대상으로 실시한 설문조사를 보면 94%의 응답자들이 어느 정도의 비즈니스 모델 혁신을 시도해 왔다는 것을 알 수 있다.
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필자들은 이 시점에 관련 논쟁에 뛰어들기로 결심했다. 단지 운과 추측에 맡기기에는 비즈니스 모델 혁신이 너무 중요하기 때문이다. 비즈니스 모델 혁신이 올바로 실행된다면 기업은 변화가 덮쳐왔을 때에도 이에 탄력적으로 대응함으로써 기존 비즈니스 영역을 초월해 끝없이 성장할 수 있다. 더군다나 사업 실패로 이어질 수 있는 다른 경영 문제들도 비즈니스 모델 혁신을 통해 극복하는 경우가 상당히 많다. 예를 들어 만약 당신이 1970년대에 미국에서 자동차를 구입했다면 그 차는 ‘불량품’일 가능성이 매우 높다. 실제로 어떤 차들은 이해할 수 없을 정도로 끊임없이 문제를 일으키고는 했다. 그 결과 사람들은 제조 과정에 내재된 문제 때문에 운이 나쁘면 그런 불량품이 걸려들 수밖에 없다고 수긍하는 지경에 이르렀다. 하지만 경영 전문가인 W. 에드워즈 데밍(W. Edwards Deming)은 불량품이 무작위로 제조될 수 없다는 점을 증명했고, 1980년대에는 자신의 통찰력을 현장에 적용함으로써 주요 자동차 회사들의 불량품 생산을 역사 속 추억으로 만들었다. 현재 진행되는 비즈니스 모델 혁신 과정에서도 엄청난 수의 불량품이 생겨나고 있지만 이는 개선될 수 있다고 믿는다.
기업이 골치 아픈 경영 문제에 직면했을 때 경영진과 학자들은 이를 뭔가 잘못됐다는 신호로 감지한다. 하지만 왜 그런 문제가 생겼으며 어떤 상황을 통해 극복할 수 있는지에 대해서는 아직까지 만족스런 이론이 없었다. 이 때문에 기업들은 사업을 재구축하는 과정에서 너무 많은 시간과 노력을 낭비해왔다. 또한 이런 혼란은 좋은 의도일지라도 궁극적으로 잘못된 조언들을 낳았다. 예를 들면 기존과 다름없는 사업을 위해 혁신을 감행하라는 것부터 어떤 유형의 리더가 비즈니스 모델 변신을 제대로 해낼 수 있는지, 또 성공적인 비즈니스 모델 혁신을 위해서는 어떤 사업 역량이 필요한지 등이다.
비즈니스 모델 혁신에 대한 냉혹한 진실은 이렇다. 결국 혁신의 승패는 혁신을 주도한 리더의 자질에 의해서가 아니라 혁신을 시도한 방식에 의해 좌우된다는 점이다. 비즈니스 모델은 시간이 흐름에 따라 예상 가능한 단계들을 밟아 발달하므로 경영진은 각 단계별 우선순위를 제대로 이해해야 한다. 그런 다음에 자신들이 계획하는 비즈니스 모델 혁신이 기존 비즈니스 모델의 우선 순위에 얼마나 부합하는지 평가해야 한다. 이런 분석은 매우 중요하다. 분석 결과를 기초로 어디서 새로운 사업을 주도하고, 그 성과를 어떻게 측정하며, 관련 자원과 프로세스는 어떤 식으로 지원하거나, 또 지원을 끊을 것인지 등 수많은 결정을 내리기 때문이다.
이런 사실은 오랜 기간에 걸쳐 자연스럽게 밝혀졌지만, 특히 필자들은 지난 2년간 하버드경영대학원에서 집중 연구를 수행하면서 핵심 개념을 압축할 수 있었다. 연구의 일부로 총 26개의 기업 사례를 분석했는데 그중에는 성공한 비즈니스 모델과 실패한 모델이 모두 포함돼 있었다. 이와 함께 비즈니스 모델 혁신에서의 성공을 유지하거나 새로운 혁신을 계획하는 과정에서 현재 어려움을 겪고 있는 9개 업종별 선도 기업들을 선정했다. (‘연구 내용’ 참조.) 필자들은 이 9개 기업들이 어떤 노력을 기울였는지 그 내용을 광범위하게 정리했고, 그들의 성공 및 실패담에 대한 자료를 작성했으며, 임원들을 정기적으로 학교에 초청해 그들의 통찰력과 좌절감을 서로 공유하는 시간을 가졌다. 이보다 한걸음 물러서서 필자들은 기업에 도움이 될 수 있는 다양한 관찰 연구를 수행했으며 이 밖에도 아직 진행 중인 특수 연구도 남아 있다.
DBR mini box
연구내용
이 기사의 대표 필자는 지난 20여 년 동안 왜 좋은 기업도 실패하는지를 연구했다. 이 글은 해당 연구에서 얻은 지식을 기초로 작성했으며 내용을 보완하기 위해 관리자들과 경영진이 비즈니스 모델을 혁신하는 과정에서 어떤 장애물들을 경험하는지 밝히는 별도의 광범위한 조사를 수행했다. 필자들은 지난 2년간 심층 연구를 수행하는 과정에서 아이디어 단계와 개발을 거쳐 성공 및 실패에 이른, 역사적 기록상의 26개의 비즈니스 모델 혁신 사례를 평가했다. 26개의 중 10개는 실패 사례였고 16개는 성공 사례였다. 그리고 성공 및 실패와 관련된 패턴을 파악하기 위해 각 사례들을 20개의 차원을 기준으로 각각 코딩했다.
연구 중에 관찰된 관계 배후의 ‘인과성’을 파악하기 위해 필자들은 정보기술, 소비재, 여행 및 레저, 패션, 출판, 금융 서비스 등 다양한 분야에서 9개의 선두 기업들을 선정했다. 이 회사들은 모두 일정 수준의 비즈니스 모델 혁신을 시도하고 있었다. 필자들은 이 회사들이 비즈니스 모델 혁신을 감행하는 과정을 관찰했고 9개 회사에서 총 60명 이상의 C레벨 경영진과 인터뷰를 실시했다. 인터뷰 외에도 필자들은 각 회사의 임원들을 하버드경영대학원에 초청해 두 번의 워크숍을 열었다. 워크숍에서는 비즈니스 모델 혁신을 수행하면서 관리자들이 느끼는 도전과 기회, 현실을 함께 논의했다. |
관리자들은 다른 회사가 과거에 경험한 성공 및 실패 사례에서 많은 교훈을 얻을 수 있을 것이다. 하지만 결국 모든 것은 비즈니스 모델의 형성과 발전을 지배하는 규칙들을 얼마나 잘 이해하느냐에 달려 있다. 즉 새로운 모델은 어떻게 창조되고, 시간이 흐르면서 어떤 식으로 진화하며, 발달 단계별로 모델에 어떤 변화를 미칠 수 있고, 또 이런 활동들이 조직의 부활과 성장에 어떤 의미를 주는지 등을 말한다.
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