Voice from the Field: 마이크 클레이빌 AWS 글로벌 영업총괄 부사장

장기적 파트너십이 최고의 마케팅 전략. 먼저, 고객의 성공을 돕는 데 집중을

226호 (2017년 6월 Issue 1)

Article at a Glance

클라우드 서비스의 리더, 아마존웹서비스의 영업 마케팅 전략

1. 고객이 얻는 가치에 따라 최대한 높은 가격을 매기는 ‘price to value’ 접근이 아니라 비용에 맞춰 최대한 낮은 가격을 제시한다. 즉 단기 수익성은 희생하더라도 지속적이고 선제적인 가격 인하를 통해 기존 고객들의 서비스 추가 구매를 유도하고 시장 1위 지위를 유지하는 데 초점을 뒀다.
2. 사업 성장에 있어 가장 큰 보틀넥이 ‘교육’이라는 시각으로 고객이 기술을 알아줄 때까지 기다리지 않고 먼저 다가가 교육한다. 국가별 교육 과정과 교육팀을 만들고 전문가 인증자격을 제공한다. ‘AWS Summit’과 산업별 워크숍을 개최한다.
3. 독자 기술에만 의존하지 않고 초기부터 독립 소프트웨어 개발사들을 참여시켜 수만 개 회사가 모이는 ‘생태계’를 구축하는 전략을 썼다.


편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 조규원(홍익대 경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.



지난 4월, 클라우드컴퓨팅 업체인 아마존웹서비스(AWS)는 서울 코엑스에서 대규모 콘퍼런스를 열었다. ‘AWS Summit Seoul’이라 불리는 이 행사는 3회를 맞았다. 2015년 방문자 2000명, 2016년 4000명, 2017년은 약 7000명으로 규모가 커지고 있다. 올해는 이틀 동안 7개 트랙에 걸쳐 80여 개의 강연과 워크숍이 진행됐으며 AWS 측의 연사뿐 아니라 삼성, LG, 롯데 등 국내 파트너사에서도 클라우드 적용 사례를 발표하고 의견을 나눴다.

2006년 최초로 클라우드 서비스를 시작한 AWS는 글로벌 시장에서 경쟁사들이 따라오기 힘들 정도로 격차를 벌려놓은 상태다. 조사업체 시너지리서치에 따르면 2016년 기준 아마존의 클라우드 서비스 시장점유율은 45%로, 그다음 3개 회사(마이크로소프트, 구글, IBM)의 점유율을 다 합친 것보다 두 배 이상 높다.1

DBR은 2016년 AWS 한국 지사장을 맡고 있는 염동훈 대표를 인터뷰해 한국 클라우드 산업의 전망과 클라우드 컴퓨팅을 기존 비즈니스에 적용하는 전략에 대한 의견을 들은 적이 있다.2 약 1년이 지나 이번에는 2017년 서밋 기간 중 미국 AWS 본사에서 방문한 마이크 클레이빌(Mike Clayville) 부사장을 만났다. 클레이빌 부사장은 글로벌 영업을 총괄하고 있다. 연 매출 122억 달러(약 13조7000억 원, 2016년)를 책임지고 있는 그에게 아마존과 클라우드 서비스의 성장에 대한 견해를 물었다.

인터뷰는 ‘서밋’ 행사가 열리고 있는 삼성동 코엑스가 아니라 여의도 콘래드호텔에서 진행했다. ‘서밋’은 주로 IT 업계 관계자들이 대상인 반면 클레이빌 부사장은 국내 금융산업 관계사들만을 대상으로 하는 별도의 워크숍을 진행하고 있었다.

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마이클 클레이빌
아마존웹서비스(AWS) 부사장
미국 아이다호의 디클로(2010년 기준 인구 343명)라는 작은 마을에서 태어났다. 아이다호대에서 엔지니어링 학사 학위를, 텍사스A&M대에서 MBA 학위를 받았다. 1996년부터 주로 IT업계에서 영업과 고객관리를 담당했으며 2002년 BEA시스템스, 2005년 VM웨어에 입사했다. 2013년 VM웨어의 클라우드 담당 부사장직을 수행하다가 AWS에 스카우트됐다. 가족들은 여전히 고향 마을에서 감자 관련 농업 비즈니스를 하고 있다.


인터뷰

‘서밋’ 행사와 별도로 이렇게 금융사들만을 위한 세션을 갖는 이유는 무엇인가. 다른 나라에서도 이렇게 하는가

코엑스에서는 많은 활동이 진행되고 있어서 공간이 부족하기도 했고 관심사가 같은 사람들끼리만 모여서 업계의 변화에 대해 집중적으로 대화할 수 있도록 하기 위한 것이기도 하다. 같은 색의 깃털을 가진 새들이 모이는 것처럼. 전 세계적으로 이런 산업별 행사를 진행하고 있으며 지금까지 금융, 석유 및 가스, 미디어, 엔터테인먼트 등을 진행한 적이 있다. 요즘은 모든 업계가 클라우드 서비스를 활용하고 있다. 클라우드는 ‘뉴 노멀’이다. 기업들은 이제 ‘왜 클라우드를 사용해야 하느냐’가 아니라 ‘어떻게 클라우드를 사용해야 하느냐’에 관심이 있다.



한국에서 당신의 관심사는 무엇인가? 또 한국 기업들이 당신에게 갖는 관심사는 무엇인가?

한국에 투자하는 것은 흥분되는 일이다. 한국은 AWS에 매우 중요한 시장이 될 것이라 생각한다. 금융서비스, 공공 분야, 게임, 제조업 등 거의 모든 업종에서 성공을 거두고 있다. AWS는 한국에 ‘리전’을 만드는 큰 투자를 했다.3 하나의 리전은 보통 2∼3개의 데이터센터로 구성되고 각각이 다른 전력망에 연결돼 있기 때문에 가용성이 높다. 사실 ‘리전’은 전 세계에 16개밖에 없다.



한국 기업들 입장에서는 클라우드가 매우 중요한 기술이 되고 있기 때문에 클라우드를 어떻게 활용해야 하는지에 대해 알고 싶어 한다. 내가 한국 고객사들을 만나며 느끼는 특징이 있다. 이들은 정말로 빠르게 움직이고 싶어 한다는 것이다. 한국 고객들은 나에게 ‘외국 기업들이 어떻게 더욱 혁신적이고 민첩해질 수 있는지, 변화하는 시장에 빠르게 대응할 수 있는지, 그렇게 하기 위해 어떻게 클라우드를 활용하고 있는지’에 대해 묻곤 한다. 우리는 BMW, 필립스, GE와 같은 좋은 외국 사례들을 많이 알고 있기 때문에 그런 이야기들을 해준다. 한국은 인터넷망의 속도가 빠른 나라인데 여기에 클라우드의 장점까지 더해지면 글로벌시장으로 가는 길을 활짝 열 수 있을 것이다.

지금 우리는 ‘4차 산업혁명’의 최전방에 위치해 있지 않은가? 기업 입장에서는 시장에서 차별화할 수 있는 것들에 집중해야 한다. 한 지역 안에서든, 글로벌 시장에서든 자신을 차별화할 수 있는 능력을 갖는 것이 중요한다. 클라우드의 핵심 중에는 4차 산업혁명으로 옮겨가는 시점에서 고객들이 전략적으로 활용할 수 있는 측면들이 있다. 인공지능(AI), 빅데이터, 사물인터넷(IoT), 데이터베이스 등이 그런 차별화 포인트다.4 AWS 고객의 대부분은 자신들의 고객과 더 가까워지고 그들의 요구를 더 이해하기 위한 여정에 있다. 우린 그걸 ‘디지털 트랜스포메이션’이라 부른다. 그래서 우리는 고객사들에 클라우드 서비스가 어떻게 효율적이고 효과적인 방법으로 이 디지털 트랜스포메이션을 가능하게 하는지에 대한 설명을 하는 데 많은 시간을 할애하고 있다.

삼성, LG, 신한은행 등이 이런 디지털 트랜스포메이션 과정에 있는 좋은 예이다. 그들은 한국 시장뿐 아니라 글로벌시장에서의 차별화를 위해 클라우드 서비스를 채택하고 있다. AWS 클라우드는 IoT, 빅데이터, AI, 분석도구 등의 활용면에서도 유용하지만 그런 서비스들을 단 몇 분 안에 글로벌 시장으로 확대할 수 있도록 해주는 것도 중요하다. 클라우드는 이러한 전환을 일으키는 실질적인 원동력이다.



‘4차 산업혁명’이란 용어가 유독 한국에서만 많이 쓰이는 것 같다는 얘기도 있는데 다른 나라에서도 폭넓게 사용되는가.

모두가 같은 표현을 사용하는 것 같지는 않다. 어쨌든 디지털 트랜스포메이션 시대이고 이것이 새로운 혁명이라는 것은 틀림없다. 모두가 같은 용어를 쓰는지는 모르겠지만 모두가 같은 생각(mental model)을 하고 있다. 우리는 역사적인 기술 변환의 시대에 살고 있으며 지금처럼 기술이 빠르게 변환되는 시대가 앞으로는 없을지도 모른다. 변화 속에는 좋은 기회가 있기 마련이다. 그 기회를 잡기 위해 기업들이 클라우드를 점점 더 많이 사용하고 있다.

숫자만 봐도 그렇다. AWS는 역사상 가장 빠르게 성장하는 기술회사다. 연간 성장률 47%를 기록했고, 현재 추세로 보면 연매출이 140억 달러에 이른다. 이는 이전에는 할 수 없었던 일들이 가능해지고 사람들은 보다 민첩하고 혁신적으로 변화하는 기술전환 및 혁명의 시대 속에 있다는 것을 보여준다. 나는 정말로 지금 우리가 역사적인 순간에 놓여 있다고 생각한다.



클라우드 서비스 공급업체 간에도 경쟁이 있는데, 어떤 전략을 갖고 있나.

어떤 이유인지는 몰라도 우리가 최초로 클라우드 사업을 시작한 이후에도 경쟁사들은 수년간 클라우드 컴퓨팅을 믿지 못했거나 거기 집중할 시간이 없었다. 상황은 그렇게 굳어졌다. 사실 경쟁을 할 필요가 없을 정도로 운이 좋을 것이라고는 우리도 예상치 못했다. 기술적인 관점에서 보면 이제 기업들은 실질적으로 AWS의 플랫폼을 다른 것들과 어느 정도 차별화되는 플랫폼으로 인식하고 있다.

또 다른 장점은 우리가 일찍부터 클라우드 생태계의 가치를 인식했다는 것이다. 우리는 초기부터 클라우드 생태계를 만드는 데 투자했다. 규모가 큰 SI 파트너사뿐만 아니라 ISV(독립 소프트웨어 개발회사, 기술 파트너)들도 많이 확보해서 다른 업체들과는 상당히 큰 격차를 벌렸다. 우리는 이 업계의 개척자였기 때문에 오랜 기간 동안 플랫폼을 개발할 수 있는 기회를 가졌다. 경쟁사들이 아직 다다르지 못한 학습 곡선 위에 있다. 경험을 압축할 수 있는 알고리즘이란 없다. 다른 회사들은 규모와 기능 면에서 우리가 경험했던 곡선을 직접 경험해 보는 수밖에는 없다.



어떻게 클라우드 서비스라는 업종에서 일하게 됐는가.

나는 언제나 고객들에게 필요한 신기술을 찾아다니는 일을 했다. 고객을 만나서 그들의 의견을 듣는 게 나의 직업이었다. 특히 누군가 나에게 어떤 새로운 기술이 장기적으로 매우 큰 영향을 줄 것이라는 의견을 얘기하면 열심히 들었다. 2012년, VM웨어5 라는 회사에서 일하고 있었다. VM웨어는 그 업계의 선도회사였다. 당시 몇몇 고객들이 나에게 ‘AWS가 비용 효율성을 높이고 수익을 개선하는 데 도움이 된다’는 얘기를 해주더라. 또 다른 고객을 만났더니 그는 ‘클라우드가 매출을 늘리고 나의 사업을 성장시키는 데도 도움이 된다’는 이야기를 하더라. 그때까지만 해도 대부분의 IT는 비용을 줄이는 일(bottom line)에 필요하다는 인식이 있었는데, 클라우드 서비스가 매출(top line)을 늘리게 해준다는 말을 듣고 ‘이것이 게임을 바꾸는(game-changing) 기술이구나’라고 깨닫게 됐다. 결국 AWS의 CEO인 앤디 재시(Andy Jassy)를 만나게 됐다. 그는 이것이 장기적으로 진정한 변화를 가져올 기술이라고도 말했다.

여기에 더해, 나는 아마존의 리더십 원칙을 좋아하게 됐다. 재시는 아마존이 무언가를 만드는 빌더(builder)들의 조직이라고 말해줬다. 매우 혁신적인 문화, 빌더(builder) 문화는 직원들이 원하는 것을 성취하게 해준다. 자율적인 팀을 구성해 고객의 의견을 밀접하게 청취할 수 있는 모델이 갖춰져 있어 직원들이 제품에 대한 신속한 결정을 내릴 수 있다. 제품을 출시하는 것은 단지 시작일 뿐이다. 일단 제품이 출시되면 플랫폼에서 신속하게 개선작업을 반복한다. AWS가 중점을 두는 부분은 고객에게 매우 의미 있는 기술을 제공하는 것이다. 이 점에서 아마존은 나의 개인적인 신념과도 일치했다.

아마존이 마음에 들었던 다른 이유는 제프 베저스가 했던 말이다. 그는 “나는 아주 오랫동안 기꺼이 오해를 받을 각오가 돼 있다”고 했다. 이것은 아마존이 진정으로 장기적인 안목을 가진 회사라는 것을 의미한다. 우리는 우리 모두보다 더 오래 지속될 회사를 만들고 있다. 장기적인 안목으로 회사를 보는 것은 고객을 위한 올바른 일들을 떠올리는 데 도움이 된다. 전술적으로 도움이 되지만 전략적으로 잘못될 수 있는 것에 정신을 빼앗기지 않고 항상 고객에게 집중할 수 있다. 이는 회사에는 매우 강력한 무기가 되지만 테크 업계에는 이런 회사가 매우 드물다. 정말로 흥미로운 것을 읽고 싶다면 1997년에 제프 베저스가 보낸 주주서한을 읽어보길 권한다. 그는 당신이 분기별 성과를 좇고 있는 회사를 찾고 있다면 자신에게 투자하지 말고, 장기적으로 좋은 투자가 되는 회사를 찾고 있다면 그의 회사에 투자하라고 말한다. 그는 초창기부터 장기적인 안목을 가졌고 그것이 장기적으로 성공하게 만든 요소라고 이야기한다. (‘아마존 창업자 제프 베저스가 주주들에게 보내는 서한’ 참고)

DBR mini box

아마존 창업자 제프 베저스가 주주들에게 보내는 서한


1997년 제프 베저스는 주주들에게 보내는 편지에서 아마존은 “모든 것이 롱텀이다(It's All About the Long Term)”라고 말하며 다른 기업들과는 다른 기준으로 의사결정을 내릴 수 있다고 경고했다. 아래는 그가 당시 밝혔던 회사 경영의 원칙이다.


1) 단기 수익을 올리거나 월스트리트의 반응에 신경 쓰지 않고 장기적으로 시장 리더십을 가져가는 데 투자할 것이다.
2) 성공하든, 실패하든지 간에 시장 리더십을 챙길 가능성이 있는 곳에 과감한 투자를 할 것이다. 실패한다 하더라도 배우는 것이 있을 것이다.
3) GAAP 회계상 지표를 좋아 보이게 만드는 것보다 미래 현금흐름의 현재가치(PV of future cash flow)를 극대화하는 데 우선할 것이다.
4) 큰 투자결정을 내릴 때마다 주주들에게 알려서 당신들이 우리와 계속 함께 가야 할지, 아닐지 판단하게 해주겠다.
5) 유능한 경력직원에게 현금보다 주식 보상을 해서 주인의식을 심어줄 것이다.
6) 고객에게 집착할 것이다(obsess over customers).

베저스는 이후 매년 보내는 주주서한에 이 1997년 서한을 함께 첨부하고 있다.



현재 클라우드 서비스의 ‘보틀넥(성장 제한 요소)’은 무엇이라 생각하는가.

과거에는 기술에 대한 접근 때문에 성장이 제한됐다. 예를 들어, 인공지능(AI)은 여러 세대 동안 존재했지만 필요한 기술 지원이 부족해 구현하기가 어려웠다. 클라우드 컴퓨팅의 도입으로 AI가 이용 가능하게 됐다. 우리는 이것을 기술의 민주화(democratizing technology)라고 말한다.

또 다른 장벽은 교육, 즉 팀이 이 기술에 대해 알도록 하는 능력이다. 우리는 교육을 통해 고객이 직면한 장벽을 해체하도록 돕는 데 많은 시간을 할애한다. 광범위한 교육팀을 운영하고, 커리큘럼을 만들고, 인증과 자격증 시스템을 제공한다. 전문가를 보내 도움을 주기도 한다. 빠른 속도로 혁신을 해야 하는 고객들은 교육을 통한 방법은 시간이 오래 걸리기 때문에 프로젝트 진행과 동시에 교육하기를 원한다.



매년 거의 50%씩 성장하는 것이 지속가능하다고 보는가.

현실에서의 시장 성장 속도가 그렇게 빠르기 때문에 우리도 그에 맞는 투자를 하고 있다. 전 세계적으로 수만 개의 ‘생태계 파트너’ 도움을 받고 있고, 한국 내 파트너 생태계는 30% 이상 확장했다.



보안이나 개인정보 보호에 대해 걱정하는 고객들은 어떻게 설득하는가.

모두가 이 문제에 신경을 쓰고, 우리도 가장 중요한 문제 중 하나로 생각하고 투자하고 있다. 이런 이유로 많은 글로벌 은행 및 공공 부문의 조직이 AWS를 선택한다. 예를 들어 캐피털 원(Capital One)은 대형 은행인데, 자사의 보안 강화를 위해 우리 클라우드를 채택했다고 말했다. 자체 데이터센터보다 더 안전하다고 본 것이다. 사람들이 실제로 이 플랫폼을 이해하고 나면 보안 및 데이터 관리를 위해 우리가 제공하는 도구의 수준이 자기들의 자체 데이터센터보다 더 뛰어나다는 사실을 알게 된다. 또 한국 고객들 중에는 자사의 데이터가 국내에 머물기를 희망한다는 것을 알기에 서울 ‘리전’을 론칭했다.



현재 AWS 비즈니스의 수익성에 대해선 어떻게 생각하는가?6 아주 높은 것 같은데.

잘 모르겠다 (웃음). 그렇게 말하고 싶지는 않다. 소프트웨어 또는 인터넷광고 비즈니스를 하는 경쟁자들의 수익능력과 비교해보라. 그쪽이 우리보다 수익성이 훨씬 높다.7 클라우드 비즈니스는 수익률이 그다지 높은 편이 아니다. 우리에게는 장기적인 관점이 더 중요하다. 고객들이 성공할 수 있도록 만들어 장기적인 파트너십을 유지하는 것이 우리의 희망이다. 우리는 따로 어떤 목표 이익률을 정해놓고 있지 않다. 우리의 초점은 지구상에서 고객에게 가장 집착하는 회사가 되는 것이다. 그것이 우리의 리더십 원칙 1번이다.



고객에게 집착하자는 것이 구체적으로 어떤 뜻인가.

베저스가 한 말이다. 우리는 대부분의 테크 기업들과는 다른 방식으로 고객을 대하고 있다. 우리가 말하는 ‘고객 중심적’이라는 것은 고객이 필요로 하는 것을 이해하고 고객에게 제공할 수 있음을 의미한다. AWS는 2016년에만도 1017건의 새로운 기능 및 서비스를 출시했고, 이는 전년도의 722건과 그 전년도의 516건보다 증가한 숫자다. 우리가 만드는 혁신의 90∼95%는 고객의 의견과 요청을 직접 듣고 고객이 원하는 것을 제공하는 과정에서 발생한다.



가격 책정을 예로 들어보겠다. 많은 기술 회사는 소위 ‘price to value’라고 불리는 것을 수행한다. 이는 고객에게 청구할 수 있는 최대 금액을 파악하는 것이다. 하지만 AWS의 방식은 다르다. 우리는 비용을 산출하고 비용 절감 부분을 가격 인하의 형태로 고객에게 되돌려준다. 지난 수년간 가격을 60차례 인하했는데 시장의 압력 때문이 그런 것이 아니었다. 고객에게 제공되는 기술의 장기적인 가치를 고려해서 그렇게 한 것이다. 우리는 이걸 선순환 구조라고 부른다. 우리가 규모의 경제를 달성해서 원가절감분을 고객에게 되돌려주면 고객은 더 많은 물량을 주문한다. 많은 고객들이 나에게 이렇게 말한다. “당신 회사는 가격을 낮췄다고 전화하는 유일한 IT 업체다.” 대부분의 IT 벤더들은 ‘가격이 올랐습니다’라는 말을 하기 위해 고객사에 전화를 하지, 우리처럼 가격이 떨어졌다는 말을 하기 위해 전화를 하는 경우는 거의 없다. 사실 이것은 너무 당연한 일이기도 하다. 내가 아마존에서 일한 지 몇 년이 지났지만 그동안 나에게 먼저 전화를 걸어서 “당신네 서비스에 대해 더 많은 돈을 지불하고 싶소”라고 했던 고객은 단 한 명도 없었다. 그러니 우리가 먼저 가격인하분을 고객에게 돌려주겠다고 알려주는 건 당연한 일이다.



외부 경쟁 때문에 가격을 낮추는 것은 아닌가?

우리는 경쟁에 집중하기보다는 고객 및 고객의 생산성 향상 방법에 집중한다. 이를 위한 두 가지 전략이 있으며 둘 다 효과가 있다. 많은 테크 기업들은 ‘추종자(follower)’ 전략을 취한다. 경쟁사를 관찰하고 따라 하는 것이다. 우리의 전략은 다르다. 우리의 전략은 고객의 의견을 듣고, 고객이 필요로 하는 것을 파악하고, 이를 만들며, 고객의 관심사를 이해하고 이를 제공하는 것이다.



조진서 기자 cjs@donga.com
동아비즈니스리뷰 289호 Boosting Creativity 2020년 1월 Issue 2 목차보기