천성적으로 리스크 즐기는 사람 뽑아라

23호 (2008년 12월 Issue 2)

레니 멘돈사 맥킨지 샌프란시스코 사무소 이사, 하야그리바 라오 스탠퍼드대 경영대학원 교수

스스로를 혁신적이라고 내세우는 회사는 많지만 혁신을 존재의 이유로 삼고 있는 곳은 드물다. 이러한 혁신을 만들어내는 혁신 제조기(innovation machine) 가운데 하나가 바로 아이디오(IDEO)다. IDEO는 제품과 서비스 및 다양한 종류의 경험을 디자인하는 회사로, 애플사가 일반 소비자 시장을 겨냥해 선보인 컴퓨터 마우스에서부터 뉴욕시의 프라다 매장 외관을 비롯해 미주리주 세인트루이스에 있는 SSM 드폴 헬스센터의 ‘환자 돌보기 서비스 모델’에 이르기까지 실로 광범위한 영역을 디자인한다.
 
이처럼 혁신 단 한 가지에만 초점을 맞추는 IDEO는 혁신에 관한 혜안을 구하는 기업 임원들이 즐겨 찾는 명소가 되었다. 다른 기업들과 비영리 기관, 정부 기관 등 다양한 조직과 협업하면서 IDEO는 혁신 노력의 성패를 가르는 요인이 무엇인지에 대해 예리한 통찰력을 얻을 수 있었다. 그러나 IDEO의 최고경영자(CEO)인 팀 브라운이 지적했듯이 IDEO에서 잘 먹히는 방법들이 다른 곳에서도 꼭 그대로 적용되라는 법은 없다.
 
브라운은 당시 잘 나가던 디자인 회사 세 곳이 합병돼 IDEO가 탄생한 1991년부터 IDEO에서 일해 온 터줏대감이다. 그는 IDEO 샌프란시스코 사무소와 유럽 지역의 총책임자를 거쳐 2000년 CEO 자리에 올랐다. 브라운은 단순히 추상적인 생각에서 아이디어를 이끌어내지 않았다. 오히려 고객을 관찰한 뒤 원형을 제작하고 테스트해서 수정, 보완을 거치는 등 일련의 실행을 통해 아이디어를 개발하는 편이었다.

맥킨지의 레니 멘돈사 이사와 스탠퍼드대에서 조직행동론을 가르치는 하야그리바 라오 교수가 캘리포니아 팰로앨토에 있는 IDEO 사무소에서 브라운을 만났다. 브라운은 IDEO 및 다른 조직의 혁신에 대해 본인의 견해를 밝혔다. 그는 디자인 철학보다 창의력을 자극하는 리더십의 역할, 창의력을 가로막는 장애물, 새로운 아이디어 탄생에 크게 도움이 되는 인센티브 등에 초점을 맞춰 얘기했다. 또 공공 서비스 혁신을 위한 기회와 사용자가 만들어낸 온라인 콘텐츠의 전망에 대해서도 논했다.
 
당신은 IDEO의 디자인 철학과 이것이 다른 기업과 어떠한 연관성이 있는지에 대해 폭넓게 이야기했으며 글도 많이 썼다. 하나의 조직으로서 IDEO가 다른 조직에 줄 수 있는 교훈은 무엇인가
나는 혁신과 IDEO, 다른 조직에 대한 얘기가 시작되면 조금 긴장된다. IDEO에는 다른 곳에서 찾아볼 수 없는 우리만의 고유한 특징이 있기 때문이다. 우리가 하는 일이라고는 새로운 아이디어를 만들어 세상에 내놓은 것이 전부다. 이 밖에 다른 어떤 것도 할 필요가 없다. 회사랄 것도 없는 이 조그만 조직을 운영할 필요가 없다. 이런저런 일에 신경 쓸 필요가 없기 때문에 새로운 아이디어를 실험하고, 순수하게 이것을 탐구할 목적으로 들여다본다. 도저히 어울릴 것 같지 않은 사람들을 한 데 모아 함께 일하도록 하는 일에 전적으로 집중할 수 있다.
 
지금까지 이 일을 하면서 한 가지 깨달은 것은 정해진 시간과 예산 범위 내에서 프로젝트를 끝내는 데 너무 많은 시간을 쏟으면 막상 도출된 아이디어들이 훌륭하지 못하다는 사실이다. 그래서 우리는 일에서 오는 긴장감을 관리하기 위해 많은 대화를 나누는 편이다. 스펙트럼의 한쪽 끝에는 우리 비즈니스를 잘 꾸려 나가는 일이 있고, 다른 한쪽 끝에는 가능한 한 최대로 창의적인 조직 문화를 만들어가는 일이 있다. 이 두 가지 가운데 어느 것도 버릴 수 없다. 스펙트럼의 어느 한 부분에만 집중해서는 안 된다. 전체를 아우를 줄 알아야 한다. 내게는 이것이 그다지 어려운 일이 아니지만 어떤 사람들에겐 상당한 골칫거리가 되기도 한다.”
 
이러한 긴장은 혁신을 추구하는 다른 조직에도 있을 것이다. 이를 해결하는 데 어떤 접근법이 도움 되나
조직은 구성원 모두가 항상 혁신에 대해 생각해 주기를 바라지만 현실적으로 어려운 것은 각자가 자신에게 맡겨진 다른 역할을 하고 있기 때문이다. 따라서 혁신은 지속적으로 이어지는 활동이 아니라 프로젝트성 활동이 될 수밖에 없다. 프로젝트 선정부터 시작, 수행, 마무리에 이르는 일련의 프로세스가 갖춰져 있지 않으면 결코 혁신을 제대로 이룰 수 없다. 모든 프로젝트에는 어떠한 형식이 필요하다. 사람들은 그것을 ‘무엇인가(something)’로 부른다. 프로젝트를 어떤 정해진 방식에 따라 운영하고, 어떤 정해진 방식에 따라 투자한다. 아주 간단하게 들리지만 실상 프로젝트를 진행하고 종결하는 프로세스가 분명치 않은 기업이 많다.”
 
창의력과 혁신을 자극하는 데 리더십의 역할은 무엇인가
리더 스스로가 혁신에 푹 빠져 있는 조직에서는 확실히 뭔가 다른 점이 느껴진다. 그렇다고 그들이 직접 프로젝트를 운영하거나 혁신을 추진하는 실무를 맡고 있다는 얘기는 아니다. 다만 그들은 조직 내 여러 단계에서 진행 중인 혁신 작업을 살펴보고, 조직원들이 리스크를 감수하도록 승인해 줌으로써 혁신에 깊숙이 발을 담그고 있다. 또는 프로젝트 리더들에게 리스크를 천성적으로 즐기는 사람들을 뽑도록 독려한다. 리더가 혁신을 이끌어갈 주체를 선정하는 과정에서 적극적인 역할을 함으로써 깊숙이 개입하는 것이다.

어떤 점에서 혁신을 이끌어 간다는 것은 전체 조직에 혁신적인 아이디어를 수용하도록 설득해야 할 때 그 아이디어를 지지한다는 것을 뜻하기도 한다. 혁신이라는 생태계에서 일어나는 대부분의 멸종은 시장에서가 아니라 아이디어가 시장에 미처 나오기도 전에 조직 내부에서 일어난다. ‘조직은 새로운 아이디어에 천성적으로 저항해야 한다’고 외쳐대는 항체들이 승리를 거두는 것이다. 새로운 아이디어가 실제로 시장에 나와 자생력이 생길 때까지 이를 지켜보는 것도 리더가 해야 할 일이다.”
 
혁신을 막는 걸림돌은 무엇인가
가장 큰 장애물은 시작도 해보기 전에 답을 알아내겠다는 생각이다. 이러한 생각은 실제 프로젝트를 해 보기도 전에 새로운 아이디어가 그만한 가치가 있는지 증거를 찾아내고 싶다는 욕구로 나타날 때가 많다. ‘이 아이디어가 훌륭한 아이디어가 될 것이라는 비즈니스적 증거를 대 보라’는 것이다. 물론 이해는 된다. 이는 리스크를 줄이기 위한 시도이기 때문이다. 그러나 어떤 아이디어를 탐구해 보기도 전에 올바른 아이디어인지 판단하고자 하는 것, 또는 비즈니스 사례를 확보해야 한다고 가정하는 것은 많은 혁신을 죽이는 결과를 초래한다.
 
지금 당신이 잘 알고 있는 제품으로 시장에서 점진적인 혁신을 꾀하고자 한다면 훌륭한 비즈니스 사례가 필요하다는 것이 충분히 일리가 있다. 그러나 ‘제2의 아이팟’을 만들어낼 야심이라면 얘기가 달라진다. 스티브 잡스는 아이팟의 비즈니스 사례로 무엇이 있는지 전혀 알지 못한 상황에서 아이팟을 선보였다.
 
혁신 프로세스는 일련의 ‘중심에서 벗어나는’(divergent) 활동과 그 이후에 이어지는 일련의 ‘중심으로 모아지는’(con -vergent) 활동들로 이뤄진다. 매우 간단한 개념이지만 많은 리더가 자신의 비즈니스 내의 효율적인 프로세스를 관리하는 데에만 익숙해져 이를 두고 씨름한다.
 
여기서 중심에서 벗어나는 것(diver -gence)은 ‘현재 당신의 비즈니스가 존재한다고 생각하는 곳에서 멀리 떨어진 것처럼 보이는 것들을 기꺼이 탐험해 보려는 용의’를 뜻한다. 많은 비즈니스 리더가 혁신을 불편해 하는 이유가 바로 이 때문이다. 그들은 이러한 ‘중심에서 벗어나기’가 계속되면 그들이 다시는 비즈니스적으로 이치에 맞는 그 어떤 것에도 집중할 수 없을 것이라고 간주한다.
 
전통적으로 비즈니스 리더들이 내부의 혁신 조직과 마찰을 빚은 것도 이 때문이다. 그들은 자사의 혁신 조직이 영원히 ‘중심에서 벗어나’ 있을 것으로 착각하는 것이다. 중심에서 벗어나는 것 이후에는 중심으로 모아지는 것이 뒤따라오며, 중심에서 벗어나는 것 없이는 중심으로 모아지는 것이 정말로 어렵다는 것을 이해한다면 조금이나마 안도가 될 것이다.”
 
혁신을 자극할 때 ‘중심에서 벗어나는 것’으로 보이는 ‘사용자가 만드는 온라인 콘텐츠’는 과연 어떠한 역할을 할 것이라고 보나
혁신을 위한 환경은 작은 쪽보다 큰 쪽이 더 낫다. 아이디어가 더 많이 나올 수 있고, 더 나은 아이디어가 나올 확률도 높아지기 때문이다. 다른 조건이 똑같다면 사람이 많은 것이 혁신에 이롭다. 마찬가지로 ‘사용자가 만들어내는 콘텐츠’도 혁신에서 나름대로 담당하는 역할이 있다고 확신한다.
 
그러나 아직은 좀 이르다. 1985년의 상황과 약간 비슷한 것 같다. 당시 데스크톱으로 바로 인쇄하는 개념이 등장해 레이저프린트로 뽑아낸 멋진 그래픽이 여기저기 나타나기 시작했다. 이후 10년간 더 많은 사람이 그래픽 디자인을 접하면서 그래픽 디자인이 폭발적으로 늘어났다. 이와 똑같은 현상이 미디어와 영화, 음악 분야에서도 나타날 것이다. 사람들이 컴퓨터로 지원되는 단순한 디자인 툴이나 프로그래밍 툴을 다룰 수 있게 됨으로써 제품 디자인이나 아이튠스 애플리케이션과 같은 소프트웨어 위젯, 비디오 게임 등의 다양한 영역에서 이러한 현상이 나타나기 시작할 것이다.
 
그러나 아직까지 사용자들이 아이디어를 구현하기 위해 사용하는 도구 수준이 그다지 높지 않다. 따라서 앞으로는 일반 국민이 아이디어를 창출하고 개발해 내는 능력이 각국의 미래 경쟁력과 관련해 중요한 이슈로 떠오를 것으로 보인다. 과거에는 모든 사람을 혁신에 참여하도록 끌어들일 수 없었기 때문에 이러한 능력이 그다지 중요하지 않았다. 그러나 미래에는 이러한 일이 가능해질 것이다. 예를 들어 스칸디나비아 국가들은 일반 국민을 더 창의적으로 교육시키기 위해 막대한 돈을 쏟아 붓고 있다. 다른 국가들도 이러한 일이 정말로 그만한 가치가 있다는 것을 알게 될 것이다.”


인센티브에 대해서는 별로 얘기를 나누지 않았다. 혁신이 꽃필 수 있는 문화를 조성하는 데 인센티브가 어떤 역할을 할 수 있나
혁신과 인센티브에 관해서 조직은 상당히 불공평한 우위를 점하고 있다고 생각한다. 사람들은 자신의 족적을 남기기 위해 무엇인가를 세상에 내놓고 싶어 한다. 창조적이 되고 싶은 것이다. 이는 인간의 기본적인 속성이라고 생각한다. 사람들에게 이 세상에 영향을 줄 수 있는 무엇인가를 해 볼 기회를 주면 그 자체로 충분한 동기부여가 된다. 과거에는 존재하지 않은 어떤 것을 세상에 내놓는다는 게 중요하다. 자신의 인생을 변화시킨 엄청난 경험이 됐다는 말을 주변에서 많이 듣고 있다.

이 말은 곧 효과적인 혁신 조직이 되고 싶다면, 조직 구성원들이 혁신가가 되도록 동기를 부여하고 싶다면, 매출이나 마진율이 그리 중요하지 않을 수 있다는 것이다. 물론 이런 잣대도 중요하지만 이 세상에 얼마나 많은 영향을 미쳤는가를 잣대로 자신의 조직을 평가할 준비가 돼 있어야 한다는 뜻이다. 


일부 직업은 자신이 세상에 어떤 영향을 끼쳤는지 잘 볼 수 있는 유리한 위치에 있다. 예를 들어 간호사나 의사와 함께 일하는 것은 멋진 경험이다. 이들은 환자에게 영향을 미치고 싶다는 강한 내재된 욕구를 가지고 있다. 이 때문에 과도한 관료주의와 같이 일에 방해가 되는 장애물에 좌절하기도 하지만 문제를 해결할 기회만 주어지면 무서운 기세로 달려든다. 


결국 모든 비즈니스는 어떤 종류가 되었건 인간이 지향하는 어떤 목적을 달성하는 데 도움을 주기 위해 존재한다. 자신이 하는 일을 ‘세상에 영향을 미친다’는 말로 틀 지을 수 없다면 성공적인 비즈니스를 해 나간다고 보기 힘들다.”


혁신을 ‘세상에 영향 미치기’로 해석하는 것이 사람들에게 동기부여를 하는 데 절대적으로 중요하다면 실제 IDEO에서는 조직 차원에서나 개인적으로 이를 어떻게 행하고 있나

“IDEO
에서는 이러한 동기부여 작업을 3단계로 행하고 있다. 먼저 IDEO의 모든 직원은 자신이 해야 할 일로 구성된 포트폴리오를 하나씩 가지고 있다. 현재 우리는 지식 공유를 위한 소프트웨어 플랫폼을 만들고 있다. 이 플랫폼 상에서 직원들은 한 페이지씩을 할당 받아 개인 포트폴리오를 만든다. 이 개인 포트폴리오에 포함되는 요소 가운데 하나는 자신이 수행한 일이 동료들과 팀, 외부 세상에 어떠한 영향을 미쳤는가 하는 점이다.

그 다음은 프로젝트 팀 차원이다. 우리는 항상 프로젝트가 끝날 때쯤 팀이 프로젝트를 통해 미친 영향을 공유하도록 독려한다. 그들은 새로운 방법론이나 프로젝트 산출물을 통해 영향을 미치는 것이다.


마지막으로 전체 조직 차원에서 우리는 과거 10년 전에 비해 우리가 하는 일을 훨씬 더 면밀히 살펴보고 있다. 우리는 우리 업무 가운데 어느 정도가 우리가 신경 쓰고 있는 영역에 속하는지(예를 들어 지속 가능성이나 헬스 케어, 사회적 약자를 돕기 위한 일로 정의하고 있는 사회에 영향을 미치는 일들), 선진국과 관련된 것인지(주택, 교육과 같은 이슈), 개발도상국과 관련된 것인지(영세 농업, 질병 퇴치, 헬스 케어 서비스에 대한 접근권과 같은 이슈) 등을 측정하려고 노력한다. 이를 측정하는 것은 우리가 하는 일이 우리 사회에 초점을 맞추는 업무로 조금 더 다가가기 위함이다.”


왜 굳이 이런 일들을 하고 있나

사람은 누구나 자신이 옳다고 믿는 일을 하고자 한다. 물론 그렇다고 해서 우리가 하는 모든 프로젝트가 ‘사회적인 영향을 미치는 일’에만 국한된다는 것은 아니다. 다만 최근 우리는 직원들이 어떤 프로젝트를 하고 싶어 하는지에 대한 의견을 과거 어느 때보다 더 많이 반영하고 있다.”

혁신이 정말 큰 차이를 가져올 것이라고 생각하는 사회적 이슈가 있다면 무엇인가

관심이 상당히 큰 분야는 대부분의 사람들이 공감하고 있는 것처럼 형편없는 공공 서비스의 품질을 개선하는 것이다. 다른 국가들도 마찬가지겠지만 특히 미국이 심하다. 교육, 헬스 케어, 정부와의 상호작용 방식 등이 여기에 속한다. 전통적인 비영리 서비스 조직들의 경우 모두가 혁신에 충분히 관심을 기울인다고 할 수는 없다. 그래도 국영 서비스 조직에 비해 훨씬 낫다고 할 수 있다.

예를 들어 ‘교사들이 학부모와의 커뮤니케이션을 더욱 효과적으로 할 수 있도록 지원 서비스를 제공함으로써 어린이들의 조기 교육을 어떻게 촉진할 수 있나’ ‘공항의 보안 검색대를 통과하는 여행객에게 어떻게 하면 더 나은 경험을 제공할 수 있나’와 같은 것들이 있다. 사람들이 여행 전반에서 겪는 경험이 업그레이드되면 보안 검색대를 더 편안한 마음으로 통과할 것이다. 그러면 잔뜩 긴장하고 있는 정말 위험한 사람들을 더 잘 가려낼 수 있을 것이다. 인간 중심적인 디자인과 혁신이 차이를 가져올 수 있는 영역을 꼽으라면 수백만 가지도 넘을 것이다.


힘이 되는 것은 실제 이러한 문제와 맞서 싸우는 새로운 연합체가 속속 생겨나고 있다는 점이다. 각종 기금과 기업이 공공 서비스 분야에서 이전에 수행하지 않은 새로운 역할들을 기꺼이 떠맡으려 하고 있다. 이는 수많은 사람의 삶의 경험을 개선하는 동시에 상당한 경제적 이익을 가져다 줄 기회가 될 것이다. 그러나 헬스 케어 서비스처럼 그 서비스가 제공되는 방식을 근본적으로 바꾸지 않고서는 이러한 기회를 제대로 살릴 수 없을 것이다. 선진국에서, 이론의 여지가 있겠지만 개도국에서도 마찬가지다. 이러한 많은 문제를 해결할 수 있는 기회, 바로 이것이 나를 설레게 한다.”

동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기