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최분도 PTV 대표

“임금·선물·여행, 모든 약속 지켰죠, 똑똑한 베트남 직원들 마음 열더군요”

김남국 | 155호 (2014년 6월 Issue 2)

Article at a Glance –전략,HR

 베트남 시장에 진출한 한국 기업들은 성공보다 실패를 더 많이 한다. 앞선 기술이나 일정 수준 이상의 자본을 가지고 들어오면 쉽게 이익을 낼 수 있다는 생각이 가장 큰 실패의 원인이다. 인건비가 싸다는 이유로 현지 공장을 세우는 전략도 단기적으로는 통할 수 있을지 몰라도 개도국 특성상 매년 인건비가 20% 이상씩 상승하기 때문에 장기적으로 위험하다. 대부분 성공한 기업들은 장기적 관점에서 직원들의 교육에 많은 투자를 하는 등 직원들의 마음을 얻었다. 또 유통망 개척을 위해 현지의 분절화된 수많은 유통 관계자들에게 많은 자원을 투자한 기업, 현지의 특성과 관행을 잘 이해한 기업들이 성공했다.

 

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 장은빈(연세대 사회학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

 

“베트남이 기회의 땅이라는 것은 기회를 만드는 사람의 땅이지 기회가 아무한테나 주어진다는 뜻은 아니다.”

 

베트남에서 물류회사 PTV를 창업해 빠른 성장으로 주목받고 있는 최분도 대표는 현지에 진출한 한국 기업들의 성공보다는 실패 사례를 더 자주 목격한다며 이같이 말했다. 그는 앞선 기술력이나 서비스, 자본을 들고 오면 쉽게 돈을 벌 수 있으리란 기대가 오히려 실패의 가장 큰 원인을 제공한다고 강조했다. 또 현지 직원들의 마음을 얻지 못하면 변화무쌍한 현지 환경에서 지속성장하기 어렵다고 역설했다. PTV는 베트남 리포트가 선정한 500대 고속성장 중소기업 가운데 43위에 올랐고 베트남 투자기획부 장관이 주는 CSR상을 수상하기도 했다. 최 사장을 만나 베트남 시장 진출을 위한 바람직한 전략이 무엇인지 들어봤다.

 

 

최분도 PTV 대표

 

베트남에서 사업을 시작한 동기는.

1994년부터 한국에서 베트남을 상대로 무역사업을 했다. 주 거래처가 한국의 석유공사 격인 페트로베트남이었다. 당시 이 회사에 소방장비, 안전장비 등을 수출했다. 그러다 외환위기가 도래했고 환율이 급락해 어려움을 겪었다. 개인적으로 좋은 학교를 나온 것도 아니고 부유한 집 출신도 아닌데 이런 인맥이나 학맥으로 한국에서 성공 가능성보다는 다른 나라에서 도전하는 게 더 낫다고 판단했다. 베트남을 기회의 땅이라 보고 과감하게 도전했다. 베트남에서 고정 소득이 필요해 기계를 사서 임대 수입을 올리려 했는데 현지 한국인에게 사기를 당해 가져간 돈을 모두 날렸다. 이후 다른 기회를 모색하다 물류 산업의 성장성이 높다는 이야기를 듣고 1년 정도 학습을 한 뒤 지인의 투자를 받아 2004 8월 창업했다.

 

베트남의 물류 시장에서 어떤 사업기회를 봤나.

물류 가운데 특히 통관에 주목했다. 통관은 수출 수입 화물들에 대해 관세를 내고 물건을 찾으면 되는 단순한 절차라고 볼 수도 있다. 하지만 베트남에서는 이게 무척 복잡한 일이다. 예를 들어 국내 대기업이 베트남에 공장을 짓기 위해 기계를 이전한다고 가정하자. 한국 공장을 뜯어서 베트남으로 옮기는 경우가 많은데 이때 자본투자에 대한 관세 면제 혜택을 받을 수 있다. 그런데 이게 생각보다 복잡하다. 세관에서는 세수 확대를 위해 이런저런 명분을 붙여 관세 면제 혜택을 가급적 줄이려고 한다. 그래서 기계 본체만 관세를 면제해주고 기계에 따라붙는 전기 설비나 소방 설비, 보온재 등은 면세를 해주지 않으려 한다. 그러면 과세 품목이 늘어나 배보다 배꼽이 더 커지게 된다. 이런 상황에서 전기나 소방 설비 등이 본체에 소속된 기계라는 것을 증명하기 위한 서류 작업을 하고 세관원과 대화 등을 통해 풀어주는 역할을 하는 사업은 충분히 가치를 창출할 수 있다고 봤다. 이 과정이 잘되면 한국 기업은 몇 십만몇 백만 달러를 아낄 수 있다. 이 분야에서 노하우를 축적해 사업을 확장했다.

 

이런 일은 현지 물류 대행 업체가 더 잘할 수 있지 않을까?

많은 한국 기업들이 베트남에 진출하고 있어 물류 시장이 커지고 있었지만 베트남 현지 업체들은 한국 기업들의 요구 수준을 맞춰주지 못했다. 예를 들어 한국 기업들은 복잡한 절차를 물류회사가 모두 대행해주는원스톱 서비스를 원했다. 하지만 현지 업체들은 단계마다 필요한 30여 개의 서류를 한국 고객사에 작성해달라고 요구했다. 복잡한 절차가 언제 마무리되는지 알려주지도 않았고안 된다는 말도 자주 해서 한국 기업들을 불편하게 만들었다. 상황 공유도 안 돼 오랜 시간 동안 고객을 기다리게 하는 회사도 많았다. 우리는 복잡한 통관 문제를 원스톱 서비스로 해결해주고, 현재 어떤 절차가 진행되고 있으며, 앞으로 얼마 정도 시간이 걸리는지, 문제가 생겼다면 어떤 해결책을 동원해서 어떻게 풀어가겠다든지 등과 관련한 자세한 설명을 해줘 기업들의 불확실성을 낮춰줬다. 다행스럽게 한국 대기업들이 베트남 현지에 대형 공장을 짓는 과정에서, 또는 원재료를 수입하는 과정에서 우리의 통관 서비스를 이용해 사업이 성장할 수 있었다.

 

직원들 입장에서는 베트남 물류회사에서 근무했다면 하지 않아도 될 일을 하는 것 아닌가.

그렇다. 현지 직원들은 베트남 물류회사 근무 경력이 있었기 때문에 현지 관행에 물들어 있었다. 왜 복잡한 서류를 자신들이 작성해야 하는지, 고객들에게 왜 원스톱 서비스를 제공해야 하는지 이해하지 못했다. 이런 서비스의 당위성을 인식시키고 마인드를 변화시키는 과정 자체가 굉장히 어려웠다. 직원들의 변화를 위해 두 가지 접근 방식을 취했다. 우선 고객들을 만날 때 반드시 현지 직원들과 함께 갔다. 고객들의 생각을 직접 들어보고 고객들의 요구를 체험하면서 왜 저런 요구를 하는지 자연스럽게 이해하도록 유도했다. 처음에는 베트남 직원들이 한국 고객들을 잘 이해하지 못했다. 한국 고객은핫 템퍼(급한 성격)’라며 당황하기도 했다. 하지만 시간이 지나고 우리의 노력에 고객들이 반응하는 모습을 보면서 이해의 수준이 높아졌다. 또 매년 5명의 직원들을 한국에 보내 현장 체험을 하도록 했다. 총괄 매니저의 경우 한국의 물류 MBA 과정을 이수하게 했다. 만만치 않은 비용이 들었지만 효과는 컸다. 무엇보다 한국 고객에 대한 이해도가 높아졌다. 예를 들어 한국은 종이 서류 작업이 하나도 필요 없는 페이퍼리스(paperless) 통관 시스템이 구현돼 있다. 반면 베트남은 지방 공장에서 서류를 작성해 본사에서 보내고 다시 지방에 보내 도장을 찍은 후 세관에 보내야 하는데 이 모든 과정이 종이 서류 원본으로만 이뤄져야 한다. 이런 시스템에 익숙해진 베트남 현지 직원들은 한국의 통관 절차를 현장에서 보고 충격을 받았다. 그리고 한국 고객들이 왜 이렇게 까다로운 요구를 하는지 훨씬 더 잘 이해했다. 본인이 경험하지 못한 것을 이해시키기는 힘들다. 직접 경험하게 해준 게 직원들의 동기부여 수준을 높이는 데 크게 기여했다.

 

사업 성장에 도움을 준 다른 요인은 무엇인가?

베트남에서 한국인 직원을 채용하는 게 만만치 않은 위험을 수반한다. 급여도 비싸지만 이직으로 인한 직무공백 문제로 조직이 피해를 입을 수도 있다. 이런 위험에도 불구하고 한국 고객을 상대하기 때문에 한국 직원을 늘렸다. 현재 한국인 직원 7명을 고용하고 있는데 매출 1500만 달러, 베트남 현지 직원 150명 수준인 회사 규모에 비해 한국인 채용 규모가 큰 편이다. 또 다른 요인도 있다. 우리는 베트남 현지에서 사회책임활동(CSR)도 꾸준히 추진해왔다. <베트남 리포트>가 선정한 500대 고속성장 중소기업 가운데 43위에 오른 것도 기쁜 일이지만 이보다 개인적으로는 베트남 투자기획부 장관이 주는 CSR상을 받은 게 더 기분 좋았다. 고엽제 장애아 시설과 베트남 초등학교에 매달 도움을 주고 있는데 이런 활동을 통해 회사에 대한 직원들의 믿음이 깊어졌다.

 

PTV는 직원 교육에 대한 투자가 생산성을 높이는 중요한 원천이라고 판단, 다양한 교육 프로그램을 운영하고 있다. 서비스 강화 교육에서 최분도 대표와 임직원들이 기념촬영을 함께했다.

 

베트남 직원들과 갈등은 없었나.

베트남 직원들은 머리가 좋고, 동남아 국민들 중 가장 근면하다고 생각한다. 그런데 베트남 직원들은 일을 아랫사람한테 물려주지 않는 성향이 있다. 예를 들어 과장이 되면 과거 일을 부하 직원에게 물려주고 새로운 직급에 걸맞은 실적을 쌓아 승진하려는 성향을 가져야 하는데 대체로 그렇지 않다. 부하에게 일을 넘겨주면 자신의 역할이 없어져 해고될 수 있다는 불안감을 갖고 있다. 이런 성향은 전쟁을 자주 치렀던 문화적, 역사적 배경과 관련이 있는 것 같다. 실제 한 직원은 자신이 빠지면 업무가 어려워진다는 점을 무기로 조직의 방침에 저항하는 일도 있었다. 처음에는 대화로 문제를 해결했는데 이후 다시 이런 일이 생겨 해고했다. 이를 계기로 업무 이양이 원활하게 이뤄지도록 하고 업무를 공유하는 시스템을 강화했다.

 

베트남에 진출한 한국 기업들의 특징은 무엇인가.

한국 기업은 좀 급하다. 베트남에 진출한 후 3∼5년 안에 투자금을 모두 회수하길 바란다. 반면 중국 기업들은 장기 계획을 짜고 천천히 들어온다. 그래서 성장 속도가 느려도 꾸준히 간다. 일본계 기업은 민간 기업이 들어오기 5년 전부터 정부 자금이 들어와서 규제 기관과 관계를 개선한다. 이후 민간기업이 들어오기 때문에 성공 확률이 높다. 한국 기업은 너무 급하게 수익을 올리려 해 많은 갈등 요소들이 잠재돼 있다.

 

베트남에서 성공하거나 실패한 사례를 많이 봤을 텐데….

보통 성공보다는 실패 사례를 더 많이 본다. 시장 자체를 너무 쉽게 생각한 경우는 대부분 실패한다. 예를 들어 돈이 있고 경험도 있으니 시장에 진출하면 환영받을 것이라는 환상을 가진 조직은 대부분 실패했다. 개인적으로돈 몇 억 들고 들어가면 매일 골프 치면서 편안하게 살 수 있느냐고 물어보는 분들도 많다. 이렇게 시장 자체를 쉽게 보면 대체로 실패한다.

 

또 다른 문제도 있다. 베트남의 문화, 역사, 특히 사람에 대한 이해가 많이 부족하다. 내가 제일 듣기 싫어하는 얘기가베트남 사람들 때문에 일을 못하겠어, 베트남 사람한테 뒤통수 맞았어와 같은 얘기다. 베트남 사람들이 있기 때문에 돈을 벌고 있으며 그 시스템 덕분에 성장하고 있음에도 우리와 문화가 다르다는 이유로 현지인을 부정적으로 생각하는 기업인들이 많다. 사업 초기 한 베트남 직원이당신은 날 이용하려 하느냐, 함께하려 하느냐라는 질문을 던졌다. 이 질문을 듣고 현지인들이 원하는 게 무엇인지 알았다. 자신이 남의 목표를 달성하는 수단에 불과하다고 생각하면 악감정이 생긴다. 이 질문을 계기로 사업의 목표를 돌아봤고 이후 현지 직원들과왜 우리가 함께하고 있고, 어디까지 갈 것인지에 대해 지속적으로 대화했다. 그리고 한번 맺은 약속은 꼭 지키려 했다. 실적이 좋아지면 전 직원을 데리고 해외여행 가겠다는 약속, 앞으로 3년간 임금을 25%씩 인상하겠다는 약속 등을 모두 지켰다. 또 사내 커플이 나오면 45인치 TV를 사주겠다는 사소한 약속도 지키려고 노력했다. 최근 베트남과 중국의 사이가 나빠지면서 반중(反中) 시위가 일고 있는데 중국 공장이 공격 타깃이 됐다. 이 과정에서 일부 한국 공장들도 피해를 봤다. 그런데 피해를 입지 않은 한국 업체들은 하나의 공통점이 있다. 모두 베트남 현지 직원들이 공장 앞에 나와서 시위대가 못 들어오게 지켜줬다는 점이다. 직원들과의 관계가 큰 피해를 막은 것이다.

 

시장에 대한 판단 미숙도 실패의 주 요인이다. 영세 공장들은 베트남의 인건비가 싸다는 이유로 들어오는데 사실 이머징마켓에서 인건비는 매년 20% 이상 올라갈 확률이 높다고 봐야 한다. 인건비가 낮다는 판단 자체가 잘못이다. 또 베트남은 1억 이상의 인구를 갖고 있으며 전체의 67% 30세 미만이라 젊은 노동력이 많다는 점을 강점으로 내세우지만 생산보다 중요한 게 시장 창출이다. 환태평양 경제동반자협정(TPP)이 추진 중인데 이게 실현되면 베트남 섬유업체가 무관세로 미국 시장에 진출할 수 있다. 하지만 언제쯤 TPP가 가시화돼 수혜를 입을지 예측하기가 쉽지 않다는 게 문제다. 시기를 잘못 판단하면 오랜 시간 동안 어려움을 겪을 수 있다. 이러한 고민 없이 근거 없는 낙관론을 가진 경우 대부분 실패한다.

 

베트남이 기회의 땅이라는 것은 기회를 만드는 사람의 땅이지 기회가 아무한테나 주어진다는 뜻은 아니다. 그런 환상을 버려야 한다. 한국 사람이 한국말로 얘기하면서 사업해도 성공하기 힘들다. 그런데 외국의 언어로 외국 사람들과 외국 문화와 외국 법체계 속에서 일을 하는 건 20배 이상의 노력을 필요로 한다. 그런데도 사전 준비 없이 자금과 조직만 가지고 들어오면 성공할 수도 있겠지만 그러기까지 굉장히 오랜 시간이 걸린다. 돈을 가져와 투자를 하는 게 중요한 게 아니다. 적어도 6개월 동안은 현지에 와서 정확한 시장 분석과 현지인과의 시너지 창출 방안을 고민해봐야 한다.

 

생산 기지가 아닌 현지 시장 공략을 통해 성장하려면 어떻게 해야 하나.

과거에는 생산 기지로 활용하기 위해 베트남에 진출한 기업이 많았는데 최근에는 현지 시장을 직접 공략하는 기업이 늘고 있다. 현지 시장 공략에서 가장 중요한 부분은 유통망이다. 베트남에서는 한 한국 중소기업이 만든 젖병 제품이 50% 정도의 시장점유율을 유지하며 1위 자리를 지키고 있는데 이 회사 CEO는 오토바이를 타고 베트남 직원과 함께 현지의 복잡하고 다양한 유통망들과 직접 접촉하면서 시장을 개척했다. 인맥 구축을 위해 이 CEO는 현지 사람들에게 엄청나게 많은 투자를 했다. 품질의 우수성 외에 유통망 구축을 위한 많은 투자가 반드시 필요하다.

 

또 규제 환경에 대처하는 현명한 지혜도 요구된다. 예를 들어 몇몇 한국 유통업체가 베트남 시장에 진출했는데 여기서는 지점을 낼 때마다 복잡한 인허가 절차를 거쳐야 한다. 이 과정에서 윗선의 고위 공무원을 만나면 한번에 문제가 쉽게 해결될 것이라고 생각하는 분들도 많은데 이는 현지 문화를 제대로 이해하지 못한 접근법이다. 베트남 조직은 상명하복 체제를 갖고 있는 것처럼 보이지만 윗사람이 아랫사람을 무조건 억누르는 문화는 아니다. 사회주의 체제인데다 비교적 최근에 전쟁을 치렀기 때문에 작은 실수로 인해 피해가 생기는 것을 꺼리는 문화다. 도장이 찍힌 원본 서류만 인정하는 것도 책임 소재를 명확하게 따지려는 풍토에서 생긴 일이다. 하위직 공무원들은 윗사람의 잘못된 지시를 받았다가 본인이 책임지는 일이 생길 수 있다고 판단되면 지시를 따르지 않는다. 윗사람도 적극적으로 강요하지 않는 분위기다. 따라서 베트남에서는 결제 라인에 있는 관계자 모두를 관리하며 문제를 풀어야 한다. 고위층과 만나서 이야기가 됐다고 모든 문제가 해결될 것이라고 생각해서는 안 된다.

 

베트남에서는 어떤 분야의 성장 가능성이 높나.

베트남은 교육열이 상당히 높은 나라다. 저녁 시간에 학원 앞을 가보면 강남 학원을 연상시킬 정도로 많은 부모들이 학생들을 데려와 교육시킨다. 따라서 교육 관련 산업의 성장 가능성이 높다. 또 이 과정에서 배출된 인재들을 활용하는 지식산업 분야에서의 가능성도 높다고 생각한다. 현재 베트남의 1인당 국민소득은 1600달러 정도로 알려져 있는데 비공식 집계에 의하면 하노이의 실질 소득은 4000달러가 넘는다고 한다. 400∼500달러의 월급을 받는 직원이 1000달러가 넘는 스마트폰을 대부분 갖고 있다. 그만큼 가외 수입이 많아 대도시 지역의 구매력은 매우 높다. 또 중국의 영향으로 외식 문화가 발달했다. 아침부터 외식을 하는 사람이 많기 때문에 외식 프랜차이즈 분야의 성장 잠재력이 높다. 현지 인력들의 두뇌가 좋아 IT 분야에서도 성장성이 높다. 또 베트남의 장점은 많은 자원을 갖고 있다는 점이다. 쌀 수출 물량 세계 1, 커피 2위이고 석유도 생산하고 있다. 다만 중국과의 분쟁이 장기화하고 있다는 점이 우려된다.

 

김남국 DBR 편집장 march@donga.com

 

  • 김남국 김남국 | - (현) 동아일보 미래전략연구소장
    - 동아일보 미래전략연구소 편집장
    - 한국경제신문 사회부 정치부 IT부 국제부 증권부 기자
    - 한경가치혁신연구소 선임연구원
    march@donga.com
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