구본창 작가는 얼굴이 드러나지 않는, 매혹적이며 사실적인 남성의 신체 사진 시리즈를 통해 선택의 기로에서 눈을 가리고 두려워하는 태초의 아담을 암시하고 있다. 힘줄과 근육이 도드라진 남성의 손, 발에서 전해지는 역동성 속에 선택에 대한 본능적 불안감도 느껴진다. 기업 역시 불확실한 상황을 돌파하는 치밀한 전략과 역동적인 실행력이 조화를 이룰 때 강력한 실행 프리미엄을 얻을 수 있다는 점에서 이 작품이 주는 메시지를 되새겨 볼 만하다.
실행은 온전히 기업의 몫입니다.
선진 경영기법을 가진 전문가들이 물고기 잡는 법을 가르쳐줄 수는 있어도, 물고기를 잡아주지는 못합니다. 특히 기업은 전략 실행 과정에서 고객과 시장을 이해하고 환경 변화에 대한 대응력을 키울 수 있습니다. 위대한 기업과 열등한 기업은 전략을 성과로 만들어내는 실행력에서 판가름 납니다. 강한 실행력을 통해 확보한 고유한 역량은 모방하기 힘들기 때문에 기업의 핵심 경쟁력이 될 수 있습니다. DBR이 국내 최고 전문가들과 함께 전략 실행력을 높이는 프레임워크와 조직 내 실행력을 강화하기 위한 솔루션을 모았습니다.
뛰어난 전략, 타의 추종을 불허하는 훌륭한 제품, 그리고 새로운 기술이 있으면 경쟁에서 앞서 나갈 수 있다. 하지만 최고의 자리에 계속 머물고 싶다면 우수한 전략 실행 능력을 갖춰야 한다. 훌륭한 전략과 이를 정확하게 실행할 수 있는 전략 실행 능력이 필요하다는 뜻이다.
2006년 컨퍼런스보드(The Conference Board)가 다국적 기업 최고경영자(CEO)와 임원들을 대상으로 우선순위를 조사한 결과 ‘전략실행’이 1위를 차지했다. 2008년 금융위기 이후 실시한 조사에서도 단연 1순위는 ‘탁월한 실행’이었다. 이는 그만큼 전략 실행에 많은 어려움을 겪고 있다는 방증이다. 2007년 10월 BP의 신임 CEO 토니 헤이워드가 “우리의 문제는 전략 그 자체가 아니고 전략의 실행”이라고 강조했을 정도로 전략 실행은 현대 기업 생존의 핵심 과제다.
2005년 맨킨스와 스틸(Michael C. Mankins, Richard Steele)이 매출액 5억 달러 이상의 197개 기업을 대상으로 조사한 결과, 전략 수립 시 목표의 67% 성과만 거두고 있는 것으로 분석됐다. 전략 실행의 실패로 33%의 ‘성과 손실(performance loss)’이 발생한 것이다. 조사 대상자들은 전략 실행의 실패 이유로 △자원의 잘못된 분배 또는 부재 △전략 커뮤니케이션의 실패 △실행에 필요한 행동들의 불명확한 정의 △전략 실행에 대한 책임 모호 △조직의 Silo화 및 전략 실행을 저해하는 조직 문화 △성과 모니터링의 부적절 △성공과 실패에 대한 부적절한 보상 △최고경영진의 리더십 부재 △리더의 참여도(commitment) 부재 △승인되지 않은 전략 △부족한 기술과 역량을 꼽았다. 이는 성공적인 전략 실행을 위해서는 어느 한 분야에 치우친 단순 접근 방법이 아니라 통합적 접근 방법을 적용해야 한다는 점을 보여준다.
2009년 호주 모나시 대학과 팰러디엄그룹(Palladium Group)이 아시아 국가 조직을 대상으로 실시한 전략실행 조사에서도 성공적인 전략실행을 위해서는 △전략에 대한 커뮤니케이션 △지표를 통한 전략의 구체화 △리더십 △ 조직 내 전략의 정렬 △명확한 비전과 미션 △지표를 통한 전략달성도 측정 △이니셔티브의 정의 등이 필요한 것으로 나타났다.
여러 조사에서 나온 전략 실행의 성공 요인이 전혀 새로운 것은 아니다. 문제는 이런 요인을 상호 연계하지 않고 단편적으로 접근한다는 데 있다. 이런 조직일수록 전략실행 관련 제반 요소를 통합적으로 관리하고 있는 조직이 내부에 없다. 이 때문에 조직 구성원들은 전략을 실행하기 위해 어디에 집중해야 하는지를 알지 못한다.
이 글에서는 균형전략실행체계(BSC·Balanced Score Card)의 창시자인 로버트 캐플란 미국 하버드대 경영대학원 교수와 노튼 박사가 2008년 전략 실행을 위한 통합적인 프레임워크로 제시한 ‘6단계의 전략실행 프리미엄 프로세스(XPP·Execution Premium Process)’1
를 기업 현장에서 적용하는 과정에서 고려해야 할 실무적 고려 요인과 해결 방안을 중심으로 소개한다.
6단계 전략실행 프리미엄 프로세스
캐플란 교수와 노튼 박사는 <전략적 우선순위>와 <운영 및 프로세스 개선>을 서로 정렬시키기 위해 기존의 수많은 전략 및 운영 관리 도구들을 활용해 전략 수립 및 구체화와 운영적 실행을 연결하는 6단계의 전략실행 프리미엄 프로세스를 개발했다.(그림2)
통합적인 전략실행 체계의 시작은 전략 개발이다. 전략개발 단계에서 ‘우리는 어떤 비즈니스에 참여하고 있고, 그 이유는 무엇인가?’(미션, 가치, 비전의 명확화),‘주요 이슈는 무엇인가’(전략적 분석 실행), ‘최상의 경쟁 방법은 무엇인가’(전략수립)에 대한 해답을 찾는 과정이 필요하다. 우리가 경쟁해야 할 특정 영역은 어디이고, 어떤 고객가치 명제를 통해 차별화할 것이며, 차별화를 이끌어내는 프로세스가 무엇인지를 정의해야 한다. 또 전략실행에 필요한 인적 자본 역량과 기술 지원도 규정해야 한다. 뛰어난 전략은 기업의 미션, 핵심 가치, 비전을 명확하게 반영하고 있어야 하며 장기와 단기의 균형을 이뤄야 한다.
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