Article at a Glance프랑스 사회학자 피에르 부르디외는 문화의 흐름을 하나의 자본으로 해석했고, 이를 문화 자본이라 일컬었다. 역량 중심의 시대에서 문화 중심의 시대로 바뀌고 있다. 문화 자본은 영업 전략을 세우거나 후계자를 선발하는 등 다양한 경영 문제를 해결하는 지침이 되기도 한다. 현재 바람직한 경영자의 모습은 문화 자본으로 ESG를 고려하는 것이다. 경영자들은 다양한 ESG 지표 중 기업의 강점에 맞는 요소를 선택해 전략적인 관점에서 활용해야 한다.
먼저, 다음 사례들의 질문에 대해 판단해보자.
첫 번째 사례다. A기업의 경영자는 자신의 영업사원들에 대해 다음과 같이 토로한다.
“어째서 우리 직원들은 오로지 가격 경쟁력만 내세워 물건을 팔려고 하는지 도무지 이해를 못하겠습니다. 사실 저희 제품은 다른 기업의 제품에 비해서 심혈을 기울여 개발했고, 원료도 좋은 것을 씁니다. 다른 경쟁사 제품과는 비교할 수 없을 정도로 훌륭한 제품인데 말입니다.”
반면에 영업사원들은 경영자의 말과는 완전히 다르게 항변한다.
“현장에 나가 보세요. 품질이 먹히는 시장인지 한번이라도 보시라고요. 저희라고 품질을 강조해서 팔고 싶지 않겠습니까? 거래처는 가격 경쟁력이 없으면 미동도 하지 않아요. 이런 상황에서 품질만 강조해 봤자 실적을 내기 힘들어요.”
질문 1 경영자와 실무자(영업사원)의 차이가 무엇일까? 이 간극은 어떻게 좁힐 수 있을까?
두 번째 사례를 들어보자. 이번엔 정치다. 많은 전문가는 지금 한국의 정치 상황을 양극단의 정파 간 충돌로 보고 있다. 정치에서는 지극히 자연스러운 현상으로 볼 수도 있다. 많은 국가에서 공통적으로 나타나고 있는 현상이기도 하다.
질문 2 양극단의 정치 집단 간 간극을 어떻게 좁힐 수 있을까? 엄밀히 말하면 간극을 좁힐 필요는 없다. 간극이 곧 정치이고, 정치라는 존재의 정신적 틀이자 방식이기 때문이다. 그러나 한 국가라는 울타리를 놓고 볼 때 조율할 수 있는 방법은 없을까?
세 번째 사례를 들어보자. 스타벅스, 페덱스, BMW, 유니레버, 구글, 마이크로소프트 등 한국에 있는 글로벌 기업들의 직원 대부분은 한국인이다. 사장이 한국인인 기업도 많다. 법인세도 한국 정부에 납부한다. 본국으로의 외화 송금도 국내법과 규제 내에서 해야 한다. 이 기업은 한국 기업으로 봐야 할까? 아니면 국적이 외국이니 외국 기업으로 봐야 할까? 반대로 미국 애틀랜타에 있는 현대자동차는 미국 기업으로 봐야 할까? 아니면 한국 기업으로 봐야 할까? 어떤 사람은 국적을 기준으로 판단해야 한다고 하고, 어떤 사람은 세금을 어디에 납부하는지를 기준으로 봐야 한다고 주장한다. 또 어떤 사람은 역시 기업의 ‘핵심 역량(Core Competence)’이 어디 있는가를 기준으로 봐야 한다고 주장한다.
질문 3 이 사례는 미국의 신경제를 주도한 클린턴 행정부 시절 노동부 장관 로버트 라이시(Robert Reich)가 1990년 HBR(하버드비즈니스리뷰)에 기고한 아티클 ‘Who is Us?’에서부터 시작된 논쟁이다. 여러분의 의견은 어떤가?
이번엔 네 번째 사례. IT 솔루션을 판매하는 T사라는 중견 기업이 있다. 제일 큰 영업 본부의 수장인 제1 영업 본부장 K는 신입사원으로 입사해 지금까지 쭉 이 회사에서 일해왔다. 올해 52세인 그는 아주 충성스러운 사람이다. 사원 시절부터 영업 성과도 훌륭했다. 본부장이 된 3년 동안도 영업 본부를 잘 이끌어 왔다. 그러던 작년, 그는 가장 큰 고객을 경쟁사에 빼앗겼다. 까마귀 날자 배 떨어진 격으로 T사는 새로운 영업 관리자 영입을 검토하고 있었다. 30대 후반의 ‘젊은 피’ J였다. 엔지니어 출신으로 기술 영업에도 능통한 사람이었다. 명문 MBA도 졸업했고, 빅데이터 역량도 갖추고 있다. 게다가 마케팅과 M&A까지 두루 경험한 유능한 인재다. 그는 ‘변화를 추구하고자 한다면 최적의 인물’이라는 평가를 듣고 있다.
질문 4 당신은 T사의 사장이다. 누구를 제1 영업 본부장으로 채용할 것인가? 또한 어떤 기준으로 채용할 것인가?
마지막 다섯 번째 사례다. 한 산업 내 두 기업에 상반된 경영자가 있었다. A사의 경영자 D는 “기업의 주인은 주주다. 이 기업에 주주 말고 어떤 사람이 투자했는가? 그러니 나는 경영자로서 주주를 위한 가치를 만들어 낼 것이다. 주주를 위한 경영만이 진정한 경영이다”라고 생각하는 사람이었다. 실제로 D는 위기에 처한 A사를 구조 조정하면서 사업의 일부를 팔아서 부채를 청산했다. 이 과정에서 수많은 종업원이 해고됐지만 D는 주주를 위한 정당한 행동의 일환이라 생각했기 때문에 과감하게 행동할 수 있었다. 결국 D는 이 기업을 경쟁사에 모두 팔았다. 이 과정에서 그는 주주들에게 어마어마한 돈을 벌어주었다. 그리고 D는 다른 산업의 경영자로 재취업했다. 첫 출근 날, 그가 몸담게 된 기업 주가는 배로 올랐다.
반면 B사의 경영자 O는 위기에 처한 기업을 어떻게든 회생시키려 갖은 고초를 겪었다. 늘 직원들에 앞서서 솔선수범했고, 단 한 명의 직원도 해고하지 않았다. 하지만 그가 경영한 지난 3년간 B사는 여전히 산업군 내 꼴찌 기업으로 남았다. 발에 땀이 나게 노력하고 있지만 언제 기업이 정상화될지는 모를 일이었다.
질문 5 D와 O중 누가 훌륭한 경영자인가? 왜 그렇게 생각하는가?
다섯 가지 사례 하나하나가 쉽지 않은 판단을 요구한다. 많은 고민이 필요한 상황들이다. 다른 예를 더 들어보자.
A라는 기업은 경영자를 외부에서 뽑을 때 면접에서 다음과 같이 질문한다. “당신에게 3년이란 시간을 줄 것이다. 어떤 ‘성과’를 만들 것인가?” 같은 상황에서 B기업의 질문은 “당신에게 3년을 시간을 줄 것이다. 어떤 ‘기업’을 만들 것인가?”다. A기업이 원하는 답은 3년 후의 매출액과 이익, 주가 수준 등이었다. 반면 B기업은 비전, 변화된 모습, 바람직한 문화 등의 답을 기대했다. 만일 A기업의 면접에서 B기업이 원하는 대답을 했다면 떨어질 것이다. 마찬가지로 B기업에서 A기업이 원하는 답을 했다면 탈락을 면치 못할 것이다. A와 B 두 기업의 핵심적인 차이는 ‘문화’다.
