‘고객불만’은 실패를 막는 예방주사

편집자주

과거의 실패는 미래의 성공을 위한 소중한 자산입니다. 하지만 성공에 대한 연구에 비해 실패에 대한 연구는 상대적으로 미약합니다. 삼성경제연구소 SERI 포럼에서 실패 경영 관련 포럼을 운영하고 있는 심형석 교수가 실패 경영에 대한 통찰을 제시합니다.

델(Dell)사는 임원회의를 할 때마다 긍정적이건 부정적이건 고객의 증언을 듣는 데 15분을 할애한다. 또 고객의 인터뷰를 편집한 10분 분량의 비디오를 보며 고객이 생각하는 바를 이해하려고 노력한다.

모든 기업들은 고객의 일거수일투족에 관심을 갖는다. 이 중 기업 입장에서 가장 관심을 끄는 것은 고객의 불만사항일 것이다. 고객의 불만을 해결하지 못하는 기업은 장기적 생존을 보장받기 어려우며 고객의 피드백(feedback) 중 가장 가치 있는 피드백이 고객의 불만이기 때문이다. 이런 연유로 기업은 고객불만관리(Consumer Complaints Management)를 통해 고객의 불만을 적극적으로 수집, 분석해 제품이나 서비스 개선의 기회로 활용한다.

하지만 기업에 불만을 제기하는 고객은 그나마 해당 기업에 애정이 남아 있는 경우다. 대부분의 고객은 문제가 있음에도 불구하고 불만을 제기하지 않는다. 미국 펜실베이니아대 와튼스쿨(Wharton School)이 캐나다의 컨설팅업체인 베르데그룹(Verde Group)과 공동 조사한 ‘2006 불만고객 연구보고서’에 따르면 직접 회사에 불만을 토로하는 고객은 단지 6%에 불과할 따름이다.1 1‘Retail Customer Dissatisfaction Study, 2006,’’ the Verde GroupㆍWharton School of Business, 2006. 3 닫기  고객불만관리가 쉽지 않은 이유다. (그림 1)

고객의 불만은 필연적으로 발생하기 마련이다. 모든 고객에게 100% 만족을 주는 제품이나 서비스를 만들어낼 수 있는 기업은 없기 때문이다. 고객의 불만을 어떻게 관리하느냐에 따라 기업은 성공 가도를 달리거나 반대로 엄청난 실패를 경험할 수도 있다. 하지만 실패를 통해 배울 수 있는 교훈은 제쳐두고 성공에만 집착하는 기업들의 경영형태와 마찬가지로 고객만족에 기울이는 노력에 비해 고객의 불만이나 불쾌한 체험을 바로 잡으려는 노력은 상대적으로 부족한 실정이다.

고객불만의 현황과 해결

기업에는 항상 위기가 닥치기 마련이다. 경영환경이 급변하고 기업의 이해관계자가 늘어날 뿐만 아니라 기업이 직면하는 위기가 갈수록 복합화, 대형화되기 때문이다. 기업의 위기 중에는 예측 못한 상황변화에 따른 것보다는 고객과의 관계에서 발생하는 경우가 더욱 중요하다. 왜냐하면 경영환경의 변화는 모든 기업에 동등하게 적용되는 데 반해 특정고객과의 문제는 해당 기업에만 적용되는 특수한 상황이기 때문이다. 이런 이유로 고객의 불만에 대한 기업의 인식은 위기에 대응하는 수준이어야 한다.

고객의 불만을 연구한 기존 문헌들에 따르면 고객은 불만이 있을 때 △기업에 직접 불만을 제기하거나 △반응을 보이지 않거나 △부정적 구전을 전달하는 등의 반응을 보인다고 한다. 모든 불만고객을 대상으로 철저한 고객관리가 필요하지만 부정적 구전이 확산되는 것을 사전에 방지하고 침묵에 가려진 고객의 불만을 어떻게 전달받아 해결할 수 있는가가 중요한 고려사항이다.2 2김나경, <침묵에 가려진 소비자 불평>, LG경제연구원, 2008. 9 닫기

고객불만의 원인은 다양하지만 크게는 제품자체의 문제, 서비스의 문제, 고객자신의 문제로 분류할 수 있다. 미국 품질관리학회(American Society for Quality Control)의 조사에 의하면 고객이탈사유 1위는 ‘고객접점에서의 서비스 문제’였다고 한다. 이런 결과가 나온 이유를 유추해보면 고객의 불만은 제품의 문제로 시작되는 경우가 대부분이지만 불만을 해결하는 과정에서 서비스를 담당하는 직원의 잘못된 응대로 인해 불쾌한 경험을 하기 때문이라는 것이다. 따라서 고객이나 기업뿐만이 아니라 현장에서 서비스를 담당하는 직원들 간의 긍정적인 연쇄반응을 유도할 수 있는 고객불만관리의 선순환구조를 만드는 게 가장 중요한 사항이다. (표 1)

고객불만관리의 실패사례

고객불만관리의 실패사례는 기업의 업종이나 국적을 고려하지 않는다. 어떤 업종, 어떤 국가의 기업이라도 고객불만관리 실패에서 자유로울 수 없다. 미국과 일본의 사례를 중심으로 고객불만관리 실패사례를 살펴보고 시사점을 도출해봤다.

한때 미국 최대의 대형마트였던 K마트는 성의 없는 고객서비스, 최저가격보장 정책 폐지 등 고객서비스에 대한 오만으로 몰락하게 됐다. K마트는 광고 메시지 등을 통해 질 좋은 제품을 가장 저렴한 가격에 제공하겠다고 고객과 약속했다. 그러나 실제 경영 정책에서는 특별할인제도를 폐지하는 등 정반대의 전략을 펼쳤다. 물론 K마트의 이미지가 싸구려 물건을 파는 브랜드로 전락할 수 있다는 우려는 있었지만 고객과의 약속은 중요한 것이었다. 직원들의 서비스 또한 엉망이어서 고객의 불평은 끊임없었다. 컨설턴트이며 고객서비스 권위자인 존 숄(John Tschohl)은 “K마트가 광고와 매장 수선 비용의 10%만 직원교육에 투자했다면 월마트를 계속 능가할 수도 있었을 것”이라고 말했다.3 3존 숄, <행복한 고객을 만드는 존숄의 고품질 서비스>, 김영사, 2000. 10 닫기  외형확장에만 치중하면서 고객불만을 야기하는 서비스 개선에 소홀한 K마트는 2002년 창립 40주년을 맞은 해에 법정관리를 신청했다.

미국의 린치버그대(Lynchburg College)의 토머스 나이슬리(Thomas Nicely) 교수는 인텔의 펜티엄칩을 탑재한 PC에서 고난도의 수학연산을 처리할 경우 오류가 발생할 수 있다는 사실을 발견했다. 이 사실은 여러 경로를 통해 널리 알려졌으며 인텔의 홈페이지에도 게재됐다. 그러나 인텔은 오류가 발생할 확률이 90억분의 1이고 일반 사용자는 2만7000년 만에 한번 정도 경험하는 오류임을 강조하며 네티즌들의 계속되는 지적에 소홀하게 대응했다. 인텔의 무성의한 대응에 고객의 항의는 폭증했고 펜티엄칩에 대한 기피현상으로 발전하게 됐다. 인텔은 오류가 지적된 지 6개월이 지나서야 비로소 상황을 위기로 인식하고 불량 칩을 교환해주기 시작했다. 기업은 위기를 이성적 시각에서 판단하려는 경향이 있어서 고객의 마음속에 자리한 비이성적 불안감을 이해하지 못하는 경우가 많다. 하지만 인텔 사례는 고객의 불만이 기업의 위기로 발전할 가능성은 항상 벌어지므로 언제든지 적극적으로 임하는 자세가 중요하다는 교훈을 남겼다.

2000년 6월29일 유키지루시유업의 저지방 우유를 마신 고객들이 식중독에 걸려 대거 입원하는 사건이 발생했다. 이 회사는 1955년에도 식중독 사건이 발생해 한 차례 세상을 떠들썩하게 했던 전력이 있었다. 그러나 회사 경영진은 2000년 식중독 사건이 재발했을 당시 책임회피에만 급급하면서 1주일을 허비했다. 간부회의에 참석한 소비자상담실장은 “원인도 분명치 않은 상태에서 과실을 인정할 필요가 없다”고 주장하기까지 했다. 식중독 피해자가 오사카에서 다른 지역으로까지 확산되고 제품도 저지방 우유에서 다른 우유 제품들로 확산되면서 피해자가 3600명으로 늘어났다. 일본 정부는 공장폐쇄를 명령하는 한편 유통 중인 유키지루시유업의 전 제품 판매중지 및 회수를 단행했다. 이 기간 이시가와 다츠로 사장은 한 번도 공장을 찾지 않았으며 기자회견마저 거절했다. 사장은 그해 7월28일 해임됐고 오사카 공장은 문을 닫았다. 유키지루시 몰락의 진짜 원인은 1955년에도 발생한 식중독사건의 교훈을 잊고 고객불만 관리에 실패했다는 데 있다. 회사의 몰락은 학습정신과 현장을 찾지 않는 장인정신의 결여가 만들어낸 합작품이었다.