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토머스 코칸 교수 인터뷰

서비스의 質 노사관계가 좌우

DBR | 27호 (2009년 2월 Issue 2)
항공 산업이 새로운 문제에 직면하면서 다시 비틀거리고 있지만 일부 전문가들은 여전히 수익성 있는 산업으로 보고 있다. 항공사의 노사 간 협력은 요즘과 같은 상황에서도 가능한 것일까. 오랫동안 이를 연구한 미국 매사추세츠공대(MIT)의 토머스 코칸 교수가 이에 대한 견해를 밝힌다.
 
항공사는 모든 사람이 한번쯤 개혁해 보고자 꿈꾸는 업종일 것이다. 그러나 ‘내가 운영했다면 지금보다 나았을 것’ 같은 대상인 레스토랑조차도 개선에는 엄청난 노력이 든다. 때문에 지금 항공사를 개혁하기 위해서는 평소보다 더 많은 노력을 기울여야 한다.
 
새로운 합병 추세, 비용 상승, 새로운 고객 불만 제기 등의 문제들이 과거 겪어보지 못한 도전을 요구하고 있다. 게다가 산업 전체의 임금은 2001년 이후 150억 달러나 하락했고, 종사자 사기는 썰물이 빠져나가듯이 떨어졌다. 항공관제 시스템 종사자들은 과중한 업무로 인한 과도한 스트레스에 시달리고 있으며, 산업 전반의 재건도 매우 어려워 보인다.
 
토머스 코칸 교수는 그레그 뱀버와 조디 하퍼 지텔, 앤드루 본 노던플리치 등과 함께 이 문제를 연구해 ‘하늘 위에서: 항공사가 직원 참여를 통해 성과를 개선하는 법(Up in the Air: How the Airlines Can Improve Performance by Enga-ging Their Employees, 코넬대 출판국, 2009년 1월)’이라는 저서를 최근 발간했다. MIT 슬론 경영대학원 경영학과의 조지 매버릭 벙커 석좌교수인 코칸은 오랫동안 직장 내의 관계에 대해 주도적으로 연구했다. 그는 항공 산업이 당면한 위협을 기회로 바꾸기 위해서는 노사관계를 완전히 전환할 필요가 있다고 주장한다. 코칸 교수는 항공 산업이 기회와 위협 사이에서 긍정적인 방향으로 가는 것이 그렇게 쉽지만은 않다고 말한다.
 
이번 인터뷰에서 코칸 교수는 이제까지 다뤄지지 않았으며 여전히 연구 중인 항공 산업 모델을 제시했다. 그는 항공 산업이 업무 현장의 협력 정도를 고려해야 하는 산업은 아니라고 설명했다. MIT 슬론 매니지먼트리뷰의 마이클 S 홉킨스 편집장이 인터뷰를 진행했다.
 
델타 항공과 노스웨스트 항공
콘티넨털 항공과 유나이티드 항공의 합병이 2008년 초에 보류됐다. 그러나 델타 항공과 노스웨스트 항공의 거래는 성사될 것으로 보인다. 성공할 것으로 보는가
궁극적으로 그리고 불가피하게 항공 산업의 합병은 더 많이 일어날 것이다. 그러나 델타와 노스웨스트가 문화적 차이, 종업원 관계의 차이, 노사 관계의 근본적인 차이에 대해 언급하지 않는다면 결국 합병에 실패할 수밖에 없다.
 
델타와 노스웨스트는 왜 이런 차이들을 관리하지 않는가. 양측 리더들이 이 문제를 이해하지 못하고 있는가
그들이 이 문제를 모르는 건 아니다. 관리자들은 항상 “우리는 이 문제를 기한 내 처리할 예정이다. 그러나 우선 합병과 관련된 재무적 문제 처리와 네트워크 정상화를 하고 난 이후에 직원과의 관계에 대해 생각해 볼 것이다”라고 말한다. 그러나 실제로 그들은 이 문제를 다뤄보지도 못한다. 이 문제를 다룰 때쯤이면 너무 늦다.
 
통합에 따른 문제가 있지만 그들은 합병이 어떤 혜택을 가져올 것으로 기대하고 있는가
그들이 우선적으로 생각하는 것은 노선 네트워크 통합에 따른 막대한 이익이다. 합병으로 상호간 네트워크에 접속할 수 있는 것이다. 이를 통해 상호 단점을 보완할 수 있을 것으로 보인다. 노스웨스트는 유럽 시장, 델타는 아시아 시장에 각각 접근할 수 있는 능력이 생긴다. 둘째로는 조직이 연계되고 항공사 운영과 관련한 간접비용이 감소하면 효율성이 커지기 때문에 상당한 비용 절감을 이룰 수 있다고 생각하고 있다.

그들이 조직 통합을 실제 어떻게 추진할 것으로 보는가. 델타나 노스웨스트 가운데 어느 한 쪽이라도 당신이 설명하는 종류의 문화적 이슈를 다룰 것이라고 생각하는가
최근까지 그 어느 쪽도 문화적 문제들을 다루는 데 성공한 적이 없다. 노스웨스트는 업계에서 가장 적대적인 노조 관계로 유명하다. 델타는 조종사들과의 관계가 원만하지 않지만 비노조 직원이 많다. 이 둘을 통합하려면 단일한 종업원 관계와 노사 관계 절차를 통해 전 종업원을 통합해야 한다. 그런데 둘 중 어느 쪽도 이를 어떻게 해야 하는지 모른다.
 
항공 산업에서 특히 종업원 관계와 문화가 중요한 이유는 무엇인가
수십 년 동안 항공사에 대해 연구한 결과에 따르면 수준 높은 참여와 훌륭한 노사 관계 시스템은 생산성과 서비스 품질을 향상시키는 데 중요한 요인으로 작용했다. 생산성은 수익성을 높여 준다. 항공 산업에서 생산성을 높이기 위해서는 직원들에게 2가지가 주어져야 한다. 첫째, 종업원들이 손님을 위해 문제를 해결할 수 있도록 자유재량을 부여해야 한다. 즉 그들이 최일선 현장에서 문제를 바로 해결할 수 있도록 동기부여가 되는 권한을 주어야 한다. 둘째, 노사간에 평화가 있어야 한다. 새로운 노동계약으로 인한 장기간의 갈등이나 태업, 병을 이유로 한 비공식 파업, 동맹 파업 등이 없어야 한다.
 
비용이 주도하는 산업에서는 생산성이 가장 중요하다. 항공 산업에서는 종업원 문제와 관련해 선순환의 길과 악순환의 길이 있다. 어떤 길을 선택할 것인가는 각자의 몫이다.
 
종업원 관계 문제를 잘 해결한 항공사는 있는가
몇 군데 있다. 사람들이 항상 언급하는 가장 훌륭한 사례는 사우스웨스트 항공이다. 사우스웨스트는 업계에서 노조를 가장 잘 조직한 항공사다. 25년 동안 재무 성과를 훌륭하게 거둬왔으며, 노사관계도 훌륭하게 유지하고 있다. 공항 내 항공기 회전율을 높인다는 전략적인 목표를 두고 회사가 종업원 및 노조와 매우 명확한 파트너십을 구축했기 때문이다. 이 목표는 회사 운영 시스템이 목적을 달성하는 데 부합되도록 세워졌고, 모든 사람이 합심하도록 했으며, 복잡한 업무 규칙을 피해갈 수 있도록 만들었다.
 
또 다른 사례도 있다. 콘티넨털 항공은 1980년대와 1990년대 초에 프랭크 로렌조가 이끈 파산과 잇따른 두 번째 파산, 노조와의 대립 및 노조 분쇄 시도 등 재앙과 같은 시절에서 벗어나 회복했다. 1994년에 새로 들어선 경영진은 과거의 전략이 맞지 않음을 파악하고 “우리는 사우스웨스트에서 배우겠지만 우리 식대로 해나갈 것이다. 우리는 좀 더 복잡한 항공사다. 대도시 터미널 집중 방식으로 이뤄져 있다. 우리는 종업원과의 관계를 재구축해 그들과 효과적으로 커뮤니케이션하고, 일종의 공용 재무성과급 제도를 도입해 직원들의 삶의 질을 향상시키는 동시에 경영 목표를 달성하도록 하겠다. 우리는 이를 노조와의 파트너십을 통해 추진할 것이다. 그러나 생산성을 저해하는 복잡한 업무 규칙은 피해갈 것이다”라고 밝혔다.
 
저서에서 밝혔듯이 항공 산업은 2001년 이후 일자리 10만 개가 없어지고, 손실은 300억 달러 발생했다. 직원에게 좋은 일자리와 임금, 회사와의 성공적인 파트너십이 필요한 때라고 언급했는데 이 부분이 궁금하다. 수익을 내지 못하고 감원만 하는 산업에서 어떻게 이런 일이 가능하겠는가
무엇보다 일자리와 임금에 대한 근본적인 조정이 이뤄져야 한다. 운영 가능한 최저 수준까지 인력을 줄여야 한다. 시간이 지나 산업이 회복되면 생산 능력이 수요 수준에 근접하고, 수익이 커져 종업원 참여가 늘어나는 등 신뢰가 재구축될 것이다. 그러면 “우리가 개선되는 만큼 종업원들에게 보상할 수 있다”고 말할 수 있는 보상 체계를 갖출 수 있다. 조종사들은 2000년에 받던 최고 임금을 다시 받을 수 없다. 승객 서비스 담당 직원과 다른 직원들도 이전에 받던 수준의 임금으로 돌아갈 수 없다. 종업원 보상체계를 다시 구축하지 않으면 항공 산업은 새로워질 수 없고, 다시 성공하기도 어렵다.
 
사우스웨스트와 라이언 항공
성공한 항공사의 성장과 관련해 2가지 다른 성장 경로를 제시했다. 이 가운데 한 가지만이 항공 산업의 미래를 만드는 데 가장 올바른 방식으로 보인다. 성공적인 경쟁 모델은 무엇인가
세계에서 재무적으로 가장 성공한 항공사 2곳은 유럽의 라이언에어 지주회사와 미국 텍사스에 본사를 둔 사우스웨스트 항공이다. 둘 다 낮은 단위 비용을 강조한다. 저비용에 서비스를 제공하고 있는 것이다.
 
기본적인 차이는 라이언에어는 노동 비용을 최소화하고, 종업원들을 쥐어짜며 가혹한 업무 조건을 적용해 이직률을 높여 이를 달성한다. 이에 따라 시간이 지나도 비용이 늘어나지 않는 구조를 만들었다. 반면에 사우스웨스트는 생산성 향상과 종업원 충성도를 통해 이를 달성한다. 따라서 종업원 근속 연수가 길고 종업원의 기술과 지식을 이용해 고객 서비스 니즈에 부응한다. 종업원의 아이디어 활용을 극대화하는 업무 시스템과 문제를 해결하고 재무 계획 목표를 달성하는 신중함으로 성공적인 항공사를 만든 것이다. 사우스웨스트는 이로 인해 포춘의 ‘미국에서 가장 일하기 좋은 100대 직장’에 선정되기도 했다.
 
그러나 라이언에어는 종업원을 쥐어짜고 노조 측과 끊임없이 분쟁하면서 최저 복지 혜택과 임금으로 재무적 성공을 달성했다. 재무적으로 성공했지만 종업원들의 직무 경험 차원에서는 전혀 성공하지 못했다.

라이언에어가 임금을 지속적으로 하향조정한다고 했다. 사우스웨스트의 임금 수준은 업계 표준과 비교해 어떠한가
미국의 산업 표준에 따르면 사우스웨스트 직원의 임금 수준은 가장 높은 편에 속한다. 사우스웨스트는 파산했거나 임금을 삭감했거나 파산을 면하기 위해 임금을 삭감한 유나이티드·아메리칸·노스웨스트 등 기존의 항공사들을 제치고 최고 수준으로 이동했다. 그 항공사들이 임금을 인하할 때 사우스웨스트는 임금을 내리지 않았기 때문에 중간 수준이던 임금이 최고 수준으로 올라서게 된 것이다.
 
이제 사우스웨스트의 임금은 최고 수준이다. 이것이 그들에게 문제가 될 수 있다. 임금이 너무 높으면 경쟁력이 약화될 수 있기 때문이다. 과연 임금이 높은 상황에서도 이전과 같은 수준의 종업원 책임감과 참여, 충성도를 유지할 수 있을지 주목된다. 그들은 몇 가지 도전에 직면할 것이다. 어떤 조직도 완벽하지 않다. 완벽해 보이는 어떤 것도 영원히 지속되지 않는다. 그러나 사우스웨스트는 25년 동안 성공적으로 생존해 왔다. 그들은 계속해서 이 문제를 열심히 해결할 것이다. 내 희망과 예상으로는 앞으로 몇 년 안에 해결책을 찾아 종업원들의 노력을 지속적으로 이끌어낼 것으로 보인다.
 
종업원들이 개인의 임금 성장이 한계에 다다른 것을 인식한 상황에서 회사는 종업원과 이익을 공유하는 방법을 찾아야 하는가
그렇다. 그들은 이미 일종의 이익 공유를 하고 있다. 이를 더 확장하면 된다. 이는 회사와 종업원, 즉 노사 양측에게 매우 어려운 선택이 될 것이다. 그러나 지금보다는 훨씬 더 이익을 공유하는 방향으로 나아갈 것이다. 시간이 지날수록 어느 정도의 임금 인상 여지가 있다. 이때 산업 내의 다른 기업보다 너무 앞서가지 않도록 주의해야 한다.
 
최근 많이 설립된 소규모 항공사와 마찬가지로 라이언에어는 비교적 신규 진입자다. 신규 진입 기업들이 라이언에어나 사우스웨스트처럼 종업원과의 관계를 돈독하게 하기 위해 노력하고 있다고 보는가
거의 모든 신생 기업이 사우스웨스트를 본받으려고 노력한다. 이 기업이 혁신의 모범이기 때문이다. 라이언에어마저도 사우스웨스트에서 배운 것이 있다고 할 정도다. 모든 신생 기업은 더욱 책임감 있는 종업원을 두고, 종업원 참여를 늘리며, 직원들이 항공사의 대표로서 고객을 대하도록 함으로써 이를 달성하려고 한다. 이론적으로 사우스웨스트의 그런 점은 본받을 만하다. 각종 기술 및 IT 인프라를 잘 활용하고 항상 사업의 초점을 잃지 않았기 때문에 사우스웨스트는 한 종류의 비행기만 운항하고 단일한 교육 훈련을 시켜 비용을 절감했다. 이런 전략은 다른 기업이 채택하지 않고 있다.
 
모든 항공사가 사우스웨스트처럼 노조를 허용하고 있지는 않다. 노조가 있을 것이라고 생각하는 유럽 국가에서도 실제로는 그렇지 않다. 바로 이 점이 라이언에어의 차이점이다. 라이언에어는 사우스웨스트의 몇몇 특성을 받아들였다. 그러나 “우리는 이 가운데 중요한 골자만 시행할 것이다. 노조는 받아들이지 않는다는 점을 분명히 하겠다. 우리는 노조를 허용하지 않을 것이고 임금을 낮춤으로써 노동비용을 지속적으로 낮출 것이다”라고 말했다. 이는 높은 이직률과 유럽 노조 및 일부 노동 관련 단체와의 분쟁을 감수하겠다는 뜻이다. 실제 그들이 ‘에어 링거스 그룹’을 인수할 때 아일랜드에서 분쟁이 있었다. 심지어 정치 세력이 분쟁에 대한 재심 청구를 막고, 라이언에어의 활동이 다른 국가로 확산되는 것을 막으려고 한 적도 있었다. 라이언에어는 사우스웨스트와 매우 다른 방법으로 비용을 낮추는 데 성공하고 있다. 그러나 비즈니스 모델에 대한 선택 및 집중과 관련해서는 사우스웨스트를 본받고 따라 하고 있다.
 
노조화 할 것인가 말 것인가
누군가가 “나는 새로운 글로벌 항공사를 시작하려고 한다. 나는 직원들과 올바른 관계를 어떻게 확립할 수 있는지 생각하고 있다”라는 말을 한다고 상상해 보라. 이 사람에게 노조화를 권하겠는가
기업에 노조를 만들라고 권하지는 않겠다. 대신 경영 목적과 비즈니스 모델, 구축하고자 하는 직원들과의 관계 등을 투명하게 밝히고 직원들과 이를 이루기 위해 함께 노력하라고 충고하고 싶다. 또한 노조가 만들어지기 시작하거나 직원들이 노조를 결성하는 데 관심을 보이면 그들의 권리를 존중하고 과정을 존중해야 한다. 이런 과정에서 노조가 결성된다면 이는 최종 목표를 이루기 위한 과정일 뿐이라고 생각해야 한다. 노조가 결성되지 않는다면 당신은 그런 방식으로 경영하면 된다. 노조가 있든 없든 당신은 경영할 수 있다.
 
나는 당신이 정말 원하는 것이 직원들을 참여시키는 것, 이것이 개인적으로든 그룹으로든 때로는 종업원 전체적으로든 직원들을 참여시키는 것이라고 믿고 있다. 따라서 당신은 그들의 생각을 실천하며 직원들의 생각을 듣고 있다는 사실을 확신시켜야 한다. 또 직원들이 “이봐, 당신은 우리를 공평하게 대하지 않는 것 같은데” 또는 “당신들이 여기서 이렇게 해주면 생산성이 더 향상될 것 같은데 이를 위해 당신들이 투입하지 않은 자원이 필요해. 그래서 말인데 이렇게 해보는 게 어때”와 같은 말을 자유롭게 하면서 경영진에게 문제점을 지적할 수 있다는 점을 확실히 해야 한다. 이렇게 문제점이 공개되면 모든 직원이 함께 참여할 수 있다. 이것이 그들에게서 가치를 끌어내는 방법이다.
 
노조를 만들지 않고 이런 접근법을 적용한 사례는 있는가
젯블루 에어웨이가 대표적이다. 이 회사는 2000년에 무노조 기업으로 세워졌지만 직원들의 참여를 이끌어냈다. 현재 몇 가지 어려움도 있고 운영상 문제도 있지만 대체적으로 전 종업원이 잘 훈련돼 있으며 참여도도 높고 열심히 일한다. 그리고 운이 좋아서가 아니라 그들의 고객 서비스도 아주 좋은 평가를 받고 있다. 그것은 그들이 하고 있는 방식을 믿기 때문이다. 그들이 완벽하다는 뜻도 다른 기업이 어려움을 겪고 있지 않다는 얘기도 아니다. 노조가 조직되려고 할 때 무슨 일이 일어날지는 나도 잘 모른다. 그러나 지금까지 이 회사는 수준 높은 직원들을 유치하는 데 성공했으며, 이들을 참여시키고 유지하는 데도 성공적이었다.
 
항공 산업의 미래
항공 산업이 앞으로 어떻게 될 것이라고 생각하는가
3가지 시나리오가 있다. 첫째는 가장 부정적이며 발생 가능성이 높은 것으로, 현 상황이 지속되는 것이다. 현재의 상호대립적 관계가 지속되면 앞으로 최악의 상황이 닥쳐올 것으로 생각된다. 2010년부터 항공 산업의 고용 계약 만기가 도래한다. 항공사들이 파산하면서 대부분 같은 시기에 조종사와 화물취급인, 승무원들의 고용 승계가 이뤄졌기 때문에 고용 계약 만기가 같은 시기에 도래하는 것은 항공 산업 역사상 처음 있는 일이다.
 
이렇게 되면 사기가 매우 떨어진 직원들의 억눌렸던 요구 사항이 한꺼번에 폭발할 것이다. 과도한 스트레스에 시달리는 항공관제 시스템 종사자들도 있다. 업계는 퇴직하는 이들을 대체할 만큼 충분하게 항공 관제사를 고용하지 못하고 있다. 이런 모든 문제가 한꺼번에 터져 시스템이 붕괴되는 가상적인 재난 상황은 업계 스스로 자초한 일이다. 현재 산업 내에는 사기가 매우 저하된 종업원이 많기 때문에 이 시나리오 발생 가능성은 높다.
 
둘째 시나리오는 무엇인가
둘째 시나리오는 좀 더 긍정적이다. 회사별로 직장 내의 이러한 문제점들을 해결하는 것이다. 논의 중인 합병 건들은 이를 시도하기 위한 자연스러운 기회다. 노스웨스트와 델타가 “우리는 이제 다른 접근법을 사용할 것이다. 합병하는 동안 우리는 종업원을 참여시키는 경영계획을 수립할 것이고, 합병된 조직 내에서 누가 누구를 대표하는지 파악할 것이며, 관리자 및 노조 지도자들이 경영진과 함께 노력해 하나의 긍정적인 직장 문화를 구축할 수 있도록 노력할 것이다. 우리가 수익성을 다시 회복하기 시작할 때 종업원들이 이전에 본 손실을 단계적으로 다시 얻어갈 수 있도록 계약을 협상할 것이다”라고 말한다면 훨씬 더 긍정적인 시나리오가 전개될 것이다. 1, 2개 회사가 이렇게 해서 성공한다면 다른 회사들에도 압력을 주게 될 것이다.
 
더 희망적인 시나리오도 있는가
셋째 가능성은 현명한 교통 정책 수립으로 정부 개입을 얻어내는 것이다. 정부가 “이것은 재앙이다. 항공 산업은 국가 안전과 경제 전반에 매우 중요하다”고 말하도록 하는 것이다. 항공 산업은 이러한 이슈들을 처리하기 시작했으며, 이를 해결하는 데 절대적으로 필요한 리더십을 갖추기 시작했다는 점을 확실하게 알려야 한다. 정부는 지금도 혼란이 계속되도록 방치하고 있다.
 
물론 항상 그런 것은 아니다. 이전에 어떤 정부 지도자는 이런 말을 했다. “우리는 항공 산업의 성과 개선을 이뤄왔다. 종업원 관계는 이 과정의 일부이며, 전반적인 교통 정책의 일부분이다. 우리는 이 문제들을 처리하고 있다고 주장하고 싶다.” 정부 관료들은 원한다면 그렇게 할 수 있는 여지가 있다. 기업이 이러한 이슈들을 해결하는 비즈니스 계획을 발표할 때까지 합병을 중단시킬 수도 있으며, 필요한 사회간접자본에 대한 투자를 중단할 수도 있다. 이것을 당근으로 활용할 수도 있다. 이런 종류의 정책이야말로 변화를 야기하고, 더욱 지속 가능한 항공 산업을 만들 수 있는 정책이라고 생각한다.
 
다시 규제하자는 것은 아닌가
어떤 형태로든 규제를 말하는 것은 아니다. 누가 어떤 시장에서 운항할 수 있고, 어떤 회사가 산업에 진입할 수 있는지를 결정하는 식의 규제를 해서는 안 된다. 이것은 잘못된 것이다. 성공적인 항공 산업이 되기 위해 인적 자원을 전반적인 산업 구조의 일부분으로 반영하는 현명한 항공 교통 정책에 대해 얘기하는 것이다. 우리는 다른 산업의 사례에서 이를 많이 보아왔으며, 항공 산업도 해낼 수 있을 것이라고 생각한다.
 
항공 산업에서 일어나는 변화가 다른 산업에서도 발생할 것이라고 보는가. 노사가 관계를 맺는 방법에 맞춰 환경이 변하고 있는가
우리는 서비스 경제 시대에 살고 있다. 서비스 경제에서는 적극 참여하고, 훈련과 교육이 잘 돼 있으며, 동기 부여된 노동력이 없으면 품질 높은 서비스를 받을 수 없다. 이제 이러한 환경을 지원하는 경영 시스템을 갖춰야 하며, 직원들에게서 이런 능력을 도출해 내야 한다. 또 노사관계 관리 정책이 필요하며, 이를 지원하는 환경을 마련해야 한다. 나는 이 문제들이 점점 더 가시화될 것이라고 생각한다. 헬스케어 산업과 같이 품질 향상과 비용 통제가 특히 필요한 산업에서는 이 문제가 더욱더 가시화될 것이다.
 
국가가 건강 산업에 대해 논의하기 시작하면 노동력을 구축하는 방법에 대한 문제도 드러날 것이다. 서비스 영역 외에 석유 정제, 석유화학 공장, 원자력 발전소, 항공관제시스템과 같이 ‘수준 높은 신뢰성이 요구되는 조직’에서 이러한 문제가 대두되고 있다. 이들 산업은 신뢰성 구축과 성과 향상을 위해 안전 문화가 매우 중요하다.
 
마지막으로 나는 미국의 노동계가 이러한 변화된 노사관계를 요구할 것이라고 생각한다. 우리는 지금까지 약 20년 동안 임금 인상 없이 정체된 임금을 받고 있다. 가계소득 하락을 막기 위한 유일한 방법으로 아내와 어머니 등 여성 노동력을 대폭 늘렸지만 이제 불행하게도 더 이상 추가시킬 노동력이 없다. 더 많은 수입을 받을 수 있는 방법이 고갈된 것이다. ‘일하는 사람들의 실제 수입을 어떻게 개선할 것인가’에 대한 질문을 이제 가져야 한다. 이에 대한 답은 생산성을 향상시켜 그 수익을 공유하는 방법을 찾는 것이다. 이 문제를 전면으로 제기할 압박이 곧 닥칠 것이다.
 
항공 산업에서 최고 품질의 노사관계 관리 활동이 생산성을 몇 퍼센트나 개선할 것이라고 생각하는가
다양한 산업의 결과를 살펴보면 최고 품질의 노사 관계를 유지하고 있는 기업과 표준적인 노사관리 관계를 보유한 기업 간에 2035%의 생산성 차이가 나는 것을 알 수 있다. 이는 엄청난 수치다. 이 간격을 줄이기 위한 노력은 하루아침에 이루어지는 일이 아니다. 지속적인 노력과 시간 및 에너지가 필요하다. 그러나 그 보상은 상당히 크다. 일부 산업에서는 성과가 훨씬 더 커질 수도 있다. 또 낮은 성과를 내고 있는 일부 기업들은 2배의 성과를 낼 수도 있다. 그러나 이러한 수익을 달성하기 위해서는 경영 시스템과 노사관리 관계 시스템의 거대한 변화가 필요하다. 이를 달성하기 위한 에너지와 리더십은 또 별개 문제다. 그러나 여기에 성과를 달성할 수 있느냐가 달려 있다.
 
[GP TIP] 사우스웨스트항공은 반미국적인가?
 
상대적으로 높은 임금임에도 단위 비용을 지속적으로 하락시키는 탁월한 생산성 덕분에 사우스웨스트 항공이 성공했다고 분석했다. 거의 모든 신생 기업이 사우스웨스트를 본받으려고 하지만 따라 하기 어려운 이유는 무엇이라고 보는가.
 
사우스웨스트의 모델이 경영 스타일 측면에서 어떻게 보면 반미국적 측면이 있기 때문이다. 미국 관리자들은 일반적으로 간섭하고 통제하는 편이다. 또 사업가적이며 활동을 조직하는 편이다. 그들은 종업원들을 실질적으로 참여시킬 필요가 없다고 생각한다. 노조와 함께 노력해야 할 필요가 없다고 생각하는 것이다.
 
나는 이것이 미국 경영 문화의 일부이며 극복해야 할 문제라고 생각한다. 기업은 종업원과 그들의 대표를 파트너로 여기고 그들을 책임져야 한다. 단순히 ‘노사 관리 협력’을 추구하라는 뜻이 아니다. 훨씬 더 협력해야 하고, 신뢰받는 직장 환경을 구축해야 하며, 훨씬 더 많은 경영 방식에서 협력해야 한다. 종업원들은 문제를 해결하면서 관리자들과 친해져야 하고, 기업의 비즈니스 모델과 일치하는 상호 해결 방안을 찾아야 한다. 이를 통해 생산성 향상을 꾀할 수 있으며, 고객 서비스 품질도 향상시킬 수 있다.
 
기업의 리더는 종업원들이 “이 회사는 진정으로 참여를 장려하고, 동기를 부여하며, 공정하게 대우하는 직장이다”라고 말할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 리더들이 이렇게 하면 비용·생산성 측면은 물론 임금 측면에서 상호 이익이 발생할 것이다. 이를 위해서는 경영 철학이 필요하다. 미국은 이 부분이 부족하다. 미국의 노동 정책이나 교통·사법 당국도 관리자에게 이를 강조하지 않는다. 그러나 앞으로 협력적인 직장 모델을 광범위하게 확산시키려면 이러한 변화가 필요하다.
 
 번역 오영건 kwonoy@hotmail.com
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