공간 혁신, BMW 영감의 원천

52호 (2010년 3월 Issue 1)

최근 KT, LG, 삼성SDS 등 국내 대기업들이 직원들의 지식을 적극적으로 활용하기 위해 다양한 제도를 만들어 시행하고 있다. 조직 구성원들은 특정 문제에 대한 최적의 대안을 갖고 있다. 하지만 실제로 이 지식들을 어떻게 활용해야 할지는 잘 모르고 있다.
 
프로세스 혁신가로 유명한 데이븐포트 교수는 ‘휴렛팩커드(HP)가 자신들이 뭘 알고 있는지 알기만 했어도…’라는 글에서 조직 내부에 널려 있는 가치 있는 지식을 활용하지 못하는 HP의 문제점과 이를 극복하기 위한 회사의 노력을 설명한 적이 있다. HP는 다른 어떤 회사보다 지식 집약적이고 창의적이지만 분권화된 조직 구조 때문에 지식을 충분히 활용하지 못했다.
 
지식 경영은 조직 업무의 효과적인 성취를 위해 조직 내에 존재하는 지식을 분류하고, 공유하며, 적용하는 체계적이고 통합된 접근법을 말한다. 지식은 흔히 ‘효과적인 행동을 취할 수 있도록 개인 역량을 향상시키는 정당화된 개인의 믿음’이라고 정의할 수 있다. 이러한 지식은 개인들에게 내재돼 있으며, 문제를 해결하고 새로운 지식을 창출하는 조직 역량에 중요한 영향을 미친다. 따라서 조직 관점에서 보면, 지식 경영은 회사의 경쟁력 확보를 위해 필수적이라고 할 수 있다.
 
HP의 예에서 보듯 지식은 조직 내부에 흩어져 있고 이를 통합적으로 활용하기란 쉽지 않다. 따라서, 정보화 시대의 기업 경쟁력은 개별화된 개인들에게 축적된 지식을 얼마나 잘 통합하고 활용하는가에 달려 있다. 특히, 기술적인 차원과 비기술적인 차원의 혁신을 포함해 다차원적인 특징을 갖고 있는 서비스 혁신은 이러한 지식의 공유 및 활용 정도에 따라 크게 영향을 받는다. 최근에는 집단지성에 대한 관심이 폭증하면서 기업 내 조직 구성원 간 지식 공유 및 활용뿐만 아니라 기업과 고객 간 지식 공유, 공동 가치 창출의 중요성도 부각되고 있다.
 
어떻게 하면 조직 내부 지식을 잘 공유하고 전파할 수 있을까? 두 가지 방법이 있다. 업무 환경 자체를 바꿔주는 방법과 개인 행동과 조직 내 문화를 변화시키는 방법 등 두 가지 해법이 있다. 많은 학자들은 개인 간 신뢰 관계와 조직의 열린 문화가 지식 공유 및 전파에 직접적인 영향을 미친다고 주장해왔다. 하지만 사람들의 거주 및 업무 공간의 혁신적 재구성이야말로 획기적으로 지식 공유와 사람들 간 상호작용을 증가시킬 수 있는 방법이라는 사실은 간과돼왔다. 왜냐하면, 공간이 사람들의 행위와 그들의 상호작용에 미치는 영향에 대한 관심보다는 기업의 고정비 중 상당 부분을 차지하는 건축비용을 최소화하고 효율화해야 한다는 이슈가 더 주목을 받았기 때문이다.
 
많은 기업들은 또 조직 구조를 통해 커뮤니케이션 문제를 해결할 수 있다고 생각해왔다. 실제 조직 운영에 필수적인 커뮤니케이션인 업무 조정, 정보 소통, 영감 창출을 위한 세 가지 커뮤니케이션 중 업무 조정과 정보 소통 커뮤니케이션은 조직 구조를 잘 설계함으로써 해결할 수가 있었다. 하지만 영감을 창출해내기 위한 커뮤니케이션을 조직 구조만으로 해결하기에는 너무나 복잡하고 많은 이슈들이 얽혀 있다. 때문에 많은 기업들은 이 영감 창출을 위한 커뮤니케이션에 실패하곤 했다.
 
공간 배치의 한계가 혁신의 장애물
기업들은 빠르게 변화하는 시장의 요구에 대응하기 위해 새로운 제품이나 서비스를 신속하게 개발하고 싶어 한다. 하지만 규모가 큰 기업일수록 이러한 대응 시간이 느려지는 경향이 있다. 어느 한 분야의 기술로는 시장에서 요구하는 제품이나 서비스를 개발할 수 없는 데다 다양한 분야의 협력이 필요하기 때문이다. 아이디어를 만들고 개발하는 과정이 분리돼 각 과정 간의 효율적인 커뮤니케이션이 잘 이뤄지지 않는 것도 대응 시간이 지체되는 이유다.
 
설령, 조직 구조를 통해 이 문제를 해결해보려고 해도 근본적인 해결책이 될 수는 없다. 조금 더 자세히 살펴보면 이유를 알 수 있다. 대부분의 기업은 기능 분야를 중심으로 조직돼 있는 반면, 시장과 혁신은 제품이나 서비스를 중심으로 움직인다. 기업의 기능 분야들은 각 분야의 기술에 대한 최신 동향을 파악하고 개발하는 지식 저수지로서의 역할을 수행하고 있는데, 이들은 필요한 경우를 제외하고는 다른 조직들과 많은 커뮤니케이션을 하지 않는다.
 
하지만 시장은 고객들이 가지고 있는 문제를 해결하기 위한 제품이나 서비스를 원한다. 이러한 제품이나 서비스를 만들어내려면 조직 내 다양한 분야들 간 협력이 필수적이다. 다른 분야들 간 협력에는 조정을 위한 커뮤니케이션과 정보 소통을 위한 커뮤니케이션이 필연적으로 뒤따르게 된다. 기업들은 조직 구조를 기능 중심에서 시장 중심의 사업부제나 기능과 시장을 모두 아우를 수 있는 프로젝트 중심의 네트워크 조직 구조로 바꿔 이 문제를 해결해왔다. 하지만 다양한 분야의 협력에는 적지 않은 시간이 소요되며, 이는 제품이나 서비스 개발을 지연시키는 원인이다. 결국 기업의 경쟁우위에 부정적 영향을 끼친다.
<그림1>은 조정과 시간의 상관 관계를 나타낸다. 제품이나 서비스를 빨리 시장에 내보내기 위해서는 상당히 많은 커뮤니케이션이 필요하다. 반대로 시간의 압박이 별로 없고 정해진 절차에 따라 순차적으로 일을 진행해도 되는 상황이라면 조정의 필요성이 급격하게 감소한다. 시장에 좋은 제품이나 서비스를 먼저 내보내는 회사가 시장을 장악할 가능성이 높은 현실에서 망할 각오를 하지 않는다면 시간 요소를 무시하고 모든 절차를 진행할 수 없을 것이다.

미국의 자동차 회사들과 도요타를 비교해보자. 도요타는 자동차 회사 최초로 ‘동시 공학(Concurrent Engineering)’이라는 기법을 도입해 제품 개발과 생산을 거의 동시에 수행함으로써 다양한 차종을 보다 빨리 개발해 경쟁사를 압도했다. 빠른 시간에 신제품을 내놓으면 시장을 확보하는 데도 유리하지만 원가 절감 차원에서도 상당한 효과가 있다. 시간은 기업에게 돈이나 다름없다. 문제는 이러한 시간, 즉 제품 또는 서비스에 대한 아이디어를 개발하고 이를 설계하며 생산하기까지 걸리는 시간을 어떻게 단축할 것인지가 핵심인데, 여기에서 상당히 중요한 것이 공간에 대한 이해다.
 
앞서 언급한 것처럼, 대부분의 기업들은 조직 구조와 약간의 공간 재배치를 통해 부족하지만 업무 조정 및 정보 공유와 관련된 커뮤니케이션 문제를 해결해왔다. 하지만 회사의 모든 프로세스 중 가장 표준화하기 어렵고, 시간이 많이 소요되면서도 가장 많은 부가 가치를 창출할 수 있는 영감을 창출하기 위한 커뮤니케이션에 대해서는 해법을 찾지 못했다. 그것은 물리적 공간이 사람들의 행위와 구성원 간 상호작용에 미치는 영향에 대해 고민하지 않았기 때문이다.
 
조직 구성원들이 쉽게 얼굴을 맞대고 만날 수 있게 하는 물리적 공간의 구조는 기본적으로 조직 내 구성원, 지식, 프로젝트 등에 대한 구성원들의 인식(awareness)을 증대시켜 공식적, 비공식적 커뮤니케이션을 활성화한다. 이는 업무 조정, 정보 공유, 새로운 아이디어 창출 등을 돕는다. 특히 다른 배경과 경험, 지식을 가진 사람들의 만남과 커뮤니케이션을 통해 가장 효율적으로 창출되는 혁신적 아이디어는 이러한 공간에 대한 고려가 중요하다. 이런 노력이 없이는 아무리 조직 구조를 효율적으로 바꾸어도 원하는 결과를 얻기가 어렵다. 예를 들어 한 부서가 2개 층에 분리돼 배치된 경우를 생각해보자. 기존에는 부서원 간 커뮤니케이션이 대부분이었지만, 2개 층에 분리 배치됨으로써 부서원 간 커뮤니케이션이 줄어든다. 업무와 직접적 연관성이 없다고 하더라도 같은 공간에 배치된 다른 부서 구성원들과의 커뮤니케이션이 급격하게 증가하게 된다. 이처럼 공간의 구성은 커뮤니케이션을 자극하기도 하고 방해하기도 한다.
 
공간 배치는 크게 고층 빌딩에서 층별로 구분된 배치를 뜻하는 수직적 분할과 동일 평면에서 구역을 나누는 수평적 분할로 구분할 수 있다. 이러한 공간 분할은 커뮤니케이션에 부정적 영향을 미치는데, 수직적 분할이 훨씬 더 부정적 효과를 가져온다. 이러한 부정적 영향의 근본적인 원인은 공간 분할이 타 구성원 또는 타 부서에 대한 인지를 방해하기 때문이다. 고립된 공간에서 근무하는 구성원들은 해당 공간 내 구성원만을 세상의 전부로 인식하기 쉬우며, 그 밖의 타인에 대해서는 그 공간을 나오기 전까지 세상의 일부로 인식하지 않는다. 따라서 누군가와의 커뮤니케이션으로부터 얻어지는 혁신에 대한 아이디어가 지극히 제한되고, 조직 내 전문가를 활용하는 데 한계를 갖는다.
 
1996년에 문을 연 체코의 스코다 자동차 조립 공장(Skoda Assem-bly Plant)은 공장 라인, 연구개발, 행정부서를 분리했던 기존 관행을 버리고 이들을 가운데에 두고 생산 라인을 다시 조직했다. 연구개발(R&D)팀과 관리팀이 프로세스를 직접 접하고 품질에 대해 인식할 수 있는 공간을 창출한 것이다. 이를 통해 보다 복잡해지는 자동차 생산 공정상에서 품질을 향상시키고 혁신을 낳는 효과를 거뒀다. 이러한 공간 역학을 잘 이해하고 실제 공간 구성에 활용해 혁신적인 제품을 효과적으로 생산하는 대표적인 회사가 BMW다.
 
BMW 프로젝트하우스(Projekthaus)의 공간 혁신
BMW의 프로젝트하우스는 BMW가 효과적인 신차 개발 연구를 위해 테스트 장치실, 연구실, 오피스 모듈, 풍동실 등을 혁신함으로써 2005년 건설한 BMW 연구 혁신 센터(FIZ)의 새로운 건물이다. 이 프로젝트하우스는 구성원들의 조직, 다른 구성원, 프로젝트에 대한 인지 능력을 향상시키기 위한 시각적 접촉, 효과적인 제품 개발, 의도적으로 창출된 공간에서 조직 구성원들의 상호작용 극대화하기 등 앞서 논의한 거의 모든 것들에 대한 종합적인 해답을 제시하고 있다. 이 연구 센터는 BMW 그룹 내 모든 브랜드(BMW, MINI, Rolls-Royce)에서 만들어지는 신모델의 초기 콘셉트 단계부터 양산 단계에 이르기까지 모든 과정을 소화한다. 미국 매사추세츠공대(MIT) 알렌 교수가 이 건물에 대한 기본적 철학을 마련했다. 그는 프로젝트하우스의 공간 구성이 실시간 정보 교환에 용이하며, 직원 간 미팅 시간 외에도 상호 아이디어 교환의 장으로 활용할 수 있도록 설계됐다고 주장했다. 지금까지 실제로 채택돼 실행된 아이디어의 80%가 직원들이 서로 얼굴을 맞대고 커뮤니케이션해서 만든 것이라는 사실에 기반해서 설계한 건물이라는 것이다.

프로젝트하우스는 타원형 구조물(Ring complex), 지붕이 덮여 있는 중앙 홀(Atrium), 중앙 홀에 자리 잡고 있는 아트리움 블록(Atrium block)으로 구성된다. 타원형 구조물은 창조적인 에너지를 발산하도록 디자인됐다. 중앙 홀은 아트리움 블록의 정면 외관을 유리로 만들어 건물의 개방된 모습을 강조하고 있다. 자연광이 사무실 안으로 최대한 많이 들어올 수 있도록 건축됐다. 중앙 홀은 높이와 폭이 실제보다 훨씬 더 크게 보이게 되어 있고, 홀 안의 원뿔 모양의 건축물은 보는 사람으로 하여금 건물의 실제 크기를 감지할 수 없도록 설계됐다. 중앙 홀의 크기는 전체 건물의 20%를 차지하고 있으며 중앙 홀을 덮고 있는 천장은 건물 전체 공간의 15%만 차지하도록 설계됐다. 아트리움 블록은 중앙 홀에 자리하고 있으며 ‘케이브(Caves)’라 불리는 최첨단 기술이 적용됐다.
 
이곳은 자동차 전문가들이 가상 컴퓨터와 실제 모델들을 동시에 활용하면서 회의를 할 수 있게 돼 있다. 3층에서는 이전 모델이나 프로토타입(prototype·원형 또는 시제품)에 대한 의견을 조율할 수 있는 연구실이 마련돼 있다. 5층에는 21x7m 크기의 스크린이 설치된 회의실이 있다. 이러한 프로젝트하우스의 공간 구성은 매트릭스 조직 구조를 물리적 공간에 가장 효율적으로 배치할 수 있도록 설계됐다. 또한 구성원의 인지(awareness)를 극대화하고 다른 구성원 및 프로젝트에 대한 시각적 접촉을 늘려 조직 구성원의 커뮤니케이션을 촉진하는 역할을 한다.
 
1980년대 BMW는 다른 자동차 회사들처럼 제품 디자인과 생산 공정 디자인 조직이 따로 배치돼 있었다. 제품 디자인이 끝나야 생산 공정 디자인을 시작해, 아이디어 개발부터 제품 생산까지 7년씩이나 걸렸다. 이 회사는 제품 디자인 조직과 생산 공정 디자인 조직을 한 건물에 배치해 이 문제를 해결하는 데 상당한 효과를 거두었다. 하지만 이 구조가 근본적인 처방이 되지는 못했다. 5시리즈와 7시리즈 모델 개발팀 간 커뮤니케이션 부족으로 탁월한 혁신들이 양쪽에서 서로 공유되지 못하는 일이 발생했다. 이는 기회 손실로 이어졌다. BMW는 이 문제에 대한 근본적인 해결책을 찾았다. 그리고 문제의 원인이 공간의 수직적 분할, 즉 두 시리즈 개발팀들이 다른 층에 있어 서로를 인식하지 못하는 데 있다는 사실을 깨달았다.
 
결국 BMW는 연구혁신센터를 다시 건축했는데 내부 구조는 <그림2>와 같다. 연구혁신센터는 건물의 한가운데 위치한 아트리움 블록에 프로젝트팀을 두고, 프로젝트팀 뒤의 바깥쪽 타원형 구조물에 각 기능팀을 배치해 매트릭스 조직 구조를 가장 완벽하게 물리적 공간 속에서 소화해낼 수 있는 구조를 보여준다. 아트리움 블록과 인접한 모든 빌딩은 별 모양의 구조처럼 얽힌 ‘스타 네트워크(star network)’로 연결돼 있는데, 이 건물의 모든 곳을 곧바로 연결시켜 모든 부서의 직원들이 건물 내 어디든 곧바로 갈 수 있게 돼 있다. 공간과 인간의 상호작용 측면에서 이 구조를 분석해보면, 프로젝트팀이 위치한 아트리움 블록은 혁신을 위한 지휘소이고, 바깥쪽 타원형 건물에 위치한 기능 부서들은 새로운 지식 창출과 지식 저장소 역할을 한다. 기능 부서들이 프로젝트팀에 가장 최신 혁신에 관한 지식을 전달해주는 기능을 하는 셈이다. 이 두 구조 사이의 열린 공간은 수직적 분할돼 있어 인지하기 어려웠던 다른 조직 구성원과 지식을 보다 잘 인지할 수 있는 역할을 한다. 이는 조직 내 커뮤니케이션을 극대화할 수 있다.
 
이 건물에는 최대 200명의 엔지니어 및 각 분야의 전문가들로 구성된 많은 팀들이 상주하고 있는데, 이러한 공간 구조는 모든 BMW 신모델이 창조되는 과정에 필요한 관련 부서 간 유기적 커뮤니케이션을 가능하게 한다. 또한 아이디어를 빠른 시간 내 실질적으로 상용화할 수 있도록 지원한다.
 
프리미엄 자동차를 만드는 데는 디자인과 자동차 구조에 해박한 지식을 가진 많은 전문가들이 필요하다. 이들이 서로 다양한 상호작용을 해 새로운 아이디어를 만들어내고, 실제 개발에 이르도록 협력하는 구조를 만들어내는 것이 자동차 회사의 핵심 경쟁력이다. BMW 연구혁신센터의 프로젝트하우스에서는 제작자, 기술자, 설계자가 사무실에서 그들이 진행하고 있는 프로젝트의 현재 상황을 눈으로 직접 확인할 수 있고, 열린 공간을 통해 자기 팀에 필요한 혁신 기술이나 지식을 누구에게 얻어야 할지를 인지할 수 있다. 또 동시 개발(concurrent development)을 통해 더욱 많은 신모델의 기능, 부품, 시스템을 순차적이 아니라 병렬적으로 동시에 개발해 신차 개발 기간을 크게 단축할 수 있다. 이 건물은 필요로 하는 정보를 즉시 얻을 수 있는 ‘실시간 커뮤니케이션’이 가능하도록 짧은 동선으로 연결시켰고, 실시간 커뮤니케이션은 프레젠테이션 시스템과 앞선 정보기술(IT) 인프라, 연구 혁신 센터의 구조로 실현됐다.
 
BMW 프로젝트하우스가 가지는 공간적 미학으로 크게 세 가지를 꼽을 수 있다. 첫째, 혁신에 가장 필요한 인지와 인지를 창출하고 확인해줄 수 있는 시각적 대면에 대한 필요성을 구체화했다는 것이다. 아트리움 블록(Atrium block)이라고 불리는 프로젝트하우스의 중심 건물에는 동시 개발과 창발적인 제품 개발 프로세스 원칙에 따라 운영되는 하드웨어와 소프트웨어 모델링 연구소가 있으며, 이러한 것들이 모든 조직 구성원에게 열려 있다.
 
둘째, 프로젝트하우스가 BMW의 매트릭스 조직 구조를 새로운 공간 구조 속에 완벽하게 재현함으로써 매트릭스 조직 구조가 가지고 있는 단점, 즉 프로젝트팀과 기능 부서 간 갈등을 최소화했다는 점이다. 혁신의 교두보로서 다양한 지식을 모으고 활용하는 프로젝트팀과 이 프로젝트팀에 최신의 기술과 지식을 전달하는 기능 부서를 절묘하게 배치함으로써 조직 구성원들의 역할 갈등을 최소화한 것이다. 마지막으로, 공간 디자인을 통해 조직 구성원들이 상호 협력하고 개방된 행동을 하도록 유도했다는 점이다.
지식은 구성원 간 사회적 네트워크 속에서 전파되고 활용된다. 새로운 아이디어의 상당수는 새로운 지식 창출로 만들어지기보다 기존 지식을 재결합해 만들어진다. 지식 공유와 재활용은 새로운 제품이나 서비스 콘셉트를 도출해내는 데 매우 중요한 역할을 수행한다. BMW는 폐쇄된 업무 공간이 아닌 열린 업무 공간을 추구함으로써 조직 내 새로운 사회적 네트워크를 구축할 수 있었다. 그리고 이러한 사회적 네트워크를 통해 프리미엄 자동차 생산을 위한 혁신을 지속적으로 얻을 수 있었다.
 
편집자주
서비스 산업이 미래 핵심 성장 동력으로 떠오르고 있습니다. 서비스 사이언스 연구를 주도하고 있는 서강대 경영전문대학원이 지금까지 진행한 연구 성과를 동아비즈니스리뷰(DBR)에 공개합니다. 이번 기획 시리즈가 한국 제조업 및 서비스 산업 경쟁력 강화에 기여하기를 기대합니다.
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기