전략적 결정 다시보기

이전투구 대신 상생택한 P&G 미백효능 치약 시장, 파이 키우다

211호 (2016년 10월 lssue 2)

 

Article at a Glance

2000 P&G는 가정용 미백상품크레스트 화이트스트립스(Crest Whitestrips)’라는 상품을 내놓고 인기몰이에 성공했다. 하지만 곧 경쟁자 콜게이트도심플리 화이트를 내놓고 맞불을 놓았다. 콜게이트 제품의 실질적인 효능은 크레스트보다 떨어지는 것으로 나타났지만 P&G는 해당 제품의 허위광고를 문제 삼기보단 다른 전략을 선택했다. 가격을 낮추고 상품의 라인업을 확대하되 콜게이트와 공생(共生)해 시장의 파이를 키우려 한 것이다. P&G는 단순히 콜게이트와의 경쟁에 집중하는 것이 아니라 치아미백 시장의 존립에 초점을 맞췄다 

 

편집자주

지금은 분명해 보이는 것도 시간을 되돌려 고민하던 때로 돌아가면 확실한 것이 없습니다. ‘시간 차이가 주는 묘미입니다. 흥미로운 기업 사례들을 선정해 현재의 시점에서 과거의 의사결정을 되짚어봤습니다. 전략적 선택의 순간에 놓였던 기업들의 과거 결정과 현재의 결과를 대비해 시간 차 속에서 발견할 수 있는 시행착오와 배울 점을 분석했습니다. 연재하는 사례들이 전략적 의사결정 연습을 위한 충실한 해설서 역할을 하기를 바랍니다. 이 원고는 저서 <어떻게 결정할 것인가(미래의창, 2014)>의 내용을 바탕으로 최근 현황이 덧붙여져 작성됐습니다.

 

누구에게나 처음은 있다. 하지만 누구나 처음이 될 수는 없다. 최초라는 타이틀은 모두에게 허락되는 것이 아니다. 아무도 시도하지 않았던 것에 도전하거나 아무도 생각하지 못했던 것을 구현했을 때오리진(origin)’이라 불릴 자격을 얻는다. 오리진은 최초라는 타이틀 덕분에 선망의 대상이 되며 개척의 대가로 선발자의 이익(first mover advantage)을 누린다. 폼도 나고 혜택도 있지만 오리진은 단 한 자리뿐이다. 대부분은 그를 모방해미투(me-too)’ 제품 또는 서비스를 출시하는 카피캣(copycat)이 될 수밖에 없다.

 

스타트업 업계도 예외는 아니다. 새로운 서비스가 나오면 얼마 지나지 않아 유사한 서비스들이 우후죽순처럼 생긴다. 같은 분야의 서비스라고 해도 차별적 경쟁력을 갖고 시장을 키워 나가면 문제가 없을 텐데 실상은 그렇지 못하다. 선의의 경쟁을 하기보다 비방을 일삼고 법정 싸움을 하며 경쟁사의 발목을 잡으려 한다. 대표적 사례가 배달 애플리케이션배달의민족요기요의 분쟁이다. 2014년 배달의민족은 자사 이용료가 경쟁사의 절반이고, 월간 주문 수나 거래액이 1위라고 광고했다. 이에 대해 요기요는 허위 과장 광고라며 배달의민족을 공정거래위원회에 신고했다.

 

허위 과장 광고에 대한 신고로 요기요는 일시적으로 자사의 억울함을 달래거나 배달의민족을 깎아내릴 수는 있었을지 모른다. 하지만 한창 성장하고 있는 배달 앱에 대한 부정적 인식을 양산시킨다는 부작용을 고려한다면공정거래위원회에 신고하는 것이 최선의 선택이었을까라는 의문이 든다. 그렇다고 경쟁사의 허위 과장 광고를 넋 놓고 바라만 볼 수도 없었을 것이다.

 

이런 상황에서 참고할 만한 사례는 없을까? 시간을 거슬러 올라가 치아 미백 시장에서 벌어진 P&G(Procter & Gamble)와 콜게이트(Colgate)의 경쟁을 들여다보면 힌트를 얻을 수 있다. P&G가 포문을 연 치아 미백 시장에 콜게이트가 진입했고, 콜게이트가 허위 광고를 하며 시장점유율을 뺏어갔다. 허위 광고 사실을 신고해 콜게이트를 공격할 수도 있는 상황이었지만 P&G는 고차원적으로 고민하며 콜게이트와 경쟁에 나섰다.

 

약점을 대하는 자세

2000 8월 뉴 밀레니엄을 맞아 P&G에서는 크레스트 화이트스트립스(Crest Whitestrips)라는 획기적인 상품을 내놓았다. 집에서 사용하는 치아 미백 상품으로 치아에 젤을 바르고 그 위에 스트립을 30분 정도 붙여두면 기존 치약보다 약 10배 이상의 화이트닝 효과를 볼 수 있었다. 가격도 40달러( 44000) 100달러(11만 원) 수준인 치과 진료보다 저렴했다. 크레스트 화이트스트립스는 출시 직후 소비자들로부터 열광적인 반응을 얻었고 2001 31000만 달러(3400억 원), 2002 46000만 달러(5100억 원)의 매출을 기록하며 치아 미백 시장점유율 80%를 차지했다.

 

하지만 경쟁사가 돈이 되는 시장을 가만히 둘 리가 없었다. 크레스트 화이트스트립스 출시 2년 후 오랄케어 부문의 경쟁사 콜게이트가 치약처럼 치아에 바르기만 하면 되고 가격도 15달러(17000)심플리 화이트(Simply White)’를 출시하면서 상황이 급속도로 바뀐다. 편리함과 낮은 가격을 내세운 심플리 화이트에 기존 시장의 절반 이상을 뺏겨 두 달 만에 점유율이 37%로 하락한 것이다.

 

 

반격의 실마리를 찾기 위해 P&G는 심플리 화이트의 효능 검증에 나섰다. 그 결과 P&G 자사 제품이 콜게이트 제품에 비해 성능 면에서 5배 정도 우수하다는 것을 발견했다. 심플리 화이트는 미백 물질이 몇 분 안에 침으로 거의 씻겨 나가 치아에 직접 접촉되는 시간이 짧았던 것이다. 문제는 제품 효능에 차이가 있는 데도 불구하고 콜게이트가 양사 제품의 효능이 같다고 광고를 하고 소비자들 역시 효능 차이를 감지하지 못한다는 점이었다. 효능에 차이가 있음에도 불구하고 과장 광고 또는 허위 광고를 하며 소비자들을 현혹하고 있었던 것이다.

 

시장점유율을 빼앗겼던 P&G에 만회할 기회가 온 셈. P&G는 이 기회를 효과적으로 활용하는 방법을 고민하기 시작했다. NAD(National Advertising Division, 허위/과장 광고를 규제하는 광고국)에 콜게이트를 허위 광고로 신고하는 것이 최선의 방법일까.

 

이에는 이, 경쟁의 기초

2002 11 P&G는 크레스트 화이트스트립스의 가격을 15달러(17000)로 인하했다. 또한 비교 광고를 통해 콜게이트의 심플리 화이트를 풍자하며 직접적으로 공격했다. 이에는 이. 피하거나, 도망가거나 남을 이용하지 않고 맞불 작전을 통해 반격의 물꼬를 텄다.

 

P&G의 가격 인하는 전형적인 스키밍(skimming·초기 고가격) 전략의 일환이다. 스키밍 전략이란 제품이 혁신적이고 제품의 편익이 현저히 높은 경우 가격에 민감하지 않은 소비자층(Innovator)을 대상으로 초기에 고가에 판매해 투자비용을 회수하는 전략이다. 이후 일반 소비자층을 겨냥해 점차 가격을 인하하며 시장을 확대해 나가는 것이다.

 

크레스트 화이트스트립스는 이미 2년간 80%가 넘는 시장점유율로 초기 비용을 회수했기 때문에 손해를 보지 않는 범위라면 얼마든지 가격을 낮출 수 있는 상황이었다. 2년간 단 한 차례도 가격을 낮추지 않았던 크레스트 화이트스트립스는 본격적인 경쟁 상황이 벌어지자 비로소 가격 인하라는 카드를 꺼내들며 콜게이트를 압박했다.

 

또한 비교 광고를 통해 차별점을 부각시켰다. 콜게이트가 광고를 통해 크레스트와 같은 종류의 제품을 더 저렴하게 판다는 것을 강조했다면 크레스트는 비교 광고를 통해 콜게이트와는 다른 제품임을 소비자에게 알릴 필요가 있었던 것이다. 초기 시장 형성 단계에서는 경쟁자가 하나 더 진입함에 따라 시장점유율이 한순간에 뒤바뀌는 등 시장 상황이 유동적이므로 비교 광고를 통한 직접적인 공격은 적절한 선택이었다.

 

 

같이 살거나, 같이 죽거나

P&G는 왜 NAD를 활용하지 않았을까? NAD에 신고하는 것은 법정 소송에 비해 비용이 훨씬 적게 들고, 결과가 상대적으로 빠르며, 판정 또한 예상에서 크게 빗나가지 않는다. 그렇기 때문에 경쟁이 심하고 광고 의존도가 높은 생활용품 업계에서 종종 애용되는 방법이다. P&G 또한 NAD를 활용한 전례가 없지 않았기에 콜게이트에 맞서 NAD를 활용하지 않은 까닭이 궁금해진다. 이유를 이해하기 위해서는 P&G NAD에 신고했을 때 콜게이트 측의 대응을 상상해볼 필요가 있다.

 

P&G가 콜게이트를 NAD에 허위 광고로 신고했다면 콜게이트 역시 NAD를 활용해 반격에 나섰을 가능성이 다분하다. 허위 광고를 인정했을 때 브랜드 신뢰도 추락은 물론이고 시장점유율도 곤두박질 칠 것이 자명하므로 콜게이트 입장에서는 반론을 제기하는 것이 당연한 선택이다. 게다가 콜게이트가 맞설 경우 P&G의 주장이 기각될 가능성도 있다. 효능 측정은 측정 방법에 따라 결과가 상이하며, P&G가 측정한 방법이 보편적이라고 볼 수 없기 때문이다. 따라서 NAD의 판정 결과에 따라 몇 번의 싸움이 더 오갈 수 있고 법정 공방으로까지 번질 위험도 있다.

 

이 과정에서 치명적인 것은 치아 미백의 효능에 대한 소비자의 신뢰가 무너진다는 것이다. 사실 치아 미백 제품은 치과 진료처럼 효과를 바로 볼 수 있는 것이 아니며 제 아무리 제품 간 효능 차이가 있다 하더라도 소비자가 인지할 만한 수준은 아니다. 자칫하면 소비자들이 치아 미백 상품의 필요성을 충분히 인지하지 못한 상태에서 시장만 죽이는 꼴이 된다. 그렇기 때문에 공격의 수위를 조절해야 하는 것이다.

 

백 번 양보해서 콜게이트가 반격을 하지 않고 경쟁에서 밀려났다고 가정해보자. 그렇게 해서 시장점유율을 끌어올린 P&G는 정말 승자일까? 콜게이트를 밀어낸 P&G는 경쟁자뿐만 아니라 협력자도 제거하는 셈이 된다. 시장이 성장하는 상황에서 콜게이트는 단순한 경쟁자가 아니라 시장 파이를 키우는 데 기여하고 제품에 대한 소비자 교육 비용을 부담하는 협력자 역할도 했기 때문이다. 자사 제품을 홍보하기 위해 콜게이트가 지출하는 광고비는 치아 미백의 필요성에 대한 소비자 인식에도 긍정적 영향을 미치며 시장 확대를 위한 P&G의 투자 비용을 분담해준다.

 

결국 작은 파이를 혼자서 다 먹느냐, 또는 큰 파이를 나눠 먹느냐의 문제이다. 비즈니스를 경쟁으로만 바라본다면 경쟁사는 적이고 그들의 이익은 우리의 손해라는 제로섬(zero-sum) 게임이 된다. 하지만 비즈니스 게임의 참가자들이 경쟁만 하는 것은 아니다. 항공사는 여행객을 두고 경쟁하면서도 코드셰어를 통해 자체적으로 커버할 수 없는 지역 및 시간대를 보완하며 협력자가 된다. 가구 매장들이 한곳에 모여 거리를 이루는 건 경쟁으로 인한 손해보다 집적 효과를 통한 이득이 더 크기 때문이다. 이렇듯 경쟁(competition)에 협력(cooperation)을 더할 때코피티션(coopetition)’이라는 포지티브 섬(positive-sum) 게임을 만들 수 있다.

 

상대가 아닌 자신과의 경쟁

크레스트 화이트스트립스의 가격 인하는 시장 확대를 위한 준비 단계였다. 이듬해 P&G는 기존 제품과 가격, 효능, 제품 타입 면에서 명확히 구분되는 신제품들을 차례로 출시하기 시작했다. 젤 타입으로 바르고 자면 효과가 있는나이트 이펙트’, 7일 사용으로 12달 동안 효과가 지속되는화이트스트립스 프리미엄’, 2시간이라는 짧은 시간에 일시적인 효과를 볼 수 있는 ‘3D 투아워 익스프레스등이 대표적이다. 대중을 겨냥한 첫 제품과는 달리 신제품들은 새로운 고객층을 끌어들이며 시장 성장을 효과적으로 견인했다. 초기에는 경쟁자와의 코피티션을 통해 시장을 만들어냈다면 치아 미백 카테고리 인지도가 어느 정도 다져진 후에는 자기잠식 없는 제품 라인 확장을 통해 시장 성장을 꾀한 것이다.

 

가격 인하와 비교 광고, 코피티션, 그리고 제품 라인 확장의 성적표는 만족스러웠다. 치아 미백 시장은 10년간 연평균 성장률 6%를 기록하며 정체된 오랄케어 시장의 성장 동력 역할을 했다. 또한 제품 매출 순위도 크레스트에게 의미가 있었다. 2012년의 순위도 치아 미백 시장이 형성되던 초기를 보는 것처럼 크레스트 화이트스트립스 라인이 독식하고 있었으며, 4개 제품의 매출액 합은 시장의 절반 이상을 차지했다. 반면 2002루키였던 콜게이트 제품은 10년이 지난 후에는 매출액 상위에조차 이름을 올리지 못하는 모습을 보였다.

 

또 하나 눈여겨볼 사실은 50달러(55000)인 프리미엄 제품이 2012년 매출액 1위라는 것이다. 초반 경쟁 양상으로만 본다면 자칫 저렴한 가격에 한번 사보는 단순 소비재로 전락할 수 있었다. 하지만 크레스트는 효능을 강화한 신제품 라인을 확장하며 치아 미백 카테고리 자체의 이미지를 끌어올렸다. 웃돈을 주고서라도 제대로 된 제품을 사고 싶게끔 만든 셈이다. 마켓 리더로서 주력 시장뿐만 아니라 틈새시장까지 살뜰히 챙긴 결과다.

 

동상이몽, 어떤 꿈을 꿀 것인가?

P&G의 전략도 좋았지만 콜게이트의 두 가지 판단 착오도 크레스트를 마켓 리더로 올려 놓는 데 한몫을 했다. 하나는 2003년 크레스트를 허위 광고로 법원에 고소한 일, 또 다른 하나는 2004년부터 치아 미백 시장에 대한 광고 및 마케팅 비용을 축소한 일이다. 콜게이트는 치아 미백 시장이 성숙기에 진입했다고 봤고 그에 따라 자충수를 두며 치아 미백 시장에서 밀려났다.

 

사실 허위 광고로 법정 소송에 거는 일은 NAD를 활용하는 것보다 더 공격적인 방법이다. P&G는 시장을 키우기 위해 콜게이트를 NAD에도 신고하지 않았지만 콜게이트는 파이를 빼앗는 경쟁이 필요하다고 보고 승부수를 띄웠다. 하지만 콜게이트는 소송에서 패소하며 전세를 역전시키지 못했다. 또한 콜게이트는시장은 이미 적정 수준의 규모에 다다랐다. 그 규모에 맞는 투자를 할 것이다라고 공식적으로 입장을 밝히며 광고 및 마케팅을 비용을 축소했다. 콜게이트는 시장이 더 이상 성장하기 어려울 것으로 예상한 반면 P&G는 시장 성장을 만들어내기 위해 제품 라인을 확장하고 한층 더 공격적인 마케팅을 계획한 것이다.

 

무엇 때문에 이렇게 큰 차이가 발생한 것일까. 단순히 콜게이트의 판단 착오였을까. 현재의 결과만 놓고 본다면 P&G가 더 적절한 판단을 한 것같지만 그때 시점으로 되돌아간다면 둘 중 누가 더맞다고 볼 수는 없다.

 

P&G가 포착했던 소비자들의 치아 미백에 대한 니즈는 분명 잠재적인 것이었고 당시 1∼2년 내에 치아 미백 시장이 성숙기에 진입할 것이라고 예측하는 의견도 다수였다. 다만 P&G는 잠재적인 니즈가 현실화될 수 있도록 경쟁자까지 남겨두며 환경을 유리하게 조성했고, 반면 콜게이트는 기회를 만들기보다 경쟁에 집중하다 시장에서 존재감을 잃었다.

 

P&G는 이 게임에서 콜게이트라는 눈앞의 경쟁 상대를 넘어시장 존립 여부라는 더 큰 복병을 내다봤다. 콜게이트 제거에 에너지를 소진하면 다음 레벨에서 방전될 수 있다는 점을 알았던 것이다. 결국 이 룰을 이해한 덕분에 P&G는 더 환한 미소를 지으며 게임의 승리를 이끌 수 있었다.

 

이동진 트래블 코드 대표 dongjin.lee@travelcode.co.kr

필자는 연세대 경영학과를 졸업하고 Oliver Wyman CJ E&M에서 전략기획 업무를 수행했다. 현재는 여행의 가치를 새롭게 디자인하는 여행사트래블 코드를 운영하고 있다. <어떻게 결정할 것인가>를 저술했다.

 

 

 

DBR mini box

진짜 이기는 비법, 코피티션(Coopetition)

코피티션은 예일대 배리 네일버프 교수와 하버드대 애덤 브랜던버거 교수가 처음 사용한 경영학 용어로 협력(Cooperation)과 경쟁(Competition)의 합성어다. 경쟁의 위험 요소를 최소화하고 협력을 통해 모두가 윈윈(win-win)할 수 있도록 도와주는 전략으로 PARTS라는 5가지 요소를 통해 코피티션을 형성할 수 있다.

 

△Player(참여자)

고객, 공급자, 보완자, 때로는 경쟁자 등을 망라해서 게임에 누가 참여해야 이득이 되는지를 따져본다. 인텔은 마이크로프로세서 칩 라이선스를 칩 생산자에게 무료로 제공하며 경쟁자를 불러들였다. 칩 시장 독점 기회는 사라졌지만 인텔의 칩 생산 방식이 표준이 되는 계기가 돼 차세대 칩 시장을 장악할 수 있었다.

 

△Added-value(부가가치)

지속가능한 부가가치 향상 방법을 모색한다. 마일리지 프로그램의 등장은 가격 전쟁으로 치닫던 항공업체들 모두에게 득이 되는 경쟁 방식을 확산시켰다. 가격 할인으로 고객을 뺏는 것이 아니라 자사 고객의 충성도를 제고하며 시장 균형을 찾는 것이다. 부가가치를 높일 수 있고 모방이 쉬운 프로그램이기 때문에 산업 전반의 행동에 변화를 가져올 수 있었다.

 

△Rule(규칙)

기존의 협력 관계를 유지하거나 강화하면서 협상력을 증가시킬 수 있는 새로운 규칙을 제안한다. B2B 업계에서최우대 고객 조항은 거래 시 다른 고객에게 제안한 가장 좋은 가격을 보장해주는 제도다. 고객에게 유리해 보이지만 판매자에게도 도움이 된다. 한 손님에게 깎아주면 다른 손님도 깎아줘야 하기 때문에 협상에 신중히 임할 수 있다. 반면 고객은 다른 사람보다 불리한 가격으로 구매하지 않는다는 안도감에 협상에 노력을 덜 기울인다.

 

△Tactics(전술)

다른 참여자가 게임을 어떻게 인식하는지 파악하고, 이를 유리한 방향으로 유지 혹은 변경시킨다. <뉴욕포스트>는 가격 전쟁을 개시할 용의가 있다는 인식을 조성함으로써 경쟁지인 <데일리뉴스>가 섣불리 가격 인하를 단행하지 못하도록 했다. 전쟁을 선포함으로써 가격 전쟁을 모면한 사례다.

 

△Scope(범위)

현재 게임의 범위를 파악하고 필요 시 게임의 범위를 변경 또는 확대시킨다. 기술을 기반으로 진화하는 휴대폰 비즈니스가 대표적이다. 애플과 삼성은 스마트폰 시장에서 시리즈를 업그레이드시키며 경쟁한다. 시기가 너무 빨라도, 기술 진화가 급격해도 문제가 될 수 있다. 적절한 수준으로 경쟁의 범위를 만들며 시장을 확대해나가는 것이다. 

동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기