CSV(Creating Shared Value) Report-1

기업의 본업과 사회적 이슈... 접점부터 찾아라

95호 (2011년 12월 Issue 2)

 


많은 기업이 다양한 이유로 사회적 활동을 하고 있다. 그러나 아쉽게도 여러 면에서 한계를 드러내고 있다. 대부분 기업의 사회적 활동은 기업의 본질과 상충돼 즉흥적이며 단기적으로 이뤄진다. 사회가 받는 혜택도 기업의 노력에 비해 미미하다. 필자의 지난 글(DBR 94·2011 12 1)에서는 이제 기업이선함뿐인 착한 기업에서선함지혜를 함께 갖춘 스마트 기업으로 거듭나야 한다고 주장했다. 기업은 단순히 사회적 책임 경영이 아니라 사회와 기업 모두의 가치 창출을 위한 공유가치창출(CSV·Creating Shared Value)의 방향으로 나아가야 한다. 그렇다면 기업의 사회적 활동을 어떻게 CSV 활동으로 발전시킬 수 있을까?

 

‘기업의 사회적 활동이윤창출을 동시에 추구하는 일은 어려워 보이지만 사실 해답이 멀리 있지 않다. 이번 글에서는 그 방법으로 4가지 전략을 단계별로 제시하고자 한다. 첫째, 사회적 활동의 경쟁 분야로 제일 잘하는 사업 분야를 택한다. 둘째, 더욱 구체적으로 자사의 가치사슬에서 특히 취약한 부분을 찾는다. 셋째, 사회적 문제를 해결하면서 동시에 취약한 부분을 해결한다. 마지막으로 혼자 하기보다는 관련 기관과 함께 클러스터를 형성해 수행하면 시너지를 통해 더 큰 효과를 볼 수 있다. 이 내용은 마이클 포터와 마크 크레이머가 <HBR(2011 1, ‘The Big Idea: Creating Shared Value’)>에서 보여준 방향을 더욱 발전시킨 것이다. 이 글에서는 이에 관한 국내외 사례를 들어 구체적인 실천방향과 시사점을 찾고자 한다.

 

경쟁분야 자기의 핵심분야에서 시작하라

필자에게 졸업을 앞둔 학생들이 찾아와서 상담을 요청할 때가 있다. “교수님, 제가 앞으로 어떤 일을 하면 좋을까요?” “공부를 더 하고 싶은데 구체적으로 어떤 분야를 공부하는 것이 좋을까요?” 고민이 가득한 눈으로 물을 때마다 필자는 항상 이렇게 대답한다. “자신이 제일 좋아하는 것, 그리고 무엇보다 제일 잘하는 것을 해라.” 이는 미래를 준비하는 학생뿐만 아니라 기업에도 적용되는 기준이다. 기업이 중대한 선택을 할 때 반드시 살펴야 하는 것은 제일 잘하는 분야인지 여부다.

 

기업의 사회적 활동이 주목을 받으면서 사회적 활동을 위한 전담 부서를 설치하는 기업들이 늘고 있다. 물론 기업의 사회적 활동에 대한 관심을 보다 구체적으로 구현하는 발전 단계에서 별도의 부서가 필요할 수 있다. 그러나 부서를 만들었다고 해서 사회적 활동을 잘하고 있다고 만족한다면 큰 오산이다. 기업의 사회적 활동은 여러 활동 중에서 하나로 선택할 수 있는 것이 아니며 별도의 부서가 기업 전체의 사회적 활동을 대표해서 완수할 수 있는 것도 아니기 때문이다. 이러한 전략은 일부 부서가 아닌 기업 전체의 전략이 돼야 한다.

 

우리 사회에는 해결되지 못한 이슈가 많이 있다. 그리고 기업에는 각각 제일 잘하는 분야가 있다. 아무리 훌륭한 기업이라도 잘하지도 못하고 관련도 없는 분야에서 사회적 활동을 하면 기업에는 별 도움이 되지 않고 사회적으로도 성공적이지 못할 것이다. 따라서 기업은 스스로 지닌 경쟁 우위 분야와 사회에서 필요로 하는 부분의 접점을 찾아 사회와 기업 모두의 경쟁력을 높일 수 있는 전략을 펼쳐야 한다.

 

예를 들어 식품 회사는 건강에 관심이 많고, 자동차 회사는 자원이나 환경 분야에 관심이 많을 것이다. 사회적 이슈와 업종 특성이 일치하는 부분을 사회적 활동으로 접근한다면 해당 업종의 특별한 전문성을 토대로 보다 효과적인 활동이 가능해진다. 더 나아가 이 같은 활동을 통해 업종 내 기업 경쟁력이 더욱 강화될 것이다.

 

KT의 사례를 통해 가장 잘하는 것을 선택하고 공략해서 CSV를 수행하는 과정을 살펴보자. 2007년 출범한 KT IT 서포터즈는 IT 지식 기부를 통해 누구나 IT를 자유롭게 활용할 수 있도록 돕는 직원 봉사단이다. 이 같은 재능기부형 활동은 지역 사회가 가지고 있는 니즈와 KT의 업종 경쟁력인 IT 서비스와의 접점에서 수행된다. 구체적인 활동으로는 경제적으로 어렵거나 교육 기회가 적은 지역과 계층을 중심으로 인터넷 정보 검색과 같은 컴퓨터의 기본 사용법을 알려주는 일이 있다. 이를 통해 KT는 잠재적 소비자와 더 많이 교류할 수 있는 기회를 가졌고 고객충성도를 높였다. 또 이를 직원 교육에 활용해서 별도의 교육 프로그램으로 쓰던 비용을 절감할 수 있었고 직원들은 빠르게 새로운 IT 지식을 습득할 수 있었다.

 

또 다른 예를 들어보자. 타이어를 생산하는 일본의 브리지스톤(Bridge Stone)은 폐타이어로 인한 환경오염을 고민하던 차에 기존의 경쟁 우위를 이용해 이 문제를 해결할 수 있는 방법을 찾았다. 폐타이어를 재활용하면 타이어를 교체하면서 발생하는 폐기물이 줄어들고 타이어를 태울 때 발생하는 유해가스도 줄일 수 있다. 자원을 재활용하기 때문에 원자재를 절약하는 효과도 있다. 특히 생산에 소요되는 원자재가 절약되기 때문에 한결 저렴한 가격에 생산이 가능하며 소비자에게도 저렴한 가격에 타이어를 공급할 수 있다. 덕분에 이 기업은 2008년 일본 국내에서만 모두 50만 개의 재생 타이어를 판매할 수 있었다.

 

이러한 사례들은 업종의 특성을 살려 기업의 경쟁우위 분야와 사회적 니즈의 접점을 찾아간 경우다. 특히 핵심 역량에 따라 동종업계에서도 기업마다 서로 다른 방법으로 사회적 이슈와의 접점을 찾을 수 있다. 이를 통해 각 기업은 다양하고 효과적인 사회적 활동을 벌일 수 있을 것이다.

 


생산요소
가치사슬 안에서 제품과 서비스 혁신의 계기를 찾아라

기업은 사회적 활동의 대상으로 우선 자신이 속한 사업 분야를 택한 후 더욱 구체적으로 자기 사업의 가치사슬 중 특정 분야에 연결시킬 수 있어야 한다. 그런데 실제로는 이를 제대로 하지 못해 기업과 사회 모두에 도움이 되지 않는 경우가 많다.

 

요즘 보도 자료를 보면 어떤 기업이 얼마를 기부했고 직원들이 함께 봉사활동을 다녀왔다는 등의 기사를 심심치 않게 발견할 수 있다. 커다란 현수막을 배경으로 찍은 단체 사진도 함께 등장한다. 그러나 상당한 예산이 투입됐을 이들의 사회봉사 활동은 기업에 별로 도움이 되지 않는 것은 물론 소비자 역시 제대로 인식하지 못하는 경우가 많다.

 

문제는 기업이 사회적 활동을 잘못 이해하고 있다는 데 있다. 자선이나 봉사활동을 생색내는 것으로는 부족하다. 사회적 활동을 기업의 본업과 분리해서 생각하면 그 일이 착한 행동이라도 기업의 경쟁력을 높이는 데는 전혀 도움이 되지 않는다.

 

사회적 활동을 하면서 동시에 기업의 핵심 제품과 서비스의 품질을 향상시키려면 우선 기업 생산의 바탕이 되는 가치사슬을 분석해야 한다. 각 단계의 가치사슬을 분석해 기업 활동을 점검하는 과정에서 어떤 부분에서 경쟁력이 창출되는지, 어디서 문제가 생기는지 등을 총체적으로 분석할 수 있다. 기업을 경영할 때 가치사슬을 균형 있고 건강하게 유지하는 것은 매우 중요하다. 만약 가치사슬 내에서 자원 사용이나 건강, 안전, 노동, 환경 등 사회적 문제가 발생하면 상당한 비용을 지불해야 할 뿐 아니라 기업의 제품과 서비스의 질이 떨어질 수 있다.

 

‘폭스콘’ 사례는사회적 이슈때문에 가치사슬에서 불균형이 일어나는 과정을 잘 보여준다. 얼마 전 중국에 있는 애플의 하청업체 폭스콘에서 미성년 노동자들의 자살 사건이 잇따라 발생해서 떠들썩했던 적이 있다. 열악한 작업 환경이 원인이었다. 자살자가 19명에 달하자 대중의 비난이 극에 달했고 이 사건은 승승장구하던 애플의 이미지에 먹물을 끼얹었다.

 

이는 인적 자원 관리와 연관된노동 환경 문제라는 사회적 이슈로 가치사슬에 불균형이 발생한 사례다. 폭스콘은 이 사건에 적절하게 대응하지 못했다. 노동자들의 월급을 원화 기준 5만 원 정도 인상하는 데 그쳤고 자살을 방지한다는 명목으로 건물을 쇠창살로 둘러쌌다. 2층에는 투신을 막기 위해 그물을 달았다. 하지만 이러한 조치들은 아무런 효과를 내지 못했다.

 

임금 인상이나 자살방지 장치 등은 주먹구구식 방지책에 불과하다. 가치사슬을 강화하는 데 별로 도움이 되지 않는다. 폭스콘은 노동환경을 획기적으로 개선하는 근본적인 접근법을 취했어야 했다. 기업은 가치사슬을 비효율적으로 만드는 사회적 이슈를 정확히 파악하고 가치사슬의 각 단계에 적절하게 대응해야 한다. 그래야 사회적 문제를 해결하고 기업의 경쟁력도 높일 수 있다. 이러한 사건에 현명하게 대처하지 못하면 하청기업의 아동 노동 착취로 대외적 이미지가 크게 손상된 나이키처럼 될 것이다.

시장수요 고객이 필요로 하는 사회적 이슈로 시장을 통찰하라

미래학자 앨빈 토플러는 21세기를 예측하면서프로슈머라는 단어를 소개했다. 이 단어는 생산자를 의미하는 영어프로듀서(producer)’와 소비자를 뜻하는컨슈머(consumer)’의 합성어다. 프로슈머의 등장으로 기업은 더 이상 소극적으로 소비자의 의견을 가늠하거나 자의적으로 해석할 수 없게 됐다. 지금은 소비자가 생산자의 영역을 넘나드는 시대다. 소비자들은 스스로의 욕구를 적극적으로 제안해서 생산 과정에 참여하거나 원하지 않는 상품을 거부하기도 한다. 이는 기업이 더 이상 말로만고객 중심을 외칠 수 없다는 것을 의미한다. 이제수박 겉 핥기식 고객만족은 더 이상 통하지 않는다.

 

동물실험 반대, 인권 보호, 그리고 지구환경 보호를 기치로 하는 영국의 중저가 화장품 업체 더바디샵(The BodyShop)은 다른 기업에 비해 더 나은 사회적 이미지를 구축하는 데 상당한 성공을 거뒀다. 특히 더바디샵은 인권과 관련된 사회적 활동으로 수많은 매체와 대중으로부터 좋은 평판을 얻었다. 이 때문에 기업의 성공적인 사회적 책임 활동 사례로 자주 인용된다.

 

더바디샵의 기업 이념은 인권 보호다. 더바디샵의 창업자인 고() 아니타 로딕(Anita Roddick)은 인권을 보호받지 못하는 이들을 위해 기업이 적극적으로 나서야 할 책임이 있다고 믿었다. 더바디샵은 1994년부터 가정폭력에 관심을 갖고 기금 마련에 참여해왔으며 AIDS에 대한 잘못된 인식을 바로잡기 위해 적극적인 캠페인을 펼쳐왔다. 또한 로딕은 1990년 전쟁이나 자연 재해로 고아가 된 아동들을 보호하기 위해칠드런 온 디 에지(Children on the Edge)’를 설립했다. 더바디샵 매장에서는 이 단체를 지속적으로 돕기 위해 유기농으로 재배된 면화로 제작한백 포 라이프(Bag for Life)’를 판매하고 있으며 수익금 전액을 보호 아동들을 위해 사용한다.

 

시민 사회 차원에서 로딕의 활동은 매우 훌륭하다. 그러나 더바디샵의 대다수 고객에게는 그렇다고 볼 수 없다. 그녀가 창업했던 더바디샵의 사회적 활동은 창업자의 철학에 따른자기만족을 위한 활동이다. 기업의 신념 기반에는착한 기업이라는 철학이 있지만 이러한 동기는 로딕이라는 창업자의 개인적 철학에서 출발한 것이다. 전 세계적으로 그녀와 같은 개인적 철학을 공유하는착한 시민들에게는 유익한 활동이지만 실제로 더바디샵의 제품을 소비하는 고객에게는 반드시 그렇지 않다.

 

이 같은 관점에서 볼 때 더바디샵의 사회적 활동은 자사가 주장하는고객 중심과는 거리가 멀다. 고객이 원하는 것은양질의 화장품이다. 하지만 더바디샵은 고객이 원하는 것과 관계 없는 것에 더욱 초점을 맞추고 있다. 기업과 기업가가 자기 만족 및 철학에만 초점을 둔다면고객 중심이라는 구호를 외치고 있음에도 불구하고 사실은기업 중심이라고 볼 수밖에 없다. 기업 활동은 결국 제품 및 서비스로 판가름 난다. ‘고객 중심의 철학도 제품 및 서비스로 평가했을 때만 의미가 있다. 그 외 영역에서는고객 중심을 외쳐도 실효를 거두기 어렵다.

 

이제 다른 사례를 보자. 휴렛팩커드(HP) IT 서비스의 경쟁력을 디지털 격차 문제라는 사회적 이슈에 초점을 맞춰 개발하려고 한 기업이다. 이 기업은 기존에 제공하던 서비스만으로는 경쟁우위를 유지하기 힘들다는 것을 깨닫고 큰 고민에 빠졌다. 이러한 난국을 타개하기 위한 방법으로 신흥 시장인 인도를 개척하기로 하고 새로운 고객의 니즈를 연구하기로 했다.

 

인도의 쿠팜(Kuppam) 지역을 직접 방문한 후 이 기업은 대용량 서버를 사용하는 인터넷 서비스는 기본 인프라가 부족한 시장에 적합하지 않다는 것을 깨달았다. 이런 점에서 그들이 기존 선진 시장에서 적용했던 IT 서비스로는 성공할 수 없다고 판단했다. 이를 통해 휴렛팩커드는전자통합(e-inclusion)’이라는 새로운 플랫폼 서비스 형태를 개발했고 선진국과 신흥국 간 디지털 격차를 해소하는 데 일조한 것은 물론 기업의 장기적 성과를 향상시킬 수 있었다. 휴렛펙커드는 고객 중심을 말로만 외치지 않았다. 직접 고객의 목소리를 듣고 기업과 사회의 접점을 찾아냈다. 그리고 이를 기업의 제품과 서비스에 녹여내 새로운 경쟁 우위를 발견했다.

 

국내 기업 중에서도 좋은 사례들이 있다. 중동 지역을 비롯한 아프리카, 동남아시아 등 물 부족 국가에는 담수 설비에 대한 공급이 시급하다. 그러나 해당 지역은 수익성이 낮다는 이유로 글로벌 기업들의 관심을 받지 못했다. 두산그룹은 이 지역을 목적으로 해수 담수화 플랜트 사업에 뛰어들었다. 두산이 처음 두드린 곳은 1978년 사우디아라비아 파라산 프로젝트였다. 이후 물이 부족한 지역을 찾아다니며 다양한 프로젝트를 수행한 결과 1990년대에 기술 자립을 이루게 되고 나아가 세계 최초로 원 모듈 공법과 하이브리드 타입 등 첨단 기술을 개발하기에 이른다. 환경이 척박한 지역과 개발도상국을 물 부족이라는 사회적 이슈를 통해 이해하고 문제 해결에 나선 결과 사회적으로도 기여하고 기업 스스로도 새로운 경쟁 우위를 획득하게 된 것이다.

 

기존 방식으로 사회적 활동을 벌이는 기업들은 그들의 활동이고객 중심의 기본 정신을 기반하고 있다고 주장한다. 그래서인지 대부분의 사회적 활동 보고서에는 활짝 웃고 있는 아이나 편안한 미소를 짓는 여성 사진이 빠지지 않는다. 마치 사회적 약자들을 도와서 행복하게 만드는 데 앞장서는 자애롭고 훌륭한 기업이라는 우월감을 표출하는 듯하다. 그러나 인터넷과 소셜네트워크서비스(SNS·Social network service)를 자유자재로 활용하며 스스로 정보를 얻고 판단하는 소비자들은 이 같은 기업 활동에 더 이상 감동받지 않는다.

 

관련분야 관련 기관들을 연결해서 CSV 클러스터를 조성하라

기업의 CSV 활동은 다양한 이해관계자들과의 효율적인 클러스트를 통해 효과를 더욱 높일 수 있다. 앞서 언급한 휴렛팩커드의 쿠팜 프로젝트는 관련 구성원들과의 클러스터 구성 및 그 효과를 잘 보여준다. 프로젝트의 첫 번째 단계에서 휴렛팩커드는 지역 공동체의 니즈를 정확하게 확인하기 위해 소수 직원만 파견하고 지역 공동체 구성원들과 함께 팀을 꾸렸다. 여기에는 지역 정부 관계자, 현지 기업, 마을 지도자, 관련 NGO, 학교 대표자, 시민, 그리고 중앙 정부의 전문 직원 등 현지의 다양한 관련자들이 포함됐다. 이후 휴렛팩커드는 각종 인터넷 관련 사업에 지역주민이 함께 참여해서 돕고 일할 수 있도록 구조화하기 시작했다. 이를 통해 보다 광범위한 클러스터를 구성할 수 있었고 좀 더 빠르고 효과적으로 사회적인 문제를 해결했음은 물론 신개념 서비스도 창출할 수 있었다.

 

한국에서도 이러한 사례들을 찾아볼 수 있다. 기아자동차의 경우 RFID를 적용한 물류 시스템을 효율적으로 운영하면서 조달업체와 물류 출고를 담당하는 협력사들의 비용을 절감시킬 수 있었다. 또한 이 과정에서 배출되는 오염물질도 최소화할 수 있었다. , 기아자동차가 홀로 한 것이 아니라 조달업체와 협력사 등과 함께 적극 나서서 성공을 거둘 수 있었다. 관련돼 있는 협력업체들을 단순히 수동적인 객체로 인식하면 이들과 협력해서 사회적 이슈를 해결하고 경쟁력을 확보할 소중한 기회를 잃게 될 수 있다. 따라서 매우 적극적인 자세로 협력사들을 CSV 활동에 동참시켜 클러스터를 형성할 수 있어야 한다.

 

STX의 상생클러스터 전략도 주목할 만하다. 이 회사는 ‘STX 멤버스를 출범해 협력프로그램을 실천하고 있다. 우리은행과 조성한 상생펀드는 저리우대금리로 협력사의 자금을 지원하고 네트워크론은 우수협력업체에 생산자금을 지원한다. 또한 수입 부품의 국산화를 위한 지원, 협력업체의 생산성 향상을 위한 경영 컨설팅, 구매를 조건으로 한 신제품 개발 사업, 주요 원자재 단가 연동제 등 중소기업과의 동반성장을 적극 추진하고 있다. 이 회사는 협력업체들과 공동투자 및 기술 공동연구를 통해 납품되는 제품의 경쟁력을 강화하고 서로 간의 신뢰를 쌓으면서 관련 업체들은 물론 지역사회에도 도움을 주고 있다.

 

CSV 클러스터란 비즈니스 관련 종사자들만 포함하는 개념이 아니다. 학계나 정부를 비롯해 관련된 모든 사회적 주체를 포함한다고 봐야 한다. 따라서 기업과 긴밀하게 연결된 대학이나 NGO, 관련 정부부처가 모두 클러스터의 구성원이 될 수 있다. 기업이 지역사회 구성원과 연대해서 사회적 활동을 벌이지 않고 독자적으로 하려 한다면 시간이 흐르면서 점점 기업 위주 활동으로 기울어지기 쉽다. 클러스터를 통해 가장 적합한 분야에서 가장 적합한 파트너들과 함께하는 사회적 활동은 참여기업과 관련 기관, 그리고 지역사회 모두에 이익을 가져다 줄 수 있다. 이를 통해 기업 위주의 생색내기식 사회적 활동이 아닌 클러스터 구성원 모두의 경쟁력을 높이는 CSV로 발전할 수 있다.

 

기업과 사회의 선()순환작용

지금까지 기업의 사회적 활동을 분석하고 이를 효율적으로 추진하는 전략을 살펴봤다. 기업이 사회적 활동에 인색할 수밖에 없었던 이유, 그리고 어떻게 해야 할지 몰라 갈팡질팡했던 이유, 그리고 왜 사회는 이에 대해 냉철할 수밖에 없는지를 다뤘다.

 

기업의착한 활동은 마땅히 칭찬받을 만하다. 그러나 이것으로는 부족하다. 그렇다고 사회적 활동이 어려운 것만은 아니다. 핵심사업 분야와 사회적 활동을 접목하면서 가치사슬 내에서 발생하는 문제점을 잘 관찰하고 소비자에게 의미 있는 가치를 창출하기 위해 고민하다 보면 사회적 환경적 관점에서 문제가 발생하는 지점을 찾을 수 있다. , 기업의 가치사슬에서 불균형적인 부분을 찾다 보면 사회적 활동의 대상을 발견할 수 있다.

 

이렇게 해서 발견된 문제점을 해결하려고 노력한다면 사회적, 환경적으로 도움을 주면서 기업의 문제도 해결할 수 있다. 예를 들어, 기업 가치사슬의 일부가 친환경적이지 않다면 이를 친환경적으로 바꾸면서 기업과 사회 모두에 도움이 될 수 있도록 문제를 해결하는 것이다. 이러한 방법은 단순히 어디에 도움을 줄까를 결정하는 것보다 더 명쾌한 대답으로 이어질 수 있다. 기업 스스로의 문제를 해결하는 것은 물론 사회적 이익을 키울 뿐 아니라 장기적으로 볼 때 가장 효율적으로 사회적 자원을 활용할 수 있기 때문이다. 이때 기업 혼자 하는 것보다 관련 기관들과 클러스터를 형성하여 활용하면 CSV의 효과를 극대화할 수 있을 것이다.

 

 

 

문휘창 서울대 국제대학원 교수 cmoon@snu.ac.kr

필자는 미국 워싱턴대에서 경영학 박사 학위를 받았으며 워싱턴대, 퍼시픽대, 스토니브룩 뉴욕주립대, 헬싱키 경제경영대, 일본 게이오대 등에서 강의했다. 주 연구 분야는 국제경쟁력, 경영전략, 해외직접투자, 문화경쟁력 등이다. 현재 국제학술지편집위원장도 맡고 있다. 다수의 국내외 기업, 외국 정부(말레이시아, 두바이, 아제르바이잔, 중국 광둥성) 및 국제기구(APEC, UNCTAD, IBRD)의 자문을 담당했다.

동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기