플랫폼 구축 방법론

아키텍처&거버넌스: 연결해 구축하고 스마트하게 배분하라

103호 (2012년 4월 Issue 2)


기업 간 경쟁이 점점 플랫폼 간 경쟁의 양상으로 전개되고 있지만 우리 기업들은 여전히 주변부에 머물고 있다. 어떤 플랫폼에 참여할까를 고민하는 수준이지 플랫폼을 창출하거나 산업을 주도하는 역할을 하지는 못하고 있다. 플랫폼 기업으로 나서기에 우리가 가지고 있는 역량이나 자원이 부족하다고 생각하는 기업도 많다. 역량의 부족만 탓할 뿐 플랫폼 주도 기업으로 나서기 위한 전략을 고민하는 기업은 드물다.

 

하지만 플랫폼 주도 기업이 사전에 정해져 있는 것은 아니다. IBM의 외주업체에 불과했던 마이크로소프트(MS) PC의 플랫폼을 장악할지 누가 알았겠는가. 휴대폰 시장의 신참 기업인 애플이 거함 노키아를 침몰시킬지 누가 알았겠는가. 어떤 전략을 구사하느냐에 따라 플랫폼 기업으로 거듭날 수 있는지 없는지가 좌우된다. 플랫폼이 될 요소를 가졌느냐, 못 가졌느냐는 중요치 않다. 나를 어떻게 플랫폼 기업으로 만들 것인가가 중요하다. 스스로 플랫폼을 창출해 플랫폼 주도기업으로 성장하기 위해서는 체계적인 플랫폼 전략의 구사가 필요하다.

 

어떻게 하면 플랫폼 주도 기업이 될 수 있을까? 어떻게 하면 내가 가진 것을 플랫폼으로 만들 수 있을까? 플랫폼 전략은 내 것을 플랫폼으로 만들고 내가 플랫폼 제공 기업이 되기 위한 전략이다. 내가 제공하는 것을 토대로 다양한 제품과 서비스가 연결되고 많은 기업 및 사용자의 생태계가 만들어지도록 하는 것이 플랫폼 전략의 핵심이다. 이는 어떻게 하면 내가 가진 것을 토대로 커다란 시스템을 형성할 수 있겠는가의 문제라고 할 수 있다. 바꿔 말하면 플랫폼 전략은 플랫폼 자체에 대한 전략이 아니라 플랫폼을 둘러싼 시스템에 대한 전략이라고 할 수 있다.

 

이 글에서는내 것을 토대로 한 시스템 만들기라는 관점에서 플랫폼 전략을 살펴보고자 한다. 먼저 플랫폼 전략을 이해하기 위한 전제로서 플랫폼을 둘러싼 두 가지 시스템인 가치복합체와 사업생태계에 대해 살펴본다. 그리고 이 두 시스템을 잘 형성하고 성장시키기 위해서는 어떻게 해야 할지를 설명한다. 이 두 시스템의 골간을 이루고 있는 것이 바로 아키텍처와 거버넌스다. 따라서 두 시스템을 잘 형성하고 성장시키기 위해선 아키텍처와 거버넌스를 잘 구축하고 관리해야 한다. 플랫폼 전략은 아키텍처와 거버넌스, 이 두 축을 중심으로 전개될 수밖에 없다.

 

플랫폼을 둘러싼 두 시스템

플랫폼은 단독으로 최종적인 가치를 제공하지 않는다. 플랫폼은 가치 있는 것이 만들어지는 기초이자 그것이 전달되는 통로다. OS(Operating System) SNS(Social Network Service)는 여러 가지 어플리케이션과 콘텐츠가 그 위에서 만들어지고 그것을 통해서 소비자에게 전달되기 위한 수단에 불과하다. 인텔의 CPU나 도요타의 차체, 월마트의 물류시스템, 아마존의 온라인 매장이 모두 플랫폼이다. 이들은 모두 가치가 창출되는 무대이자 전달되는 통로다. 많은 가치 있는 것들이 플랫폼 위에 얹혀서, 혹은 그것을 통해서 제공된다. 플랫폼은 그것에 무언가가 연결되고 결합될 때 비로소 가치 있는 것이 된다. 연결돼 있다는 것은 시스템을 이루고 있다는 의미다.

 

가치 있는 것을 생산하고 소비하는 기업이나 소비자들 역시 플랫폼을 매개로 서로 연결돼 있다고 볼 수 있다. 이들 기업이나 소비자들은 플랫폼을 매개로 가치를 서로에게 공급하고 소비하면서 상호 의존하는 관계에 있게 된다. 애플 아이폰을 매개로 애플과 수많은 어플리케이션 개발자, 콘텐츠 제공업자가 상호 의존하는 관계에 있다. 상호 의존하는 관계에 있다는 것은 역시 시스템을 이루고 있다는 의미다.

 

따라서 플랫폼은 다양한 가치, 다양한 참여자와 결합될 때 비로소 의미를 갖는다. 플랫폼은 시스템의 구성요소다. 플랫폼 단독으로는 의미가 없기 때문에 플랫폼을 둘러싼 시스템 전체를 봐야 한다. 플랫폼을 기반으로 두 가지 시스템이 만들어진다고 할 수 있다. 첫째는 다양한 가치 있는 것들의 시스템이고, 둘째는 다양한 기업과 소비자의 시스템이다. 전자를 가치복합체라고 한다면 후자는 사업생태계라고 할 수 있다.

 

가치복합체

가치복합체(Value Complex)란 다양한 제품, 서비스, 기술 등이 서로 결합되고 연결돼서 함께 가치를 제공하는 제품 및 서비스의 집합을 지칭한다. 윈도(Windows)는 그 자체보다는 다양한 어플리케이션, PC 본체, 주변기기 등으로 구성된 하나의 복합체를 형성했을 때 비로소 가치를 제공한다. 이때 윈도는 다양한 어플리케이션, PC 본체, 주변기기 등을 연결시켜주는 플랫폼으로서의 역할을 수행하며 플랫폼을 중심으로 연결된 각종 제품과 서비스는 플랫폼에 연결됨으로써 비로소 소비자들에게 가치 있는 그 무엇이 된다. 무선 통신 서비스도 마찬가지다. 퀄컴의 CDMA 기술은 무선 통신 서비스의 플랫폼이라고 할 수 있다. CDMA 기술은 부품, 장비, 단말기 간에 공통의 연결 축 역할을 하는데 이들이 결합해 무선 통신 서비스라는 통합된 가치를 제공한다. 윈도나 CDMA 기술을 플랫폼이라고 한다면 이와 연결된 각종 제품과 서비스는 보완제품과 보완서비스라고 할 수 있다. 이는 플랫폼에 연결되고 그 위에 얹힘으로서 비로소 가치를 갖게 되는 제품 및 서비스를 가리킨다.(커피와 설탕처럼 효용이 서로 보완적인 경제학의 보완재 개념과는 다른 것이다.)

 

이 가치복합체가 얼마나 우월하고 차별적인 가치를 제공하느냐가 플랫폼의 경쟁력을 결정한다. 소비자들이 최종적으로 소비하는 것은 플랫폼 자체가 아니라 이 가치복합체다. MS-DOS는 그 자체로는 훌륭한 OS라고 할 수 없었지만 다양한 어플리케이션, 값싼 호환 PC와 주변기기들 덕분에 애플PC에 비해 우월한 경쟁력을 확보할 수 있었다. 이 가치복합체를 어떻게 구성할까가 플랫폼 전략의 첫 번째 과제다.

 

사업생태계

사업생태계(Business Ecosystem)는 플랫폼 제공자, 가치 공급자, 소비자 등이 플랫폼을 매개로 서로 상호작용하며 얽혀 있는 시스템을 가리킨다. 플랫폼을 토대로 다양한 사업이 만들어지고 이를 기반으로 다양한 기업과 소비자의 생태계가 형성되는 것이다. 애플의 생태계에는 플랫폼 제공자인 애플을 중심으로 통신업자, 어플리케이션 개발업자, 콘텐츠 제공자, 스마트폰 사용자가 상호작용하고 있다. 사업생태계의 참여자 중 플랫폼을 제공하는 기업을 중추기업이라고 정의하고 그 외의 기업을 보완기업으로 정의하자. 그러면 사업생태계는 중추기업, 보완기업, 소비자가 상호작용하는 시스템이 된다.

 

사업생태계에서는 참여자들 사이에 가치를 제공하고 그것에 돈을 지불하는 순환이 일어남으로써 이들이 함께 생존하고 성장한다. 보다 많은 보완기업에 의해 다양하고 풍부한 가치가 창출되고 이것이 소비자에게 원활히 전달돼 소비될 때 사업생태계는 성장한다. 이 사업생태계를 어떻게 형성하고 성장시킬 것인가가 플랫폼 전략의 두 번째 과제다. (그림 1)

 


전략축 1: 아키텍처

아키텍처(Architecture)가치복합체 내에서 각 요소들 사이의 기능적 연관관계의 구조를 가리킨다. 플랫폼과 보완 제품 및 서비스의 연결구조가 곧 아키텍처다. 아키텍처란 용어는 원래 건축물의 구조를 의미하는 것에서 출발해 현재는 컴퓨터 시스템의 구조를 의미하는 말로 주로 사용되고 있다. 본 글에서는 이를 의미를 좀 더 넓혀서 가치복합체의 구조를 가리키는 말로 사용하기로 한다.

 

가치복합체의 특성은 개별 구성요소보다는 전체적인 구조와 구성 원리에 의해서 규정된다. 따라서 아키텍처를 잘 구성하는 것이 플랫폼으로서의 지위를 확보하고 경쟁력을 높이는 데 필수다. 아키텍처를 잘 구성한다는 것은 자신이 보유한 자산을 플랫폼으로 하는 새로운 가치복합체 아키텍처를 구성하고 그것이 사용자를 끌어들이는 차별적인 가치를 갖도록 만드는 것을 의미한다. 아키텍처가 잘 구성되지 않으면 내가 주도해서 플랫폼을 창출하고 이를 기반으로 소비자와 참여자를 끌어들이는 것이 쉽지 않다.

 

결국 아키텍처와 관련된 전략이란무엇(what)’에 관한 문제로서 무엇을 플랫폼으로 하며, 다른 무엇을 어떻게 엮어서, 무슨 가치를 창출할 것인가의 문제라고 할 수 있다. 무엇을 어떻게 엮을 것인가를 결정하는 것이 바로 아키텍처다. 아키텍처를 잘 구성하는 전략은 무엇인지 살펴보자.

 

① 아키텍처를 재구성하라

기존 아키텍처를 그대로 따르면서 내 것을 플랫폼으로 만들기는 쉽지 않다. 이미 많은 제품과 서비스가 기존 플랫폼을 기반으로 상호 의존하는 체계를 이루고 있기 때문이다. 아키텍처의 변화 없이 신규 플랫폼이 기존 플랫폼을 능가한 경우는 게임기 산업처럼 전환비용이 크지 않은 분야에 한정된다. 대부분의 IT 분야에서 동일한 아키텍처를 가지고 후발 플랫폼이 선발 플랫폼을 능가하기는 매우 어렵다. PC에서윈텔(Win-Tel)’ 체제가 수십 년간 지속돼온 것은 한번 아키텍처가 정착되면 그 속에 플랫폼만 대체하는 것이 얼마나 어려운지를 잘 보여주고 있다.

 

따라서 플랫폼 기업이 되기 위해서는 자사가 보유한 자산이 플랫폼이 되도록 아키텍처를 바꿔야 한다. 플랫폼은 아키텍처에 의해 그 역할이 결정되기 때문에 아키텍처를 변화시킴으로써 자신이 보유한 자산이 플랫폼이 되도록 하는 것이 가능하다. PC에서는 OS가 플랫폼의 역할을 행사하지만 게임기에서는 기기가 플랫폼의 역할을 수행한다. 과거 음반산업은 플레이어 기기가 플랫폼 역할을 수행했지만 온라인 음원 유통으로 산업의 아키텍처가 바뀌면서 소프트웨어가 플랫폼 역할을 수행하고 있다. 아키텍처가 바뀌면 플랫폼이 바뀐다.

 

애플은 새로운 아키텍처로 기존 아키텍처를 대체한 대표적인 예다. 애플은 통신업체가 플랫폼 기업의 역할을 하고 있었던 휴대폰 시장에 OS와 앱스토어를 기반으로 한 새로운 아키텍처를 도입함으로써 모바일 시장의 새로운 플랫폼 기업이 됐다. 애플이 처음부터 새로운 아키텍처를 도입하려고 했던 건 아니었다. 처음에는 자신의 아이팟을 기존의 휴대폰에 결합시키는 방법을 찾았다. 스티브 잡스는 당시 인기를 끌던 레이저폰에 흥미를 갖고 친구인 모토로라 CEO 에드 젠더에게 레이저에 아이팟을 결합한 제품을 만들자고 제안했다. 그리하여 나온 제품이 바로 2005년 출시된라커(ROKR)’. 하지만 이는 볼품없는 외관에, PC에 연결해야만 음악을 다운로드할 수 있고, 용량도 100곡으로 제한된 제품이었다. 양사가 타협점을 찾다 보니 결국 조잡한 제품이 나오고 말았다. 기존 아키텍처에 편승한 대가였다. 이에 스티브 잡스는 통신사로부터 완전히 독립된 새로운 휴대폰을 직접 만들겠다고 결심하고 통신사 싱귤러(나중에 AT&T에 합병됨)와 비밀협약을 맺는다. 아이폰의 독점 공급권을 주는 대신 제품의 기능, 디자인에 일절 간섭을 하지 않는다는 협약이었다. 이를 통해 멀티터치 방식의 아이폰 OS, iOS가 나왔다. 통신사를 거치지 않고 iOS에 기반한 웹 환경에서 바로 인터넷에 접속하고 어플리케이션을 구동할 수 있는 휴대폰이 탄생했다. 애플은 휴대폰 기능의 토대를 통신사의 통신망에서 애플이 만든 운영체제와 앱스토어로 바꾸어 버렸다. 이를 통해 자신이 플랫폼 기업이 될 수 있었다.

 

② 내 것이 토대가 되게 하라

플랫폼 요소는 사전에 정해져 있는 것이 아니다. 오히려 재구성된 아키텍처에 맞춰 플랫폼 기능을 수행하도록 별도의 노력을 기울이는 것을 통해 부상한다고 봐야 한다. 따라서 플랫폼으로서의 잠재력을 가진 요소를 발굴하고 그 잠재력을 충분히 발전시키는 것이 보유자산 플랫폼화의 지름길이다.

 

어떤 요소가 플랫폼이 되려면 두 가지 조건을 충족해야 한다. 첫째는 핵심가치 제공에 결정적 역할을 수행해야 하고, 둘째는 그것을 기반으로 외부기업이 가치를 창출할 수 있어야 한다. 첫째 조건인 핵심가치 제공에 결정적 역할을 수행하기 위해서는 아키텍처 내에서게이트키퍼(gatekeeper)’의 위치를 차지하는 것이 중요하다. 게이트키퍼는 정보를 거르고 선별할 뿐만 아니라 축적하고 처리하며 포장함으로써 정보 내용을 질적으로 바꾸는 요소이다. 게이트키퍼는 정보자원을 통제함으로써 다양한 사용자를 통제하고 묶어둘 수 있는 권한을 행사하는 것이 가능하다. 둘째 조건인 외부기업이 가치를 창출하는 기반이 되기 위해서는 커넥터와 인터페이스를 갖추는 것이 필요하다. 응용프로그램 개발도구인 API(Application Programming Interface)와 기기들 사이의 통신 프로토콜(protocol) 등이 이에 해당한다.

 

MS MS-DOS PC의 플랫폼으로 자리 잡게 된 과정은 자기 것이 플랫폼이 되도록 하기 위해서 어떤 전략적 노력이 필요한지를 잘 보여준다. MS MS-DOS를 개발한 것은 IBM PC시장에 진출하면서 MS OS 외주를 준 덕분이었다. IBM은 기본 입출력 규칙을 규정하는 BIOS(Basic Input Output System)만 개발해 특허를 얻어놓았다. 이는 하드웨어와 소프트웨어 프로그램 사이의 연결과 번역 기능을 담당하는 인터페이스였다. 당시에는 대부분의 PC 사용자가 직접 프로그램을 만들어서 필요한 작업을 수행했기 때문에 IBM은 이 BIOS PC 작동의 핵심이라고 생각했다. 디스크 오퍼레이팅 시스템, DOS PC 사용의 편의성을 높여주는 하나의 소프트웨어에 불과한 것으로 보았다. 그런데 MS DOS를 중심으로 산업이 재편되도록 유도했다. 먼저 다른 기업이 IBM 역할을 대신할 수 있도록 만드는 일을 꾸몄는데 컴팩이라는 회사를 부추겨서 IBM BIOS를 합법적으로 모방한 제품을 개발하도록 했다. 1983년 컴팩은 이 모방 BIOS를 탑재한, 소위 IBM 호환 PC를 출시했고 이 모방 BIOS는 급격히 확산돼 IBM 호환 PC업체들이 우후죽순처럼 등장했다. IBM을 대체 가능한 것으로 만들어 버림으로써 IBM PC MS-DOS를 쓸 수 있는 수많은 종류의 PC 중 하나에 불과하게 돼 버렸다. 그러고 나서 MS는 자신의 OS를 기반으로 누구나 자유롭게 응용 소프트웨어를 만들어 팔도록 허용한다. 나아가 OS에서 응용 소프트웨어와 연결되는 부분의 코드집합인 API(Application Program Interface)를 공개했는데 이는 OS가 가진 여러 기능을 응용 소프트웨어가 마음대로 활용할 수 있도록 한 것이었다. 이를 통해 응용 소프트웨어 개발자들이 파일제어, 문자제어 등 기본 기능을 구현하는 데 신경 쓰지 않고 프로그램을 쉽게 개발할 수 있게 됐다. 더 나아가 응용 소프트웨어 개발에 필요한 도구들을 묶어서 소프트웨어 개발 키트인 SDK(Software Development Kit) 형태로 배포한다. 그리고 1984년에는 외부 개발자 지원을 위한 전담 조직(Developer Relations Group)을 설립한다. 이러한 공개와 지원을 기반으로 로터스 1-2-3(표 계산 프로그램), 워드퍼펙트(워드 프로세서), dBase(데이터베이스 프로그램), 오토캐드(컴퓨터 디자인 프로그램) MS-DOS를 기반으로 한 많은 응용 소프트웨어들이 개발됐다. 그리하여 PC OS를 기반으로 다양한 응용 소프트웨어를 사용하는 기기로 정착되고 MS-DOS는 이러한 PC의 플랫폼으로 자리 잡았다.

 



③ 연결하고 또 연결하라

플랫폼은 자기가 직접 어떤 가치를 주기보다는 새로운 가치가 만들어질 수 있는 무대 역할을 하거나 만들어진 가치가 효과적으로 전달될 수 있는 통로 역할을 하는 것이다. 따라서 플랫폼은 직접 무엇을 주려고 하기보다는 연결의 토대가 되면 된다. 좀 더 많은 사람들이 쉽게 참여해 서로 필요한 것을 주고받을 수 있도록 연결해주면 되는 것이다. 참여가 늘어날 때 플랫폼은 성장한다. 그러므로 플랫폼이 지속적으로 성장하기 위해서는 많은 제품과 서비스가 연결될 수 있도록 연결면을 추가해야 한다. 또한 새로운 그룹이 참여할 수 있도록 접속면을 추가하는 것도 필요하다. 내가 수행하던 기능을 분리해 외부에 개방하는 것은 새로운 참여자를 끌어들이는 효과적인 방법이다.

 

구글은 지속적인 연결의 추가를 통해 플랫폼을 성장시킨 대표적인 예다. 구글은 가치 있는 것이 전달되는, 보다 편하고 빠른 통로, 즉 가치 전달의 지름길을 발굴하고 개척하는 데 주력해온 기업이다. 새로운 지름길을 끊임없이 개척함으로써 연결하고 또 연결하려는 노력이 현재와 같은 다양한 서비스와 제품을 낳았다. 구글이 만든 첫 번째 연결 통로는 인터넷 사용자와 인터넷상 정보 사이의 통로였다. 창업자 세르게이 브린과 래리 페이지는 검색에서 웹페이지의 중요도를 고려하는페이지랭크(PageRank)’ 알고리듬을 개발했다. 단순하게 해당 검색어를 많이 포함하고 있는 순서로 보여주던 당시 다른 방식에 비해 이것은 놀라울 정도로 빠르고 편하게 유용한 정보를 찾아줬다. 인터넷 사용자들에게 가치 있는 정보를 쉽고 빠르게 찾을 수 있는 통로를 제공한 것이었다. 구글이 개척한 두 번째 연결 통로는 광고주와 인터넷 사용자 사이의 통로였다. 구글 사이트에 광고를 올리는 것을 극도로 싫어했던 브린과 페이지는 광고를 그것에 관심 있는 사람에게 제공되는 정보로 바꾸어 버린다. ‘애드워즈(AdWords)’라는 솔루션이 바로 그것이다. 이는 광고주가 온라인으로 경매를 통해 검색어를 구매할 수 있도록 하고 그 검색어를 친 사람에게만 광고가 노출되도록 했다. 누구나 쉽게 구글의 검색결과에 자신의 광고를 넣을 수 있게 됐을 뿐만 아니라 인터넷 사용자들은 자신이 관심 있는 키워드와 관계 있는 광고만을 접할 수 있게 됐다. 이를 통해 광고와 인터넷 사용자를 연결하는 빠르고 편한 통로를 제공한 것이다. 세 번째 구글이 개척한 연결 통로는 외부의 사이트들과 광고주 사이의 통로였다. ‘애드센스(AdSense)’라는 솔루션이 그것인데 이는 블로그나 커뮤니티와 같은 외부 사이트가 애드센스를 통해 온라인으로 구글 제휴 사이트로 가입을 하면 사이트의 내용에 적합한 광고를 구글이 알아서 게시해주는 것이다. 이를 통해 사이트 운영자와 구글이 광고 수익을 공유한다. 간편한 온라인 솔루션을 통해 외부 사이트들에게 광고를 유치하는 채널을 만들어 줄 수 있었고 광고주들에게는 검색 이외의 목적을 가진 인터넷 사용자에게 광고를 전달할 수 있는 채널을 열어 줄 수 있었던 것이다.


전략축 2: 거버넌스

거버넌스(Governance)는 사업생태계 내에서 참여자 사이의 기회와 권한의 배분 구조, 인센티브의 제공 체계를 가리킨다. 거버넌스는 정치학에서 조직이나 공동체의 관리체계, 다양한 이해관계자 사이의 행동 조정체계를 가리키는 말로 사용되고 있다. 본 글에서는 이 용어를 사업생태계 내의 참여자들 사이의 행동 조정체계를 가리키는 말로 사용하고자 한다. 행동의 조정은 기회와 권한의 배분, 인센티브의 제공 등에 의해 이뤄진다. 따라서 거버넌스는 기회와 권한, 인센티브의 배분 체계라고 할 수 있다.

 

거버넌스에 의해서 참여자들의 동기와 능력, 행동이 결정된다. 누구에게 얼마나 많은 기회와 권한을 주는가, 혹은 참여에 대한 혜택을 얼마나 주는가에 따라 사업생태계에 누가 얼마나 참여하고 얼마나 활발하게 활동을 할지가 좌우된다. 거버넌스가 잘 구축돼야 참여자들의 활발한 상호작용과 혁신 활동 및 협력이 유도될 수 있다. 사업생태계가 활력을 가지고 지속적으로 성장하기 위해서는 거버넌스를 잘 구축하는 것이 중요하다.

 

거버넌스 전략이란 결국누구(who)’와 관련된 문제로서 누구에게 어떤 기회와 권한, 수익을 줄 것인가를 정하는 문제라고 할 수 있다. 기회, 권한, 수익을 어떻게 배분할 것인가를 정하는 것이 바로 거버넌스다. 이하에서 거버넌스를 잘 구축하기 위해서는 어떻게 해야 할지를 살펴보자.

 

① 개방과 관리를 결합하라

외부 기업에 문호를 개방해 참여를 늘리는 것이 전반적으로 가치복합체의 가치를 제고하고 사업생태계를 성장시키는 방법이다. 하지만 자유로운 참여를 허용할 경우 문제가 발생할 수 있다. 초기 비디오 게임기 업체였던 아타리(Atrari)는 게임 타이틀 제작에 외부 업체의 자유로운 참여를 허용했다가 부실한 타이틀 범람으로 소비자들의 신뢰를 상실하고 결국 외면당해 몰락하고 말았다. 따라서 필요한 경우 보완제품의 품질을 일정 수준 이상으로 유지할 수 있도록 일정한 관리체계를 구비해야 한다.

 

애플은 품질 인증 시스템과 앱 등록비 부과를 통해 앱스토어에 올라오는 어플리케이션의 품질을 관리하고 있다. 외부 개발자의 자유로운 참여를 허용하면서도 품질을 일정수준 이상으로 관리하고 있는 것이다. 하지만 애플이 처음부터 이러한 조화로운 솔루션을 가지고 있었던 것은 아니다. 2007 1월 아이폰이 출시됐을 당시만 하더라도 어플리케이션 개발에 외부 개발자들의 자유로운 참여가 허용되지 않았다. 앱스토어라는 것이 존재하지도 않았다. 그런데 아이폰 출시 이후 시간이 지나면서 애플은 어플리케이션 개발을 외부에 개방하느냐, 마느냐를 둘러싸고 논란에 휩싸이게 된다. 새로 플랫폼을 만들었으면 그 위에 많은 제품과 서비스가 얹혀야 했는데 이를 위해 많은 개발자들을 끌어들일 필요가 있었던 것이다. 그런데 스티브 잡스는 외부 개발자들에게 아이폰용 어플리케이션 제작을 허용하려고 하지 않았다. 애플의 일관성을 깨뜨릴 우려가 있고 질 낮은 앱이 넘쳐나거나 바이러스가 침투할 수도 있었다. 이는 완벽주의자 잡스에게는 용납할 수 없는 일이었다. 그런데 애플은 과거 매킨토시 시절 이런 폐쇄성을 지키려다가 IBM 호환 PC에 밀렸던 뼈아픈 과거를 가지고 있었다. 과거의 실패 경험은 개방을 주장하는 이사회에 힘을 실어줬다. 수많은 회의를 통해 결국 외부 앱 개발을 허용하되 애플의 시험과 승인을 거친 것만 앱스토어에서 판매하기로 결정을 본다. 한 이사회 멤버는 통제를 유지하는 동시에 개방에 따르는 이점도 얻을 수 있는 이 전략을마법 같은 해결책이라고 평가했다. 이렇게 해서 아이폰 출시 1년 반 뒤인 2008 7월 앱스토어가 드디어 문을 연다. 그 결과는 질 높은 어플리케이션 제공과 활용을 통해 수많은 앱 개발자와 아이폰 사용자가 서로의 참여를 유도하는 강력한 선순환이 일어나면서 거대한 애플 생태계가 형성되는 것으로 귀결됐다.

② 적절한 유인체계를 구축하라

적절한 유인 제공 및 가치 분배의 체계가 수립되지 못하면 사업생태계는 참여가 활발히 일어나지 못하고 성장이 벽에 부딪히게 된다. 여기서 중요한 것은 누구에게 혜택을 주고 누구에게 비용을 지불하게 할 것인가다. 네트워크 효과의 유발 정도가 큰 참여자에게 혜택과 유인을 제공하며 참여를 유도하고 지불의사가 큰 사용자에게 사용료를 부과함으로써 참여의 확대와 수익의 확보를 함께 달성해야 한다.

 

우선 특별한 혜택을 제공해 네트워크 효과의 유발 정도가 큰 참여자를 유치하는 것이 필요하다. 네트워크 효과는 어떤 그룹의 참여가 다른 그룹의 참여를 유인하는 것을 말한다. MS는 게임기 Xbox를 출시하면서 인기 있는 게임 개발업체인 EA(Electronic Arts)사를 유치하기 위해 개별적인 계약을 통해 상당한 수익을 보장했다. EA사의 게임이 Xbox용으로 개발되면 게이머들에게 Xbox의 인기는 그만큼 올라갈 것으로 예상됐기 때문이다. 또한 지불의사가 큰 쪽이 어디인가를 판단해 플랫폼의 사용료를 부과하는 것이 필요하다. 지불의사가 크지 않지 않은 쪽에 사용료를 부과했다가는 참여가 줄고 그로 인해 다른 편의 참가도 제약하게 되는 결과를 초래할 수 있다.

 

네트워크 효과의 유발 정도와 플랫폼 사용에 대한 지불 의사가 어느 편이 큰가는 산업에 따라 다르다. PC산업과 게임기산업이 혜택 제공과 사용료 부과의 대상이 서로 다른 것은 이 때문이다. 먼저 게임기 산업을 보자. 소니의 플레이스테이션, MS Xbox 등은 원가에도 못 미치는 가격으로 소비자에게 게임기 콘솔을 제공하고 게임 개발사들로부터 수익을 획득한다. 게임기 구매자 1인당 평균 게임 구매량이 8개나 되기 때문에 게임기 사용자 집단이 확보돼 있으면 게임의 수요는 저절로 보장되며 게임 개발사는 수익을 기대할 수 있다. 즉 게임기 사용자가 네트워크 효과를 유발해 게임 개발자를 끌어들이는 역할을 하는 것이다. 게임 개발자는 충분히 큰 사용자 집단이 존재한다면 그 게임 플랫폼을 활용하는 데 사용료를 지불할 의사가 있다. 게임 개발사는 무려 소매가의 20%에 달하는 높은 로열티를 지불하고서라도 게임기 플랫폼에 참여하고 있다.

 

한편 PC 산업의 경우는 어떤가? PC의 플랫폼인 OS를 제공하는 MS는 어플리케이션 개발 업체들에 로열티를 전혀 요구하지 않으며 오히려 개발도구를 무료로 배포한다. OS의 사용료는 소비자들로부터 획득한다. 이는 PC 사용자들이 사용하는 어플리케이션이 사용자마다 다르지만 각자 사용하는 어플리케이션은 한정돼 있다는 사정이 반영돼 있다. PC 사용자를 많이 끌어들이기 위해서는 다양한 어플리케이션이 필요하지만 PC 사용자가 많다고 해서 특정 어플리케이션이 시장에서 많은 구매자를 얻을 것이라고 기대하기 어렵다. 결국 어플리케이션이 네트워크 효과를 유발해 사용자를 끌어들이는 역할을 한다고 볼 수 있다. 소비자들에게 PC의 가치를 부각시키기 위해서는 다양한 어플리케이션의 제공이 중요하기 때문에 어플리케이션 개발사들에 로열티를 부과하는 것이 아니라 오히려 개발도구의 무료 공급 및 각종 지원 서비스를 제공하고 있는 것이다.

 

③ 내 지위를 공고히 하라

내가 플랫폼을 장악해 중추기업의 지위를 차지했다면 이를 유지하고 공고히 하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 나의 대체 가능성을 줄이고 나에 대한 의존도를 높여 플랫폼 제공 기업으로서의 지위를 보호하고 강화해 나갈 필요가 있다. 이를 위한 방법에는 독점적 협력관계 구축, 독자의 표준 설정, 핵심역량의 내부화, 특허 취득 등이 있다. 지속적인 기능 개선과 혁신을 통해 보완제품의 플랫폼에의 의존도를 높이고 대체 플랫폼이 등장할 여유를 주지 않는 것도 중요하다.

 

MS-DOS PC의 플랫폼으로 유지하기 위해 MS가 어떤 다양한 방법을 활용했는지를 살펴보자. MS는 우선 독점적 제휴관계와 독자적인 표준 설정 등을 통해 연결된 제품이 이탈하는 것을 막는 데 최대한 노력을 기울였다. 인텔과의 제휴 관계가 이러한 이탈을 막는 강력한 끈 역할을 했다. MS는 인텔과 독점적 협력관계를 구축하고, 인텔과 공동으로 각종 표준을 수립하고, 인텔 CPU와 특화된 기술적 연관관계를 형성함으로써 다른 운영체제가 들어올 수 있는 여지를 주지 않았다. USB(Universal Serial Bus) 표준 제정이나 플러그앤드플레이(Plug & Play) 기능 지원 등이 이러한 인텔과의 독점적 협력 관계 속에서 나왔다. 또한 MS는 플랫폼의 기능을 지속적으로 개선함으로써 다른 기업이 대체품을 개발할 여유를 주지 않았다. 1981 10 IBM PC에 장착된 1.0 버전 이후 1995년 윈도 95에 내장된 7.0 버전까지 15년에 걸쳐 MS-DOS의 기능이 보강됐다. 서브디렉터리 지원, 네트워킹 지원, 메모리 관리 기능, 자동 디스크 압축 기능 등이 버전이 바뀔 때마다 추가됐다. 사실 1988 DR-DOS라는 경쟁 운영체제가 출시됐는데 이는 전문가들에 의해 MS-DOS보다 나은 기능을 갖췄다고 평가됐다. 그러나 MS-DOS의 공고한 아성을 넘지 못하고 만다. IBM도 윈도에 대항해 OS/2라는 그래픽 유저 인터페이스의 운영체제를 내놓지만 이 역시 성과를 내지 못했다.

 

플랫폼 전략은 시스템 전략

플랫폼 경쟁의 파도가 스마트폰 시장에서 태블릿 PC 시장을 거쳐 이제 TV 시장으로 확산되고 있다. 향후 TV 시장이 플랫폼 경쟁의 각축장이 될 것이 거의 확실하다. 애플과 구글이 자사의 플랫폼을 기반으로 TV 시장에 진출할 것으로 전망된다. 애플, 구글 등의 움직임은 TV 시장에서 강자의 지위를 차지하고 있던 한국 기업들에 커다란 위협으로 작용하고 있다. 하지만 국내 기업은 여전히 외국 기업의 플랫폼에 의지한 채 시장변화에 수동적으로 대응하고 있다. 이제 한국 기업은 하루빨리 플랫폼 기업으로 전환해 시장을 주도해나가는 전략을 체계화해야 한다. 플랫폼 경쟁력이 없다는 인식하에 수동적으로 머물러 있어서는 안 된다.

 

플랫폼 기업은 사전에 정해진 것이 아니다. 어떤 전략을 구사하느냐에 따라 플랫폼 기업이 되느냐 아니냐가 좌우된다. 플랫폼 전략은 플랫폼에 대한 전략이 아니라 플랫폼을 기반으로 한 전체 시스템에 대한 전략이어야 한다. 플랫폼만 잘 만들면 되는 것이 아니라 전체 시스템을 잘 구성하는 것이 중요하기 때문이다. 여기서는 나의 경쟁력이 아니라 전체 가치복합체와 기업생태계의 경쟁력이 중요하다. 내가 무엇을 제공할까보다는 어떻게 하면 남이 잘 제공할 수 있도록 할까를 고민하는 것이 필요하다. 플랫폼 주도 기업이 되는 것은 자신의 힘만으로 되는 것이 아니라 외부의 힘을 어떻게 조직하고 활용하는가에 달려 있다. 내가 가진 것과 외부의 힘을 잘 조직해 경쟁력을 높여주는 것은 바로 플랫폼 전략이다.

 

시스템 차원에서 플랫폼 전략을 구사하기 위해서는 시스템의 구조를 아키텍처 측면과 거버넌스 측면으로 나눠서 접근하는 것이 필요하다. 무엇을 어떻게 연결시킬 것인가와 누구를 끌어들여서 어떻게 행동하도록 할 것인가를 구별해서 잘 정해야 한다. 아키텍처 전략은 자신이 보유한 자산을 플랫폼으로 하는 새로운 가치복합체 아키텍처를 형성하고 그것이 사용자를 끌어들이는 흡인력을 갖도록 만드는 것이다. 거버넌스 전략은 플랫폼 기업으로서의 지위를 공고히 하기 위해 기업생태계 참여자 간의 기회와 권한, 수익의 배분 체계를 적절히 구축하고 관리하는 것이다.

 

이상과 같은 관점을 유지하면서 우리 기업들도 플랫폼 전략을 적극 전개할 필요가 있다. 우선 우리가 가진 장점을 살리면서도 사용자에게 매력적인 가치를 제공할 수 있는 시스템이 무엇인지를 찾아내야 한다. 이를 통해 시장에 대안적인 아키텍처에 대한 구상을 내놓아야 한다. 또한 이러한 시스템을 구성하는 데 있어서 누구의 힘을 어떻게 동원할 것인가를 면밀히 판단해야 한다. 결코 나의 힘만 보아서는 안 되고 외부의 힘을 광범위하게 조망하면서 그들의 힘을 어떻게 끌어들이지를 고민해야 한다. 이러한 적극적인 자세를 가지고 플랫폼 전쟁에 나선다면 우리 기업들이 플랫폼 주도 기업으로 나서는 날도 멀지 않을 것이다.

 

참고문헌

김창욱 외 (2012a). “기업생태계와 플랫폼 전략”(연구보고서). 삼성경제연구소.

김창욱 외 (2012b). “플랫폼 전략의 이론과 실제”(이슈페이퍼). 삼성경제연구소.

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바이스, D. A., 맬시드, M. (2006). 『구글, 성공 신화의 비밀』(우병현 역). 서울: 황금부엉이.

Gawer, A. & Cusumano, M. A. (2008). How Companies Become Platform Leaders. MIT Sloan Management Review, 49(2), 28-35.

Gawer, A. & Cusumano, M. A. (2002). Platform Leadership. Boston: Harvard Business School Publishing.

Tiwana, A., Konsynski, B. & Bush, A. A. (2010). Platform Evolution: Coevolution of Platform Architecture, Goverance, and Environmental Dynamics. Information Systems Research, 21(4), 675-687.

 

김창욱 삼성경제연구소 복잡계센터장 cwkim@seri.org

 

필자는 서울대 경제학과를 졸업하고 동 대학원에서 혁신경제학 및 진화경제학 전공으로 박사 학위를 받았다. 시스템다이내믹스(System Dynamics)를 활용한 산업동태 모델링과 복잡계 방법론에 입각한 경제 경영 분석에 주력하고 있으며 복잡계 경영론을 정리한 <이머전트 코퍼레이션>을 공동 집필했다.

 

 

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