서비스 혁신, 시장지배로 가는 길

28호 (2009년 3월 Issue 1)

서비스 산업이 경제 성장을 견인하는 신형 엔진으로 떠오르고 있다. 과거 서비스 산업은 생산성이 낮아 경제 성장의 발목을 잡는 방해물 정도로 여겨졌다. 또 반드시 제조업 분야의 기술 발달이 있어야 서비스 혁신이 가능하다고 생각하는 사람도 많았다. 그러나 1960년대 이후 서비스 자체가 고객의 수요를 이끌어 내는 동력이란 사실이 밝혀졌다. 최근에는 상품의 서비스화(servicization) 또는 서비스의 상품화(encapsulation)란 말이 등장할 정도로 서비스의 중요성에 대한 인식이 확산되고 있다.
 
서비스 산업이 급부상한 이유는 다음 2가지 이유로 설명할 수 있다. 첫째는 서비스 산업 자체의 성장이고 둘째는 제조업의 서비스 의존성 증가다. 세계 10개 국가의 노동시장을 분석한 한 연구 결과에 따르면 각국에서 서비스 산업에 종사하는 인력이 급격히 증가하고 있다. 선진국뿐 아니라 개발도상국인 중국과 인도에서도 이런 현상이 나타나고 있다.
 
또 제조업의 서비스 의존도가 증가하고 있다. 이는 기업의 가치 창출에서 제조보다는 연구개발(R&D)·마케팅·재무 등 서비스와 연관된 분야의 공헌도가 높아지고 있기 때문에 나타난 현상이다. 즉 제품을 생산하는 것이 가치를 창출하는 게 아니라 제품이 소비자에게 주는 본질적인 서비스가 가치를 창출하고 있다는 것이다. 이런 현상은 제조업 분야의 선두 기업인 미국의 IBM과 제너럴일렉트릭(GE)의 사례를 통해 쉽게 알 수 있다. IBM은 2004년 매출의 50% 이상이 서비스에서 발생했다. GE는 19962002년에 서비스 분야의 수익이 5억 달러에서 15억 달러로 급증했다.
 
서비스 산업의 성장 및 제조업체들의 서비스 매출 증가로 인해 경제 패러다임이 제품 기반(pro- duct based)에서 서비스 기반(service based)으로 전환하고 있다. 애덤 스미스 이래 제품을 만드는 활동이 진정한 가치를 창출하는 가장 생산적인 활동으로 여겨졌다. 반면에 서비스는 ‘기타’ 또는 ‘나머지’ 요소로 취급받았다. 이런 사고를 ‘제품 지배 논리’라고 정의할 수 있다.
 
그러나 경제 환경 변화와 함께 1990년대부터 지속적으로 서비스 산업이 성장하면서 제품 지배 논리에 한계가 나타났다. 좀 더 많은 정보와 지식으로 무장한 고객들은 더 이상 주어진 제품을 수동적으로 구매하는 것만으로 만족하지 않았다. 이들은 욕구 충족을 위해 제품이 제공하는 본질적 가치, 즉 서비스를 기업과 공동으로 만들어 가기를 원했다. 고객들이 단순한 제품 구매보다 사용 과정에서의 가치를 훨씬 중시하게 된 것이다. 이런 접근을 ‘서비스 지배 논리’라고 정의할 수 있다.
 
서비스 지배 논리에 따르면 제품은 본질적인 서비스를 제공하기 위한 전달 매체 또는 수단으로 인식된다. 서비스 기반 경제에서 경제 활동의 핵심인 자원에 대한 해석도 제품 기반 경제와는 달라지고 있다. 제품 기반 경제에서 주요 자원은 토지·노동·자본이다. 이런 자원은 무한정 활용할 수 없다. 따라서 경쟁우위를 창출하는 데 제한적인 역할을 수행한다. 결국 경제 주체들은 지속적인 활용이 가능하고 경쟁우위를 창출할 수 있는 자원, 즉 지식·스킬·역량 등에 관심을 갖게 된다. 이런 자원들은 본질적으로 제품의 서비스적 측면에서 경쟁우위를 갖는 데 기여하게 된다. 이런 것이 서비스 기반 경제의 핵심 내용이다. 이처럼 경제 활동의 핵심이 서비스로 전환할수록 새로운 부가가치 창출의 원천으로 인재·브랜드·지적재산 등 무형자산의 중요성이 커지게 된다. 로버트 캐플런 미국 하버드대 교수와 데이비드 노턴 박사는 이를 구경제 모델과 신경제 모델로 <그림 1>과 같이 설명하고 있다.

이런 논의들은 선진 경제로 발전하기 위해서는 ‘투입에 의한 성장(input led growth)’에서 벗어나 ‘생산성을 기반으로 한 성장(productivity based growth)’으로 변화해야 하며, 이를 위해서는 지식서비스를 포함한 서비스 산업 발전이 필수적임을 의미한다.
 
과거 연구 결과에 따르면 서비스 혁신은 새로운 상품을 개발하는 데 필요한 리드타임(lead time)을 줄이고 시장에 진입하는 속도를 높여 기업 성과에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 서비스 혁신은 또 기업의 비전과 목표를 명확히 설정하도록 도와주며, 경쟁사보다 효율적으로 새로운 상품을 개발하는 데 기여하는 것으로 나타났다.
 
그러나 서비스 혁신에 대한 과거 연구들은 대부분 제품과 대비되는 경제적 실체로서의 서비스를 그 대상으로 하고 있다. 따라서 지식 기반 경제 아래에서의 서비스 특징을 반영하지 못하고 있다. 전통적인 경제 논리에서 서비스는 상품과 대치된 개념으로 무형성(intangibility)·비분리성(inseparability)·비동질성(hetero -geneity)·소멸성(perishability)을 가진 경제 활동으로 정의됐다. 그러나 무형성과 비동질성 등에 초점을 맞추면 고객이 경험하는 서비스 품질이나 가치를 측정하기 어렵다는 단점이 있다. 생산성 향상이나 혁신을 위한 과학적인 해결책을 찾는 것도 어렵게 된다. 따라서 서비스 경제에서 다양한 유형의 서비스를 측정하고 평가할 수 있도록 서비스에 대한 접근 방법부터 바꿔야 한다.
 
서비스, 서비스 시스템, 혁신
이 글에서는 서비스를 ‘고객의 이익을 위해 모든 역량을 사용하는 것’으로 정의하고 서비스를 시스템 차원에서 이해해 혁신 방법을 논의하고자 한다. 여기서 역량은 지식·스킬·방법 등을 의미한다. 그리고 서비스 시스템은 사람, 기술, 다른 내·외적 시스템, 언어·프로세스·가격·정책·법 등 공유된 정보가 공동 가치를 생성하도록 하는 ‘복합 시스템’을 의미한다. 다시 말해 서비스 시스템은 ‘복잡한 가치 사슬과 네트워크 안에서 서비스 제공자와 사용자가 함께 가치를 만들어 내는 다양한 구성 요소의 체계적 집합’을 일컫는다. 이처럼 단일 서비스가 아닌 서비스를 제공하는 복합 시스템이라는 관점에서 접근하면 서비스 혁신에 대한 이해를 좀 더 빠르고 쉽게 할 수 있다.
 
서비스를 복합 시스템으로 정의하면 과거 전통적인 서비스 개념의 단점을 보완할 수 있다. 실질적으로는 모든 상품과 서비스는 유무형의 특성을 동시에 지니고 있으며 유형과 무형의 상대적 비중만 다를 뿐이다. 즉 서비스는 무형적 요소를 많이 내포하고 있는 반면에 제품에는 유형성이 많다. 서비스에 대한 새로운 정의에 따르면 제품과 서비스는 별개의 것이 아니라 고객의 가치 창출을 위한 하나의 ‘묶음’으로 이해된다. 최근 나타나고 있는 상품의 서비스화 또는 서비스의 상품화라는 측면도 서비스 시스템이라는 개념을 이해하면 쉽게 그 의미를 파악할 수 있다.
 
서비스화는 제조업, 농업 또는 자원 기반 기업이 생산한 제품을 서비스와 연관시켜 서비스화한 제품을 제공하는 것을 의미한다. 예를 들어 자동차를 판매할 때 재무적 지원, 컨설팅, 유지·보수 등과 같은 각종 서비스를 포함함으로써 제품을 서비스화 한다든지, 아예 ‘자동차의 판매’가 아닌 ‘장소이동 서비스’로 업을 재정의할 수도 있다.
 
서비스 혁신의 예와 의의
이러한 서비스 및 서비스 시스템에 대한 정의를 바탕으로 이 글에서는 기존의 서비스 혁신 사례들을 ‘혁신 방법’과 ‘혁신 대상’이라는 2개 측면에서 정리하고자 한다. 혁신 방법 측면에서는 3개로 구분이 가능하다. 첫째는 특화된 지식이나 스킬을 제품에 내재화하기, 둘째는 가치 창출 프로세스 재조합하기, 셋째는 가치 네트워크 재조합하기다.
 
특화된 지식이나 스킬을 제품에 내재화하기 대표적인 사례로 글루코스 모니터링 시스템을 들 수 있다. 과거에 당뇨 환자를 위해 혈당을 점검하는 일은 의사의 업무로 여겼다. 그러나 이런 전문적인 스킬을 제품에 내재화한 글루코스 모니터링 시스템의 등장으로 환자가 직접 혈당을 측정할 수 있게 됐다.
 
가치 창출 프로세스를 재조합하는 것은 서비스를 제공하는 데 필요한 프로세스를 분할하거나 통합해 새로운 패턴의 가치 창출 프로세스를 만드는 것을 뜻한다. 예를 들어 이케아(IKEA)는 소매상들이 하던 운반과 조립이라는 프로세스를 고객이 직접 수행하게 해 고객이 가치 창출 프로세스에 관여하게 했다. UPS도 처음에는 물건 배송만 했지만 나중에 고객 기업들이 수행하던 고객관리·반품관리·창고관리 등 다양한 행위를 자신의 프로세스 안에 포함시킴으로써 더욱 많은 가치를 창출했다.
 
가치 네트워크 재조합하기는 시장에서 경제 활동을 하는 다양한 주체의 지식·스킬 등을 모두 한꺼번에 묶어내는 혁신 방법을 의미한다. 예를 들어 구글의 검색엔진은 광범위한 경제 주체들의 검색스킬·전문성·정보·데이터를 연결한다. 사용자는 키워드를 입력하고 결과를 해석할 때 자신이 가진 지식과 역량을 사용하며, 구글은 이때 적절한 맥락의 광고를 배치함으로써 수익을 얻게 된다. 이 밖에도 수많은 다른 관련자가 구글의 서비스를 각자의 목적에 맞게 사용한다. 또 다른 예로 미국의 개인 신용평가 회사들(예를 들어 Equifax, TransUnion, Experian)을 들 수 있다. 이들은 실제 또는 잠재적 수요자들에 대한 정밀한 정보를 금융회사에 제공하고, 이들로부터 개인의 지불 이력에 대한 정보를 제공받으며, 개인 고객들에게 신용에 관한 요약 정보를 제공한다.
 
또 다른 축인 혁신 대상은 ‘누구’의 가치 창출 행위를 혁신할 것인가에 대한 것으로 고객의 가치 창출 프로세스(Custo- mer value creating processes), 제공자의 가치 창출 프로세스 (Supplier va- lue creating processes), 조우 프로세스(Encounter processes)로 구성된다. 고객의 가치 창출 프로세스는 고객(또는 고객기업)들이 서비스를 사용하기 위해 수행하는 활동을 말한다. 제공자의 가치 창출 프로세스는 서비스 제공자가 자신들의 비즈니스 또는 고객과의 관계를 관리하기 위해 사용하는 프로세스나 자원 등을 포괄한다. 마지막으로 조우 프로세스는 가치를 창출하기 위한 과정에서 고객과 제공자 간의 관계에서 일어나는 상호작용을 포함한다. 이를 그림으로 도식화하면 <그림 2>와 같다. 

<그림2>에서 보는 바와 같이 가로와 세로 축을 3개 항목으로 나누면 9개 혁신 모델이 나타난다. 먼저 혁신 방법 축의 ‘특화된 지식이나 스킬을 제품에 내재화하기’를 중심으로 보자. 이 축에서 고객의 가치 창출 프로세스를 혁신한 사례는 앞에서 언급한 것처럼 글루코스의 혈당 자가진단 시스템과 심층적인 지식을 제공함으로써 관리자들의 의사 결정을 지원하는 ‘데이터 마이닝(Data Mining)’ 소프트웨어를 들 수 있다. 조우 프로세스를 혁신한 사례로는 현금자동입출금기(ATM)를 도입해 고객이 은행 업무를 쉽게 처리할 수 있도록 한 것을 들 수 있다. 제공자 가치 창출 프로세스를 혁신한 사례로는 GE에너지의 터빈 모니터링 시스템을 꼽을 수 있다. 과거 GE에너지는 발전용 터빈 제품을 판매하고 유지 보수하는 단순한 사업 모델을 가졌다. 그러나 터빈이 고장난 뒤에 대처하는 것보다 고장나기 전에 선제적으로 조치를 취하는 유지 보수 서비스가 고객에게 더 높은 가치를 준다는 사실을 파악했다. 이에 따라 고장 전에 유지 보수를 제공할 방법을 모색하고, 터빈의 상태를 원격으로 파악할 수 있는 장비를 터빈에 부착한 뒤 제품의 결함을 사전에 수리했다. 이를 통해 GE는 고객 만족도를 높였으며, 과거에는 시간당 100달러 정도만 청구한 기술자 파견비용을 시간당 500600달러까지 높일 수 있었다. 이런 혁신을 통해 GE는 매출과 이익의 50%를 서비스 부문에서 달성했다. GE는 여기에 머물지 않고 고객에게 유지 보수를 지속적으로 제공하는 대가로 고객으로부터 추가적인 수익을 얻었다. 이는 고객이 지속적인 유지 보수 서비스로 절감된 비용의 일부를 GE에 지불한 것으로 볼 수 있다.
 
가치 창출 프로세스 재조합하기 이케아나 미국 록밴드 그룹 나인 인치 네일스처럼 고객의 가치 창출 행위를 혁신해 새로운 성장 동력을 발굴한 사례를 들 수 있다. 인더스트리얼 록의 대표주자인 트렌트 레즈너는 자신의 곡을 나인 인치 네일스 사이트에 올리고 팬들이 자신의 입맛에 맞게 곡을 편집할 수 있도록 허용했다. 레즈너는 이를 통해 자신의 곡을 음반으로 발표하지 않고서도 흥행에 성공했다.
 
조우 프로세스를 혁신한 사례는 코닥이다. 코닥은 필름 비즈니스가 심각한 위기에 처했을 때 디지털 카메라 사용자들의 니즈가 단순한 필름 인화가 아닌 ‘추억의 관리’라는 것을 알게 됐다. 코닥은 이런 인식을 토대로 사진 편집, e메일 보내기, 전자앨범 만들기, 친구들과 공유하기, 카드나 연하장 만들기 등 고객들의 다양한 활동을 지원하기 위해 오포토라는 회사를 인수했다. 또 고객들이 가정에서 직접 인화할 수 있도록 하기 위해 가정용 포토프린터와 전용용지를 제공했다. 사진을 친구들과 공유할 수 있도록 온라인 앨범 서비스도 시작했다. 사진으로 기념품을 만들 수 있는 서비스도 결합했다. 이로써 코닥은 카메라와 필름을 제조하는 기업에서 서비스를 제공하는 기업으로 변신했다.
 
제공자 가치 창출 프로세스를 혁신한 예로 UPS를 들 수 있다. UPS는 자사가 가진 물류시스템 설계 및 운용 능력을 활용해 포드, 내셔널 세미컨덕터 등 여러 회사의 물류체계를 재설계했다. UPS는 내셔널 세미컨덕터가 배송시간과 재고관리 비용의 15%를 절약할 수 있도록 지원했다. 또 포드의 물류체계도 재설계해 생산 공장에서 딜러까지 자동차를 운반하는 데 필요한 시간을 40% 단축했다. 뿐만 아니라 과거에 고객(또는 고객기업)들이 수행하던 조립·테스트·반품관리·고객관계관리 등의 비즈니스 프로세스를 자신의 영역 안으로 끌고 들어 오는 등 비즈니스 영역을 확장했다.
 
가치네트워크 재조합하기 앞에서 언급한 구글과 에퀴팩스 외에도 애플의 아이튠스처럼 고객의 가치 창출 프로세스를 변화시켜 성장을 도모한 케이스가 있다. 고객들은 아이팟을 사용하는 과정에서 다양한 상호작용을 경험한다. 특히 애플의 아이팟과 상호작용하는 프로세스(예를 들어 아이튠스를 통한 음악 다운로드나 다른 사용자와의 음악 교류), 애플 직원 또는 고객 커뮤니티와의 상호작용 등이 고객 경험의 질을 결정한다. 이처럼 고객이 상호작용을 통해 가치를 창출하는 제품과 고객 커뮤니티나 기업의 네트워크를 ‘서비스 시스템’이라고 정의할 수 있다. 기업은 서비스 시스템 내에서 일어나는 고객의 상호작용을 이해해 기술 플랫폼과 정보 인프라를 설계하고, 이에 기초해 고객 경험을 극대화할 수 있어야 한다. 이 사례에서 가장 중요한 사실은 애플이 아이팟이라는 제품을 만들어 MP3 시장에서 선두 주자가 되었다는 것이 아니라 아이팟, 아이튠스, 고객 커뮤니티, 다양한 참여 기업들을 아우르는 새로운 서비스 시스템을 만들었다는 점이다. 애플은 이를 통해 음악을 듣는 행위, 음반을 사고 파는 행위, 음악을 공유하는 행위 등 고객의 가치 창출 프로세스를 완전히 다른 틀로 유도하면서 음악시장의 강자로 떠올랐다. 이처럼 새로운 서비스 시스템을 구축하면 서비스 사용자들에게 완전히 새로운 경험을 선물하면서 기존 시장을 뒤흔들고 새로운 시장을 창출할 수 있다.
 
둘째로 조우 프로세스와 관련한 가치 네트워크를 재조합한 사례로는 이베이나 프라이스라인닷컴(priceline.com)을 꼽을 수 있다. 이들 기업은 수요자와 공급자를 한 데 묶어 그들의 상호작용을 한 곳 또는 하나의 기반 위에서 하도록 유도함으로써 새로운 비즈니스 영역을 개척했다.
 
마지막으로 제공자 가치 창출 프로세스의 혁신 사례로는 제너럴모터스(GM)의 온스타가 있다. GM은 자동차를 생산하던 기업이었지만 자동차 서비스에서 획득한 지식을 바탕으로 자동차 할부금융사업으로 영역을 확장하였고, 급기야 주택 모기지론에까지 영역을 확대했다. 자동차 보험사업을 통해 주택보험으로 다각화도 추진했다. 그리고 주택 관련 사업을 통합해 GMAC를 설립하고 여기에 부동산 중계업과 부동산 임대업, 위성TV판매업 등을 추가했다. 이런 방식으로 자동차 보험에서 차량관리 서비스 분야로 사업 영역을 확장하고 긴급출동 서비스를 응급서비스로 넓혀나갔다. 여기에 GMAC의 위성TV서비스를 통해 차량용 위성라디오 서비스, 이동전화 재판매 서비스로 영역을 확대했다. 이를 통합하여 텔레메틱스 서비스 회사도 만들었다.
 
지금까지 대표적인 서비스 혁신 사례를 살펴봤다. 앞으로 시리즈를 통해 더 다양한 혁신 사례를 깊이있게 분석할 예정이다. 결론을 대신해서 지금까지 논의한 내용을 토대로 지식 서비스 기업에 제언하고자 한다. 정보기술(IT)서비스 기업들은 고객 기업의 정보화에 많은 공헌을 했다. 컨설팅 기업도 지식을 매개로 고객 기업들의 문제를 진단하고 해결책을 고민하며 성장하도록 지원했다는 측면에서는 IT서비스 기업과 큰 차이가 없었다. 이들 지식서비스 기업은 지금까지 기업 경영의 조력자 또는 혁신의 촉진자 역할을 수행했다. 그러나 이들의 사업 기반이 프로젝트 수주라는 극히 제한적인 영업 활동에 그치고 있어 서비스 기반 사회 또는 지식 기반 경제에서 좀 더 적극적인 역할을 수행하기에는 한계가 있었다. 따라서 이들 기업이 한 단계 발전하기 위해서는 기존의 지식과 전문성을 바탕으로 고객 기업들이 어떤 측면을 어떻게 혁신해야 하는지 진지하게 고민해 서비스 중심의 혁신 모델을 제시하고 실행하도록 유도해야 ‘혁신자’로서의 위상을 확보할 수 있을 것이다.
 
편집자주 서비스 산업이 미래 핵심 성장 동력으로 떠오르고 있습니다. 서비스 사이언스(service science) 연구를 주도하고 있는 서강대 경영전문대학원(MBA스쿨)이 지금까지 진행한 연구 성과를 동아비즈니스리뷰(DBR)에 공개합니다. 이번 기획 시리즈가 한국 제조업 및 서비스 산업의 경쟁력 강화에 기여하기를 기대합니다.
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기