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제조기업의 서비스관리 방법론

서비스달인 vs 느림보, 서비스 가치사슬이 달랐다

김용범 | 93호 (2011년 11월 Issue 2)

 

 


미국에 본사가 있는 국제적인 문서관리 전문 기업 제록스(Xerox). 이 회사는 수익(revenue) 65%를 특정한 분야에서 벌어들인다. 제품 제조? 유통? 기술 개발? 아니다. 이 회사는서비스용품 시장(after-market services)’에서 이 수익을 올리고 있다. 서비스용품 시장이란 제품을 판매한 뒤에 제품의 정기점검이나 제품에 쓰이는 소모품 교환, 제품 고장 수리 등을 통해 만들어지는 시장이다. 그래서부품시장이라고도 한다.

 

제록스는 어떻게 서비스용품 시장에서 수익을 올릴까? 이 회사는제품수명 관리 서비스(SLM· Service Lifecycle Management)’ 역량을 키워 고객들이 예전보다 4배 빠르게 제품 수리 서비스를 받을 수 있게 했다. 판매 제품 유지 보수에 필요한 재고 부품 관리 방식도 혁신적으로 바꿔 상당한 비용을 절감했다.

 

미국 최대의 전자제품 판매 유통업체인 베스트바이(Best Buy)는 자회사인 긱스쿼드(Geek Squad)의 덕을 톡톡히 봤다. 전자제품 수리와 소모품 지원을 주로 하는 긱스쿼드는 소비자 분석을 토대로긱스쿼드 시티사업을 시작했다. 긱스쿼드 시티는 컴퓨터 수리와 설치 등의 서비스를 집약한 수리 전문점이다. 소비자들은 긱스쿼드 시티를 이용해 전자제품 수리를 위해 기다려야 하는 시간을 크게 줄일 수 있었다. 베스트바이 기술직원들의 업무 생산성과 기술도 크게 올라갔다. 베스트바이는 긱스쿼드 시티를 통해 조금이라도 빨리 서비스를 받고 싶은 소비자의 욕구와 소비자를 찾아가느라 시간을 낭비할 필요 없이 한자리에서 일에만 집중하고 싶은 기술직원들의 욕구를 충족하고 생산성을 끌어올릴 수 있었다.

 

서비스업체는 물론 제조업체들도서비스 관리(service management)’를 통해 고성장(high performance) 기업으로 변신하고 있다. 단순히 좋은 제품을 잘 만들어서 세계 곳곳의 소비자에게 많이 파는 것에 안주하지 않고제품 판매 이후에도 꾸준히 소비자를 신경 쓰고 서비스를 연구해야 한다는 얘기다. 서비스 관리를 통해 한번 제품을 산 소비자들을 어떻게 유지하고 관리하느냐가 기업의 성과에 직결되기 때문이다.

 

차별화 전략의 핵심은 서비스 관리

서비스는 무형의 재화를 최종결과물(deliverable)’의 형태로 소비자에게 제공하는 것을 말한다. 지식이나 노하우(know-how), 경험 등 사람이 만들어낼 수 있는 무형의 가치를 활용하는 것이 서비스 산업의 핵심이다. 크게 보면 이러한 무형의 가치를 활용해 만든 무형의 재화와 그 가치를 소비자에게 전달하는 전 과정을 서비스 산업이라고 부를 수 있다. 금융, 의료, 엔터테인먼트, 문화 및 지식 콘텐츠, 법률이나 기업경영 자문 등이 대표적인 서비스 산업의 유형이다. 서비스 산업은 보이지 않기 때문에 품질을 따지기 쉽지 않다. 소비자를 분석하고 맞춤형 서비스를 제공하느냐에 따라 고객의 만족도가 달라진다.

 

그렇다면 서비스 관리가 왜 고성장의 성패를 결정지을 만큼 중요한 것일까? 첫째, 제품 제조 과정이나 공급망 개선 등을 통해 얻어낼 수 있는 이익이 갈수록 줄어들고 있기 때문이다. 이미 많은 기업들이 제품 제조와 유통 과정의 개선을 마쳤다. 이 분야에서 더는 부가가치를 기대하기 어려운 한계점에 이르렀다. 둘째, 거의 모든 산업 분야의 제품들이 품질 측면에서는 큰 차이를 찾기 어려울 정도로 비슷해졌다. 제품 구입 이후 고객 서비스가 제품 차별화의 핵심이 될 수밖에 없는 상황이다. 제품은 모방해서 만들 수 있지만 고객 서비스는 쉽게 따라 하기 어렵다. 셋째, 다양성을 중시하는 오늘날의 다극화(multi-polar) 사회에서 세계 곳곳에 흩어져 있는 소비자들의 다양하고 복잡한 욕구를 충족시키려면 제품만으로는 부족하다. 제품과 서비스를 함께 아우르는 해법을 제시해야 한다. 마지막으로는 사업 분야 전반에 걸쳐 새롭고 효율적인 수익 창출 기회를 끊임없이 찾고 있는 기업들이 서비스 관리 분야에서의 이익 창출로신사업 기회의 갈증을 해소할 수 있기 때문이다.

 

하지만 서비스 관리의 중요성을 인식하고 있는 기업은 많지 않다. 액센츄어는 2008년 전 세계 230개 이상 기업들의 서비스 관리 분야 경영진을 대상으로 설문조사를 실시했다. 서비스 관리를 통해 고성장을 이룬 기업들의 비법을 알아내기 위해 조사대상 기업들의 주요 서비스 관리 분야의 성장 정도와 성숙도, 서비스 관리에 대한 경영진의 견해 등을 폭넓게 조사했다. 이 결과 서비스 관리에 성공한 기업과 그렇지 못한 기업 사이에는 커다란 성과 차이가 있었다. 서비스 관리 의 생산성이 기업 성공의 성패를 가르는 요인이 되고 있다는 얘기다.

 

서비스 관리의 달인과 느림보의 차이

조사대상 기업의 절반 정도만이 서비스 관리 조직이 전체 사업 부문 중 매우 중요한 분야라고 답했다. 뒤집어 말하면 2곳 가운데 1곳의 기업은 서비스 관리 조직이 그다지 중요하지 않다고 보고 있다는 얘기다. 또 전체의 52%만이 서비스 관리 조직을 별도로 운영하며 손익책임(profit-and-loss responsibility)을 따지고 있는 것으로 나타났다. 게다가 조사 대상 기업 중 상당수는 서비스 관리 과정이나 기술의 성숙 정도가 중간 수준에 머물러 있었다. 사업 전 분야를 아우르는 서비스 해법이나 유용한 서비스 모델, 폭넓은 관련 자료, 소비자 심층 분석 등이 그만큼 부족한 상황이다.

 

액센츄어는 이 조사결과를 토대로 서비스 관리의달인(Masters)’ 기업과느림보(Laggards)’ 기업을 선정해 비교했다. 달인 기업은 평가 결과 상위 10%, 느림보 기업은 하위 10%에 속한 기업이다. 달인과 느림보 기업의 성과를 비교해보니 뚜렷한 차이가 났다.

 

분석 결과를 보면 서비스 관리 분야의 달인 기업과 느림보 기업의 차이는 경영 철학이나 조직 구조, 서비스의 투명성 등 다양한 분야에서 눈에 띄게 나타났다. 이 결과를서비스 관리 철학, 조직구조, 제품서비스 제공 모델과 제품 포트폴리오동업자 관계와 자원관리서비스 투명성과 소비자 분석 등으로 분야를 나눠달인느림보의 차이를 비교해보자.

 

먼저 달인 기업의 81%가 제품 판매 이후 서비스 관리가 고객 관리에 중요한 요소라고 답했지만 느림보 기업은 51%만 중요하다고 응답했다. 달인 기업의 60%가 서비스 관리 조직을 따로 운영하며 손익 관리를 하고 있는 반면 느림보 기업은 26%에 그쳤다.

 

[그림1] 서비스관리 부문에 대한 조사


실제 사후(after-sales) 서비스 조직 관리에서도 큰 차이가 났다. 달인 기업은 전체의 77%가 제품 보증 관리 서비스를 운영했지만 느림보 기업은 38%에 불과했다.

 

[그림2] A/S 서비스에 대한 조사


자산관리나 유지보수(Maintenance, Repair and Operation·MRO) 서비스 분야에서도 마찬가지였다. 달인 기업의 79%가 제품 품질 유지 서비스와 여분의 부품 조달 서비스에 힘쓰고 있었지만 느림보 기업의 경우 한 군데도 이 분야에 신경을 쓰고 있지 않았다.

 

[그림3] 자산 관리 및 MRO 서비스

[그림4] 서비스 제공 모델

서비스 제공 모델과 관련해서도 달인 기업은 81%가 소비자 개개인의 특성에 맞는 서비스를 제공하고 있었다. 하지만 느림보 기업은 26%만 고객 맞춤형 서비스를 제공하고 있어 큰 차이를 보였다.

 

사후 서비스 센터의 기능이나 관련 부품 재고 등 자원 보유 측면에서도 달인 기업이 월등했다. 달인 기업의 78%가 모든 사업 분야 제품의 포트폴리오를 명확하게 그리고 있었지만 느림보 기업은 37%그렇게 하고 있다고 답했다. 동업자 전략 부분에서도 달인 기업은 전체의 62%가 사업 전략에 딱 들어맞는 동업자 전략을 세우고 있었다. 반면 느림보 기업은 14%에 불과했다. 자원관리 분야 역시 인력, 부품, 시설 등 모든 분야에서 달인 기업의 관리 능력이 느림보 기업을 크게 앞질렀다.

 

[그림5] A/S 분야 조사

 

[그림6] 동업자 전략 부문


서비스 투명성 분야에서도 달인 기업은 전체의 절반 이상이 고객 만족이나 유통망 통합, 소비자 집단의 의견을 반영한 서비스 관리 시스템을 갖추고 있었다. 반면 느림보 기업은 그렇지 못했다. 가격이나 소비자 욕구 분석에 대한 통찰력(insight)도 달인 기업이 느림보 기업을 압도했다.

 

달인의 비법은 무엇일까

앞서 살펴본 것처럼 서비스 관리 분야의 경쟁력이 기업의 고성장에 큰 영향을 미치는 것을 알 수 있다. 이는 서비스 관리 분야의 달인 기업이 돼야 갈수록 경쟁이 심해지는 글로벌 경제 환경에서 살아남을 수 있다는 것을 뜻한다. 그렇다면 어떻게 하면 달인이 될 수 있을까?

 

액센츄어는 달인 기업들에서 찾을 수 있는 공통적인 몇 가지의 특징을 발견했다. 첫째, 달인 기업들은 단순히 제품을 파는 데 그치는 게 아니라 제품과 그 제품에 맞는 적절한 서비스를 제공하는 포괄적인 해법을 제시한다. 또 적절하게 위기관리를 하면서도 제품과 서비스를 최적화해 수익을 창출해낸다. 유연한 서비스 제공 모델을 활용해 고객들에게 가장 알맞은 고품질의 서비스를 제공하며 명확한 동업자 전략을 세운다. 실시간 자료는 물론 과거의 자료를 활용해 인력과 부품, 설비 등을 최적화할 수 있는 계획을 미리 세우는 한편 고객 만족과 수익을 극대화하는 능력을 발휘한다.

 

서비스 관리 분야의 생산성을 높일 수 있는 방안은 서비스의 재생산이 가능한지에 따라 나눠서 전략을 세울 수도 있다. 재생산이 가능한 서비스의 경우 공통적인 부분을 표준화하면 비용을 절감할 수 있을 뿐 아니라 생산성도 높아진다. 반대로 재생산이 불가능한 고객 맞춤형 서비스는 고객별 서비스 편차를 최소화해 비용을 줄일 수 있다. 인재와 연구개발(R&D)에 대한 과감한 투자와 치밀한 소비자 분석, 독창적인 제품 개발도 서비스 관리 생산성 향상에 핵심적인 요소들이다.

 

새로운 서비스 운영 모델: 서비스 가치 사슬(SVC)

액센츄어는 효과적인 서비스 관리를 바탕으로 기업의 고성장을 이끌어낼 수 있는 새로운 운영 모델로서비스 가치 사슬(SVC·Service Value Chain)’을 제안한다. 서비스 가치 사슬이란 성공적인 서비스 관리를 중심으로 최대의 부가가치를 만들어 내는 과정 전체를 말한다. 다시 말하면 제품 디자인에서 자원 관리, 조달, 부품, 고객관리는 물론 제품 사후 지원까지 모든 사업 분야를 서비스 관리 분야와 하나로 통합해 관리하고 그 과정에서 부가가치를 창출하는 방식이다. SVC 운영 모델은 또 모든 서비스 관리 성과를 수량화해서 그 가치를 측정할 수 있게 했다. 전통적인 서비스 관리 모델이 성공하지 못했던 중요한 이유 가운데 하나가 서비스 성과의 가치를 수량화해 제대로 분석할 수 없었기 때문이다. 결국 SVC의 핵심은 서비스 관리 분야를 다른 모든 사업 분야와일대일(man-to-man)’ 방식으로 처음부터 끝까지 한 묶음으로 엮는 것이라고 요약할 수 있다. 사업 활동 전 분야의 가치를 하나로 통합해 관리하자는 것이다. <그림 7>을 보면 SVC를 어떻게 만들어 운영할 수 있는지 잘 이해할 수 있다.

 

[그림7] 서비스 가치 사슬


그렇다면 구체적으로 어떤 기능을 서비스 관리 분야와 연결해 통합하는 게 SVC 운영 모델의 시너지 효과를 극대화할 수 있을까? 액센츄어는판매 및 계약 관리(Sales & Contract Management) △고객 서비스와 지원기술(engineering) 3가지 핵심 운영 기능과 SVC의 관계를 다시 설정해 제대로 고치면 최대의 시너지 효과를 낼 수 있다고 분석했다. 먼저 SVC와 판매 및 계약 관리 기능 사이의 관계 재설정부터 살펴보자. 첫째, 제품과수리(repair)’ 대신에 제품과신뢰(reliability)’를 팔아야 한다. 단순히 물건을 팔고 고장이 나면 고쳐주는 수준이 아니라 제품 디자인 단계부터 제품의 신뢰도를 극대화하고 한번 판 제품에 대해서는 사후 서비스는 물론 교체 부품 비용과 가격까지 모두평생 서비스를 한다는 각오로 제품을 만들어야 한다. 다음으로 성과를 바탕으로 한 계약(performance-based contracting)과 고객 중심의 관리 서비스도 염두에 둬야 한다. 성과를 바탕으로 한 계약은 좀 더 신뢰할 수 있는 제품을 만들어야 한다는 책임감을 무겁게 하는 역할을 한다. 마지막으로 전략적인 부품 가격책정(pricing)을 통해 이익을 최적화해야 한다. 비용 절감을 통해서만 이익을 내려고 집착할 게 아니라 서비스 관리를 바탕으로 한 제품 생산 및 순환 과정 전체를 아우르는 큰 틀에서 부품 가격을 전략적으로 정해 수익성을 극대화하는 방법을 쓰자는 것이다.

 

고객 서비스·지원과 SVC의 관계 재편은 고객 세분화(customer-segmentation)와 고객 서비스 제공을 연결짓는 데에서 출발한다. 좀 더 효과적인 서비스를 고객들에게 제공하려면 다양한 고객들이 원하는 서비스가 무엇인지를 제대로 알고 명확하게 이해하는 게 필수적이다. 그래서 고객 한 명 한 명의 요구사항을 세분화할 필요가 있다. 고객 인터페이스 관리나 콜 센터 운영, 자습 안내서(self help), 문서 지원 등에 대한 세밀한 점검도 고객 세분화를 통한 맞춤형 서비스를 제공하기 위해 반드시 해야 할 일이다. 가치추구형(value-oriented) 서비스 제품의 포트폴리오를 개발하는 것도 고객 서비스 및 지원과 SVC 사이의 시너지 효과를 낼 수 있는 방법 가운데 하나다. 서비스 관련 제품의 가격 책정은 고객이 생각하는 가치에서 벗어나지 않도록 해야 한다. 고객에게 필요한 서비스 혼합 제품을 만들어 내기 위해서는모의실험(simulation)’모형화(modeling)’ 방법도 이용해야 한다. 이용할 수 있는 모든 고객 자료와 서비스 자료를 모아서 활용하는 것도 중요하다.

 

마지막으로 SVC와 기술의 효과적인 융합도 고성장 서비스 관리 기업이 되기 위한 필수 조건이라고 할 수 있다. SVC와 기술이 시너지 효과를 내려면 무엇보다 표준 부품을 가능한 더 많이 쓰는 게 바람직하다. 부품이 표준화돼 있지 않으면 부품마다 구체적인 수급 계획과 향후 개선 전망 등을 세워야 한다. 관리나 저장, 보관 방법도 부품 수만큼 따로 만들어야 하기 때문에 그만큼 많은 시간과 노력, 비용이 들어간다. 따라서 부품들 사이에 최대한 많은 공통성을 확보하는상호운용성(interoperability)’이 중요하다. 서비스 관리와 기술 분야를 연결하는 또 다른 좋은 방법은 두 분야 사이의 체계적인 피드백(feedback) 과정을 강화하는 것이다. 모든 서비스 체인과 기술 분야가 중요한 정보와 지식을 더 많이 공유하게 되면 그만큼 서로의 업무 특성을 더 잘 이해하게 되고 서로의 일 처리 과정에 도움을 줄 수 있다. 제품의 복잡성을 최대한 줄이는 것도 SVC와 기술 분야를 한층 더 가깝게 하는 지름길이다.

 

서비스 관리 달인의 길은 모두에게 열려 있다

SVC 운영모델에서 가장 중요한 포인트는 앞서 언급한 것처럼 기업의 모든 가치사슬 모델과 서비스 가치사슬을나란히놓는 것이다. 기업 활동 전반에 걸친 핵심 기능들에 대한 지식, 이를 활용해 만들어 낸 이익을 모두 서비스 분야와 통합해 시너지 효과를 일으켜야 한다는 얘기다. 실제 이러한 과정을 통해 생기는 이익은 결코 적지 않다. 액센츄어는 그동안 SVC를 활용해 서비스 관리 분야에서 고성장을 이룬 기업들의 경우 서비스 관리 분야의 수익이 꾸준히 늘어나면서 고객 만족도까지 함께 높아지고 있는 사례를 확인했다. 이뿐이 아니다. 서비스 관리에 성공한 고성장 기업들은 서비스 비용이 줄고 운용 자본 유용성이 더 좋아지는 한편 기술직원들의 업무 효율성까지 높아졌다. 더불어 기업의 브랜드 이미지도 한층 좋아졌다.

 

그렇다면 어떤 기업이 SVC 운영 모델 개발에 도전해볼 만한 가장 적합한 기업일까? 그 문은 누구에게나 열려 있다. 예전 방식의 사후 서비스나 부품 관리 운영을 하고 있다면 그 품질과 수익성을 높이겠다는 목표를 세우고 SVC 운영 모델에 대해 치밀한 사전 조사를 지금부터 시작해 보자. 서비스 관리를 통한 고성장 기업이 되겠다는 뚜렷한 목표와 굳은 의지만 있다면 머지않아달인 기업이 될 수 있다.

 

 

 

김용범 액센츄어 코리아 경영컨설팅 전무 yong-bum.kim@accenture.com

필자는 인하대 산업공학과와 동 대학원을 졸업했다. 현재 액센츄어코리아 경영컨설팅 전무(파트너)로 재직 중이며 Supply Chain 관리 등 오퍼레이션 부문에서 다양한 경영컨설팅 프로젝트를 이끈 전문가다.

 

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