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하이닉스

분권화에 무너지고,지배혁신으로 다시 서다

강형구 | 120호 (2013년 1월 Issue 1)

 

일반적으로 재정적 혹은 기술적 능력이 부족한 기업들은 실패할 것으로 여긴다. 특히 속해 있는 산업이 침체 국면에 접어들면 첨단기술 분야처럼 변동성이 큰 산업에 속한 기업들의 실패 가능성은 더 커진다. 이런 상황에서 재무적 자원이나 기술적 역량이 부족한 기업의 위험은 한층 더 커질 수밖에 없다.

 

하지만 재무적 혹은 기술적 역량이 부족한데도 불구하고 기적처럼 턴어라운드(turnaround)를 달성하는 사례도 있는데 하이닉스반도체가 대표적이다. 정부 지원이나 반도체 산업계의 호황을 고려할 때 하이닉스의 턴어라운드가 놀랍지 않다고 보는 시각도 있다. 하지만 이는 사후적 정당화에 불과하다. 전문가들 중에 하이닉스가 성공적으로 턴어라운드할 것이라고 예측한 사람은 별로 없었다.

 

이번 아티클에서는 하이닉스 사례를 통해 턴어라운드에 대한 이해를 높이고 시사점을 찾고자 한다. 기업의 외부적 요소가 아닌 내부적 요소에 초점을 맞춰 분석하고 향후 실무와 정책 개발에 참고할 만한 지침을 세우고자 한다. 특히 내부 통제 및 관리 시스템의 변화와 이를 바탕으로 하는 각종 동적역량의 창출 및 실행 과정, 즉 지배혁신(governance innovation)을 강조하고자 한다.

 

하이닉스의 전신인 ㈜현대전자는 1983년 현대그룹에서 설립했다. 이 시기 재벌 그룹들은 사업 분야 확장에 주력하고 있었다. 현대그룹은 1976년 인천에 반도체 제조공장을 처음 세웠다. 1980년대 후반 반도체 산업이 호황기에 접어들자 현대그룹은 1990년 현대전자에 대규모 투자를 단행했다. 호의적인 시장 상황과 그룹의 투자에 힘입어 현대전자는 1990년대 세계 10 D램 제조업체 반열에 이름을 올렸다.

 

이후 상황 전개를 분석하기 위해 다음과 같이 시기를 구분했다. (1) 1999 M&A 시기 (2) 2000∼2001년 첫 번째 위기인 퍼펙트 스톰(A Perfect storm) 시기 (3) 2002∼2007년 두 번째 위기 시기 등 세 가지다.

 

(1) 1999 M&A 시기

한국을 비롯해 아시아 전역을 덮친 금융위기 직후인 1990년대 말, 김대중 정권은 경제 회복을 위한 노력의 일환으로 금융기관 및 기업 구조의 재조정을 시도했다. 목표는 재벌 구조를 재편해서 효율성과 경쟁력을 높이고 중소기업에 더 많은 기회를 주는 것이었다. 이를 위해 사용된 정책이빅딜이라고 불리는 사업 교환(business swap)이다. 빅딜은 주요 산업군에서 5대 대기업 간 사업 교환 및 합병을 기본으로 한다. 빅딜 이전 반도체 산업에는 삼성전자와 현대전자, LG반도체 등 3개 업체가 있었다. 빅딜을 통해 2위인 현대전자와 3위인 LG반도체가 합병했다. 1999년 현대전자와 LG반도체의 인수 합병 과정은 험난했다. 처음에 LG는 현대가 새로운 합병 회사를 운영하기에 더 적합하다는 평가를 받아들이지 않았다. 대신 LG는 계열회사를 계속 운영하는 대가로 다른 핵심사업을 포기하는 방안을 제안했다. 하지만 거래 은행들의 압력과 정부 및 감독기관의 제재 위협으로 인수 합병을 받아들였다.

 

 

현대전자와 LG반도체의 합병에 대해서는 비판이 많다. 첫째, 서로 다른 기술과 공정 구조로 발생하는 문제가 많았다. 둘째, 반도체 메모리, 비메모리, 전자통신, LCD, 모니터 등 주요 사업 분야가 겹쳤다. 인수 합병 이후 사업 간소화 작업이 필요했다는 의미다. 셋째, 합병 결과로 발생하는 재정적 부담은 궁극적으로 새로운 합병 회사가 떠맡게 됐다. 이 재정적 부담은 합병 회사를 거의 부도 직전까지 이르게 했다.

 

(2) 2000∼2001년 퍼펙트 스톰

현대전자와 LG반도체의 합병 이후, 연 수입이 10조 원에도 못 미치는 하이닉스의 부채 총액이 1999 10월 기준 1580000억 원에 달했다. 2000년 한 해 이자 비용만 14000억 원에 달했고 2001년 만기가 도래하는 부채는 총 64000억 원이었다. 엎친 데 덮친 격으로 D램 산업이 유례없는 불황을 겪었다. 세계 경제는 악화됐고 IT시장은 침체기를 맞았다. IT시장의 침체는 세계 PC 출하량을 처음으로 감소하게 했다. PC 출하량 감소는 궁극적으로 D램 시장을 붕괴시켰다.

 

막대한 부채와 D램 시장의 침체로 하이닉스는 안정적인 자금 조달이 어려워졌다. 하이닉스가 필요로 했던 자금은 부채 상환을 위한 재정뿐만 아니라 기술 향상과 연구개발에 투자하기 위한 자금을 포함한다. 하이닉스가 현대그룹에 속해 있었다면 재무적 보호장치(funding cushion)가 있었을지도 모른다. 하지만 하이닉스는 이미 2001 8월 현대그룹에서 분리됐기 때문에 현대그룹의 신용보호(credit umbrella)를 누릴 수 없었다.

 

인수합병 결과로 하이닉스가 부담하게 된 부채와 산업 침체, 자금 조달 난항의 조합은 하이닉스에퍼펙트 스톰이었다. 그리고 이 퍼펙트 스톰은 하이닉스를 붕괴 위기로 몰아넣었다. 2001 10월 하이닉스는 기업구조조정촉진법의 적용 대상이 됐다. 2001 11월 종합적인 채무 재조정에 착수했다. 채무 재조정은 3조 원가량 전환사채의 전환, 14000억 원의 채무 면제, 32000억 원 부채의 만기 연장을 포함했다.

 

(3) 2002∼2003년 두 번째 위기

하이닉스가 위기에서 벗어나려고 노력하는 동안 라이벌 회사인 마이크론테크놀로지가 하이닉스 인수를 시도했다. 이로써 하이닉스는 또 다른 위기 국면에 접어들었다. 마이크론은 현금 및 주식으로 34억 달러의 가격을 제시했다. 하지만 하이닉스 경영진은 기업 가치가 충분히 반영되지 않았다고 판단해 2002 4월 이 제안을 거절했다. 인수 후 소유하게 되는 공장 가치 등을 충분히 반영하지 않았고, 잠재적 현금 흐름 발생량을 낮게 평가했으며, 축적된 D램 분야 노하우와 기술이 국외로 유출될 가능성이 있다는 이유에서였다.

 

마이크론의 제안을 거절한 하이닉스는 자립 계획을 세우기 시작했다. 하지만 이 과정에서 많은 장애물에 직면했다. 사업 간소화, 채무 재조정, 비용 절감 등을 단행해야 했는데 이와 동시에 제조 공정 및 신규 12인치 제조공장 등에 대한 투자를 병행해야 했다. 또한 낸드플래시 시장에서 신규 진입자였으므로 이 기술에 대한 추가 투자도 필요했다. 한마디로 하이닉스는 비용 절감과 충분한 규모의 투자라는 두 마리 토끼를 잡아야 했다.

 

뿐만 아니라 하이닉스 인수 시도 실패 후 마이크론과 인피니온(Infenion)의 미묘한 보복이 표면화되면서 미국과 EU, 일본 등에서 하이닉스 D램에 상계관세를 적용하기 시작했다. 비용 절감 경쟁이 치열한 D램 시장에서 상계관세에 대한 부담은 하이닉스의 기업 존속을 거의 불가능하게 만들었다.

 

턴어라운드 과정

외부적으로는 세계 경제의 둔화와 반도체 산업의 불황, 무역마찰, 마이크론의 인수 시도, 내부적으로는 D램에의 신규 진입자로서 기술과 경험의 부족, M&A 이후 조직 관리, 재무적 자원의 부족 등 하이닉스는 그야말로 사면초가 상황이었다. 이 상황을 극복하기 위해 하이닉스는 기술 선택 및 개발, 사업 포트폴리오 조정, 파트너십 활용 등을 추진했다. 특히 눈여겨볼 부분은 조직과 리더십 등 내부 통제와 관리 시스템의 혁신이다.

 

먼저 내부 통제와 관리 시스템의 혁신 과정부터 보자. 하이닉스는 M&A와 그로 인해 발생한 첫 번째 위기 상황을 거치면서 조직 통제가 잘 이뤄지지 않았다. 특히 짧은 시간 동안 많은 주체들이 강한 힘을 행사하면서 분권화 수준이 높았다. 현대전자와 LG반도체의 인수 합병을 계획한 정부와 새로 합병된 회사에서 초기 경영권을 부여받은 현대 직원들, 정부 구제정책의 한 축으로 관여한 은행 등이 이 시기 하이닉스에 영향력을 행사한 이해관계자들이다. 특히 정부와 거래은행이 마이크론의 인수 입찰을 지지했고 하이닉스 경영진과 직원들은 반대하면서 양측의 갈등이 심했다. 경영진은 이 시기를내적 통제가 미약했던 시기라고 표현한 바 있다.

 

이 같은 통제 구조는 Burton et al.(2006)에 의하면 시장 방식의 통제 구조(market-style control design), 즉 시장구조(market design)로 볼 수 있다. 시장구조는 기업에 유연성을 제공하고 혁신의 발생을 용이하게 하는 장점을 지닌다. 하지만 이 시기 하이닉스에 이러한 시장구조는 내적, 외적 위기를 극복하고 필요한 전략적 행동을 취하는 것을 저해했다. 하이닉스로서는 기존 구조에서 벗어나 새로운 통제 구조로 전환하는 혁신이 필요한 상황이었다.

 

마이크론의 인수 시도가 실패로 끝난 일은 하이닉스에 큰 변화를 가져왔다. 기업 내, 외부적으로시장 구조의 비적합성과 비효율성을 인식하게 된 것이다. 이는 기업 통제 구조의 변화를 불러왔다.

 

가장 눈에 띄는 변화는 전략 등 중요한 의사 결정이 조직 내부 최고경영자 집단에 집중되기 시작했다는 점이다. 거래은행들이 하이닉스의 주요 주주들이기는 했지만 최고경영진이 내부 혁신과 외부 제휴 등 중요한 상황에서 주도적인 의사 결정에 적극 나섰다. 하이닉스 경영진이 자신의 역할에 적극 나설 수 있기까지의 과정은 쉽지 않았다. 경영진이 채권단과 정부를 설득해 주체적으로 나서는 데는 회사 생존이 위협받을 만큼 위기가 심각하다는 인식이 배경이 됐다.

 

우선 현대전자와 LG반도체 합병 이후 누적된 문제가 적지 않았다. 크게 나누면 문화적 차이, 유사한 사업의 중첩, 재정적 어려움으로 볼 수 있다. 두 회사의 문화적 차이는 합병 이후에도 하나의 회사로 자리 잡는 일을 어렵게 했다. LG반도체는 상대적으로 보수적이었고, 현대전자는 상대적으로 도전적이다 보니 문화적 충돌이 심해 진정한 한 회사를 만들지 못했다. 통합 이후 사업 구조조정이 필요했는데 이를 제때 하지 못한 문제도 컸다. 주력 사업인 메모리반도체 외에 비메모리나 LCD 등에서 특히 중복이 심했다. 마지막으로 1999 10월 기준 총 부채가 158000억 원에 달할 무렵 총매출은 10조 원 미만에 불과했다. 재정적 어려움은 하이닉스가 필요로 했던 설비투자를 시도조차 불가능하게 했다.

 

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  • 강형구

    한양대 파이낸스경영학과 교수, 한국재무관리학회장

    서울대 경제학과를 졸업하고 버지니아주립대에서 경제학 박사과정을 수료, 듀크대 푸쿠아 경영대에서 박사학위를 받았다. 리먼브러더스 아시아본부 퀀트전략팀, 액센츄어 등에서 재무과 금융에 관한 교육 및 프로젝트를 수행했다. 하버드대 Edmond J. Safra Center for Ethics의 리서치 펠로를 지냈다. 주 연구 분야는 혁신/기술금융과 기계학습(계량경제학), 금융 혁신, 자원배분과 전략에 대한 프로세스, 빅데이터 기반 행동 재무 등이다.

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