우리는 지금 불확실성 시대에 살고 있다. 특히 최근의 불확실성은 거의 ‘쓰나미 공포’에 가깝다. 이런 위험을 가중시키는 불확실성의 동인(driver)은 과연 무엇일까. 필자는 헤게모니 충돌, 네트워크 진화, 참여자(player) 증가라는 세 가지 요인 때문이라고 분석한다. 우선 헤게모니 충돌은 그 동안 미국을 중심으로 한 세계경제에 새로운 도전자들이 등장했음을 의미한다. 중국, 유럽연합(EU)을 중심으로 하는 새로운 경제 세력은 미국 중심의 기존 질서에 상당한 교란을 일으키며 세계경제에 중대한 불확실성을 유발했다. 특히 중국의 정치·경제적 야망은 베이징 올림픽 투자에서 나타났듯이 과도한 자원 수요를 일으키면서 주요 원자재의 구조적 수급 불균형을 일으켰다.
두 번째로 통신·교통 분야의 혁신적인 기술 발달은 지역·문화·정치적 환경이라는 장벽에 의해 제약을 받아온 제한된 네트워크를 개방형 네트워크로 진화시켰다. 개방형 네트워크는 앞에서 설명한 지역·기술·문화·정치적 장벽이 사라지거나 낮아져 상호 의존도가 높아진 네트워크를 의미한다. 따라서 이런 개방형 네트워크 안에서는 작은 충격이 전체 네트워크에 심각한 여파를 미쳐 전체 시스템의 안정성에 큰 위협을 가한다.
마지막으로 참여자 증가는 글로벌 시장에서 경쟁자가 다양해졌음을 의미한다. 세계 주요 산업에서는 전통적인 강자들을 위협하는 새로운 경쟁기업들이 등장했다. 중국의 전자업체 하이얼(海爾), 인도의 자동차업체 타타모터스, 프랑스의 철강업체 미탈, 중국의 컴퓨터업체 에이서(宏碁) 등의 등장으로 기존 경쟁질서가 재편되면서 경쟁 행위에 대한 예측 가능성이 떨어졌다.
이처럼 국제 경영 환경의 불확실성이 커짐에 따라 과거에 비해 가일층 국제화의 길을 걷고 있는 한국 기업들은 더 큰 위험에 노출되고 있다. 올해 상반기 기획재정부 보고서에 따르면 국내 기업의 해외 직접투자 비중은 지난해 이미 300억 달러에 육박했다. 이는 2003년보다 4배 이상 증가한 수치다. 전년과 비교해도 49% 이상 증가했다. 예를 들어 현대자동차의 경우 터키, 인도, 중국, 미국, 유럽 등지에 생산기지를 건설한 가운데 연간 자동차 생산량인 375만 대 중 100만 대를 해외에서 생산하고 있다. 또 향후 2010년까지 국내와 해외 생산 비중을 5대 5 수준으로 끌어올린다는 계획을 세웠다.
현지에 공장을 세우더라도 경영에 대한 주요 의사결정은 본사에서 내릴 수 있다. 그러나 해외의 경제 동향이나 외국 정부의 정책은 공장 운영과 관련해 중대한 영향을 끼친다. 특히 국내 기업들은 정치적으로나 경제적으로 불확실성이 낮은 선진국에 대한 투자보다 중국, 인도, 베트남, 동유럽 등 상대적으로 위험이 높은 나라에 대한 투자를 큰 폭으로 늘리고 있어 전반적인 리스크가 높아지고 있는 상황이다.
이렇게 불확실한 국제 경영 환경 속에서 상대적으로 더 어렵고 힘든 싸움을 해야 하는 우리 기업이 불확실성을 극복하고 효과적인 글로벌 경영 활동을 수행하기 위해서는 어떻게 해야 할까. 필자는 다음 다섯 가지 방안을 제시하고자 한다.
1. 불확실성이 상수임을 인정하라
글로벌 경영을 할 때 불확실성은 더 이상 기업 경영의 ‘변수’가 아닌 ‘상수’이다. 즉 불확실성은 예기치 못한 사건이 아니라 항상 발생할 수 있는 사건이라는 점을 명심해야 한다. 일반적으로 회사의 운명과 관련한 결정적인 의사결정은 최고경영자(CEO) 등 톱매니지먼트팀(TMT)이 내리는 것으로 알려져 있다. 그러나 불확실한 환경에서는 결코 그렇지 않다. 예를 들어 CEO가 불확실성을 간과한 경우에는 큰 손해를 보거나 기업이 도산할 수도 있다. 또한 불확실성이 높은 상황에서는 CEO뿐 아니라 하급관리자도 엄청난 ‘소용돌이’를 만들 수 있다. 최근 금강산 관광객 피살사건에서 보여 준 ‘불확실성’이 좋은 예다. 현재 현대아산은 사업 중단과 함께 9월까지 400억 원 손실, 연말까지 최대 1000억 원의 손실을 볼 것으로 우려하고 있다. 관광객을 책임지고 교육하는 하급관리자가 자신의 역할을 충실히 했다면 현대아산은 지금의 어려움을 겪지 않았을 것이다. 불확실성이 높아진 경영 환경에서는 조직원 모두가 항시 긴장상태를 유지하면서 불확실성이 상수가 된 환경에 적응해야 한다.
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