‘Past-marking’ 넘어서 ‘Future-marking’으로

벤치마킹은 신사업을 발굴하려는 많은 기업들이 필수적으로 택하는 전략이다. 특히 1980년 이후 국내 기업들 사이에서 벤치마킹에 대한 관심은 신사업 발굴을 포함한 경영 활동 전반에 걸쳐 지속되고 있다. 효과적인 벤치마킹은 매우 의미 있는 경영 방법론임에 틀림없다. 그러나 최근 벤치마킹 성과에 대한 회의론이 고개를 들고 있다. 기업들이 맹목적인 베스트 프랙티스 위주의 벤치마킹이 주는 한계에 대해 고민하게 된 것이다. 지속성장을 위한 신사업을 발굴하고 추진하는 것이 얼마나 어려운 일인가를 잘 아는 기업들은 신사업을 발굴할 때 단순한 따라하기식의 벤치마킹을 지양하고, 미래를 준비하는 차별화된 ‘퓨처마킹(Futuremarking)’을 통해 신사업의 성공을 준비해야 한다. 이 글에서는 미래 신사업을 추진할 때 벤치마킹의 유용성과 한계, 효과적인 이용법을 알아본다.

1.신사업 벤치마킹, 왜 유용한가?

신사업을 추진할 때 벤치마킹은 단기간에 상당한 아이디어를 모방할 수 있다는 점에서 매력적이다. 신규 사업의 후보 아이템 하나를 발굴하기도 쉽지 않은 현실에서 타사의 사례는 좋은 아이디어의 원천이 된다. 벤치마킹은 1980년대 이후 경영 활동 전반에 도입되면서 최근까지도 신사업 발굴 프로젝트에 반드시 포함되는 방법론 중 하나로 자리를 잡았다. 글로벌 경제 위기 이후, 지속가능한 성장이 더 중요해지면서 미래 신사업 창출을 위한 벤치마킹은 오늘도 이어지고 있다. 기업들은 왜 여전히 신사업 분야에서도 벤치마킹에 집중하는 것일까?

1)신사업 아이템 풀(Pool) 확보에 대한 용이성

벤치마킹을 통해 무엇을 할 것인가(What to do?)란 질문에 대한 여러 대안을 발굴할 수 있다. 신사업 발굴 태스크포스팀에서 작업을 해 본 사람들은 제대로 된 신사업의 후보 하나를 확보하는 것도 쉽지 않은 일이라는 것을 잘 안다. 특히 최근 정보기술(IT)의 발달로 상당량의 정보가 보편적으로 공유되고 있어 참신한 정보를 통한 새로운 사업 아이템을 찾는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이때, 선도업체나 경쟁사가 어떤 신사업을 추진하고 있는지 벤치마킹할 수 있다면 적어도 후보 아이템 몇 가지는 확보할 수 있다. 또 이런 후보 아이템을 확보하는 과정에서 수집된 아이템들의 산업적 특성 및 분류 등을 통해 관련 산업에 대한 동향 및 변화 방향성도 파악할 수 있다.

2)신사업 진입 방향성의 개략적 모방

벤치마킹은 어떻게 사업을 할 것인가(How to do?) 라는 질문에 대해서도 어느 정도 답을 줄 수 있다. 벤치마킹은 정보 접근의 한계 때문에 다른 기업의 자세한 사업전략을 파악할 수 없더라도 시장 진입의 방향성 및 전략에 대한 전반적인 그림을 그리는 데 매우 유용하다. 동일 업종의 최고 선도기업을 벤치마킹할 때 아이디어가 아닌 사실에 근거한 사업 전개 방향을 분석할 수 있다. 뿐만 아니라 대상 기업이 라이벌 관계에 있다면 경쟁의식의 강화라는 다른 성과도 낼 수 있다. 물론, 다른 기업의 의사결정 과정을 자세히 파악할 수 없고, 어떤 내부적 역량을 기반으로 사업이 추진되는지에 대한 분석도 힘들다는 점에서 벤치마킹의 한계도 있다.

3)의사결정을 위한 컨센서스 또는 설득의 보조수단

특히 이 부분은 신규 사업 중에서도 신기술 기반 선도 사업을 추진할 때 큰 효과가 있다. 아직 의사결정권자들이 사업을 제대로 이해하지 못한 상황에서 시장에 빨리 진입해야 한다면 해당 신사업의 성공사례 벤치마킹 보고서는 매우 설득력이 있다. 신기술 사업화는 리스크가 많은 반면, 퍼스트 무버(first mover)의 장점이 크다. 따라서 반드시 동종 산업이 아니더라도 이종 산업 간의 성공사례가 경영진 설득에 도움이 된다. 때로는 벤치마킹 자체를 컨설팅 회사에 의뢰해 객관성과 신뢰성을 높이기도 한다. 그러나 이때에도 동종 및 이종 신산업의 성공사례가 제공하는 정보 및 시사점은 한계가 있다. 벤치마킹은 결국 의사결정을 위한 보조 자료로서의 역할을 하게 된다는 점도 반드시 고려해야 한다.